Bilgi kültürünü birleştiren bir organizasyonun muazzam bir avantajı vardır. Başka bir alana doğru herhangi bir adımdan önce farkedilemez. Tıpkı sağlık ve hasta bakımı kültürü olmayan bir hastane oluşturmak imkansız olduğu gibi, eğer şirket asimile edilmiş bir bilgi kültürüne sahip değilse, herhangi bir entelektüel sermaye yönetimi modeli düşünemezsiniz.
İş kültürü, teknolojik faktörlerden ziyade sosyal faktörlerle bağlantılıdır, aslında entelektüel sermaye şirketleri, teknolojik çözümler yerine sosyal çözümler ve teklifler sayesinde tanınırlık kazanmıştır. Xerox bunu kolayca anladı gibi görünüyor, çünkü Enrique Cervetti için "bilgi yönetimindeki başarının makine ve teknoloji ile pek bir ilgisi yok, süreç% 90 sosyal ve% 10 altyapı."
Teknoloji, insanın bir desteği olduğu ve insanların görevlerini düzene sokması için bir kaynak olarak kullanıldığı için şirketler, insan bağlantısını modem veya diğer herhangi bir teknolojik unsurla olan bağlantıdan daha fazla ayrıcalıklı kılmalı, en azından bu şirketlerin gösterdiği özellik bilgi yönetiminde başarılı olan Yerleşik bir kültür yoksa, intranet, sanal forumlar, sanal veritabanları, web vb. İşe yaramaz.
Kimya ve farmakoloji sektöründe önde gelen bir Fransız şirketi olan Rhone-Poulenc SA, bir şirket işletmek için yaratıcılığı ve yeniliği teşvik eden bir şirket kültürü oluşturmanın şart olduğuna inanıyor. XXI yüzyıl. Şirketin genel müdürü Peter Neff, şirketin başarısının insanlara bağlı olduğunu ve şirketin gelecekteki başarısının, ölçütlerin, algıların birikiminden oluşan kolektif bilgeliği kullanma yeteneğine bağlı olacağını savunuyor. tüm çalışanların deneyimleri, sezgileri ve zekası.
Bir bilgi kültürünü birleştirmek de çeşitli dezavantajlar ve sorunlar ortaya çıkarır. En yaygın olanı, insanların bildiklerini başkalarıyla paylaşmamaları için doğal içgüdüsüdür. Bu belki de herhangi bir bilgi yönetimi uygulamasını uygulamaya çalışan insan kaynakları departmanlarının karşılaştığı temel sorundur. Ayrıca, en iyi durumda, insan sermayesi bilgi birikimi yerine bilgi edinmeye daha yatkındır. Bilginin güç olduğu doğrudur ve bu yukarıdakileri kısmen açıklamaktadır, ancak başka kültürel faktörler de vardır.
Nedeni teorik olarak basit görünüyor, insanlar sahip oldukları bilgiyi paylaşmıyorlar çünkü onları "motive" eden bir "güdüsü" yok. Pratik bir bakış açısından daha karmaşık görünüyor, bu yüzden üç ana nedeni göreceğiz:
İnsan kaynakları bilgiyi paylaşmaz:
1. Başka birinin bu bilgilere ihtiyacı olduğunu bilmiyorlar
2. Bilgiyi yaymaya elverişli alan ve kaynak eksikliği var
3. Sahip oldukları birikmiş bilgileri paylaştıkları için ödüllendirilmez veya tanınmazlar.
Bilgiyi teşvik etmek için alanlar ve kaynaklar sağlayarak insanların bildikleri her şeyi ifşa etmeye istekli olduklarını görüyoruz. Bir Japon ilaç şirketi, insanların çay için bir araya gelmeleri ve resmi olmayan bir şekilde veri ve bilgileri paylaşmaları için özel bir oda kurdu. Diğer şirketler, herkesin istediği bilgi ve konuya erişebildiği sanal kütüphaneleri bir araya getirdi. Dijital sarı sayfalar, profesyonelleri aramak ve böyle bir görevi kimin yaptığını veya uzmanın kim olduğunu bulmak için mükemmel bir alandır.
Tanıma, bizi devam ettirmeye iten bir teşviktir. Tanıma ucuz olmak zorunda değildir. Konuyla ilgili deneyim ve araştırmalar, halkın tanınmasının insanlar için parayla bağlantılı olandan daha fazla değere sahip olduğunu göstermektedir.
Şube müdürü, develeri toplantılarda insanlara atarak onlara teşekkür etmenin bir yolu olarak kullanır. En çarpıcı şey, kimsenin şekerleri yememesidir, ancak toplantılara bilginin iyi katkısının kanıtı olarak onları masanın üzerinde bırakırlar. Başka bir yönetici, oyuncak itfaiyeci kaskını yeni ve yenilikçi bilgi ile bir 'yangın' koyduğunda ödül olarak verir, bu kasklar çalışanlar arasında gururla sergilenir
Bunlar bilgiye bağlı bir kurum kültürünün sonuçlarıdır, ancak nedenler çok daha güçlüdür ve diğer tutum yönleriyle bağlantılıdır. İnsan sermayesinde tutumların önemi hakkında konuşur ve onları insan sermayesinin tabanına yerleştirirsek, şirket içindeki kültürü belirleyen bireysel tutumların toplamı olduğunu söyleyerek özetleyebiliriz. Daha spesifik olmak gerekirse, burada bir paket sigaram var, bir tarafta "Sigara içmek sağlığa zararlıdır" diyor. Bu endikasyona rağmen ……. hala kaç kişi sigara içiyor? Bir şirkette, çalışanlara "Bilgiyi paylaşmaları gerekir" derseniz, bunu etkili ve inançtan kaç kişi yapacak?
Üyelerin her birinin mahkumiyetinden esinlenen bir kurum kültürünün varlığı, yönetimden dayatma ile uygulanan bir kurum kültüründen çok daha verimlidir ve bilgiyi yönetmek için herhangi bir uygulama uygulanırken bu husus dikkate alınmalıdır..
© Pablo L. Belly Tüm hakları saklıdır. Bu makale, içeriğini değiştirmediği ve ticari amaçlarla kullanmadığı sürece yeniden dağıtılabilir, iletilebilir, kopyalanabilir, yazdırılabilir veya alıntılanabilir. Bu notun yanı sıra Belly Knowledge Management International şirketinin adını ve yazarı Pablo L. Belly, [email protected] e-posta adresi ve www.bellykm.com adresini de eklemelisiniz.
