Küba Tarım Bakanlığı, genel hedefleri arasında, ülkede meydana gelen yapısal değişikliklere uygun olarak, ülkedeki Ekonomik ve Sosyal Politika Kılavuzlarının Uygulanması sonucunda, entegre bir eğitim sistemi geliştirmektir. Parti ve Hükümet. Bu plan, kooperatif ve çevre yönetimi ile ilgili hususlar da dahil olmak üzere, Agronomi, Veterinerlik, Endüstriyel ve Gıda Teknolojisi, Ekonomi, Yönetim ve Yönetim alanlarında eğitim ve yeniden yeterlilik kazanmayı amaçlamaktadır. Bu amaçla, mezun olduktan sonra, söz konusu Bakanlığa ait kuruluşlarda iş eğitimine katılan ve profillerine ilişkin pozisyonları işgal eden orta düzey profesyonellerin eğitimine önemli kaynaklar tahsis edilmektedir.
Bu nedenle, bu çalışmada, üç Küba örgütünün orta düzey kursiyerlerinin kariyer gelişimi için bir Prosedür tasarımı yapılmıştır. Bunlardan ikisi tütün şirketi, diğeri ise gıda, sebze ve tahılların üretimi, depolanması ve ticarileştirilmesine adanmıştır. Araştırma, bu konuyla ilgili bibliyografik bir incelemeye, belgesel analizlere, çeşitli araçların uygulanmasına ve işlenmesine dayanmaktadır. Temel sonuçlar, tarım sektöründe eğitim almış olanların kariyer gelişim süreçlerini kolaylaştıran unsurların sistematikleştirilmesiydi. Prosedürün tasarımının temel temeli, yetkinlikler tarafından yönetilmesidir. Organizasyonel yetkinliklerin tanımlanmasından yetkinlik profilleri ve gelişim haritalarının tanımlandığı,kariyer gelişimi için kişiselleştirilmiş bir öneriye izin veren süreç ve konum.
ANAHTAR KELİMELER. Kariyer gelişimi, Yetkinlik yönetimi, Prosedür, Kariyer gelişim haritaları.
ANAHTAR KELİMELER: Kariyer Geliştirme, Yetkinlik Yönetimi, Prosedür, Gelişim kariyeri haritaları.
GİRİŞ
Küba Komünist Partisi VI Kongresi'nde, Partinin ve Hükümetin Ekonomik ve Sosyal Politikası Kılavuzları, özellikle Tarımsal Sanayi Politikasına atıfta bulunan VII. Bölümde, sektördeki işgücünün değiştirilmesine özel önem verilmektedir., yeni işçilerin katılımını, kalıcılığını ve istikrarını ve onların kesin aile yerleşimlerini teşvik etmenin yanı sıra başka bir istihdam yöntemi olarak intifa edilecek arazinin gençlere devredilmesini sağlayacak önlemler önermek.
Küba Tarım Bakanlığı, genel hedefleri arasında, ülkede gerçekleşen yapısal değişikliklere uygun olarak, Agronomi, Veterinerlik, Endüstriyel Teknoloji alanında eğitim ve yeniden yeterlilik sağlamayı amaçlayan kapsamlı bir eğitim sistemi geliştirmiştir. ve kooperatif ve çevre yönetimi ile ilgili hususları içeren Gıda, Ekonomi, Yönetim ve Yönetim.
Bu amaçla, mezun olduktan sonra, söz konusu Bakanlığa ait kuruluşlarda iş eğitimine katılan ve profillerine ilişkin pozisyonları işgal eden orta düzey profesyonellerin eğitimine önemli kaynaklar tahsis edilmektedir. Bu aşamanın sonunda, mevcut işgücünün ihtiyaçlarına bağlı olarak kuruluşlarda devam edebilir veya etmeyebilir. Profesyonel olarak eğitimleri talep edilen talebe cevap verirken, eğitildikten sonra terk edilirlerse, eğitim aşamasında edinilen bilgi ve deneyimlerle birlikte yatırılan kaynaklar kaybedilecektir.
Bu, bu sektöre ait kuruluşların, gıda güvenliğinin sağlanmasına katkıda bulunan etkili ve verimli bir insan sermayesini garanti etmek için iş gücünü motive eden ve koruyan mekanizmaları aramasını sağlar.
Bu nedenle, araştırmanın temel amacı, bu Bakanlığa ait üç kuruluştan orta düzey kursiyerlerin kariyer gelişimi için bir prosedür tasarlamaktı.
Araştırma, belge inceleme, doğrudan gözlem, anketlerin uygulanması ve incelenen kuruluşların yöneticileri, çalışanları ve kursiyerleriyle görüşmeler gibi teknik ve araçların kullanımına dayanmaktadır. Konunun bibliyografik incelemesine dayanmaktadır. Prosedür kavramının temelini oluşturan teorik-referans yönlerinden bazıları aşağıdadır.
YETKİNLİK YÖNETİMİ VE KARİYER GELİŞİMİ İLE İLGİLİ BAZI REFERANSİYEL KURAMSAL YÖNLER.
Yetkinlikler, bir işte başarılı bir şekilde hareket etmeyi sağlayan doğuştan veya edinilmiş özellikler olarak kabul edilir, kuruluş içindeki gözlemlenebilir davranışlarda takdir edilmelidir. Yetkinliklerin belirlenmesi, performansın seçimi, eğitimi ve değerlendirilmesine, yani bir şirketteki insan kaynaklarının kapsamlı yönetim sistemini oluşturan farklı alt sistemlere uygulandığında gerçekleşir. (Lorenzo, 2011)
Bazı yazarlar için, yetkinlik temelli yönetim insan yeteneğinin yönetimi için ayrılmaz bir model oluşturur ve bu da çalışma organizasyonuna değer katan yeterliliklerin tanımlanmasını, kazanılmasını, güçlendirilmesini ve geliştirilmesini teşvik eder ”. (Savaş 2011)
Kendi adına, (Cuesta, 1997) “Yetkinlik yönetimi esasen gelişime, insanların gelecekte neler yapabileceklerine odaklanmaktadır” inanmaktadır. Bu yazar, iş yeterliliğinin ilginç bir tanımını sağlar: bunları, deneyimle ilişkili, insanlarda temel bir özellik olarak görür; bu, bir eğilim olarak, belirli bir organizasyon kültüründeki bağlamsal bir işteki başarılı eylemlerle nedensel olarak ilişkilidir.
Yapılan çalışmalar, iş yeterliliklerinin gelişiminin personelin gelişimine paralel olarak yapılması gerektiğini teyit etmemizi sağlar: duygusal dengenin sistematik olarak birleştirilmesi, diğer yaklaşımları kabul etmeye karşı direnç, başarısızlıklara rağmen sıkılık ve buna yanıt vermek ve buna yanıt vermek için iyimser bir his. günlük problemlere, her kuruluşun durumunun getirdiği sınırlar dahilinde doğacak tatmin edici bir çalışma projesi için gerekli girdileri içerirler.
İstişare edilen bibliyografyaya göre, kariyer gelişimi 1970'lerde başladı, ancak son on yılda önemli bir patlama yaşadı. Başlangıçta, kuruluşlar bu süreci çalışanların ifade ettikleri bireysel ihtiyaçları göz ardı ederek yalnızca kendi ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlattı. Zamanla, iki değişkenin birleşmesi sonucu bir değişiklik meydana gelmiştir: bir yandan, çevre tarafından kuruluşlar üzerindeki rekabet baskısı; diğer taraftan, işçilerin mesleki gelişim ve beceri geliştirme fırsatları ile ilgili talepleri. (Russel, 2011)
Bazı yazarlar, kuruluşun stratejik planıyla uyumlu bireysel bir stratejik planın tasarımını kilit bir unsur olarak değerlendirmektedir. Bu şekilde, daha büyük yazışmalar elde edilir ve organizasyonel hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik bireysel çabalar yönlendirilir.
Bu nedenle kuruluşlar açık olmalı ve çalışanlarının gelişim sürecine özel önem vermelidir. Bu sürecin birden fazla amacı olabilir, bazıları aşağıda listelenmiştir:
- Mevcut pozisyonu tamamen işgal edin, daha fazla sorumluluk alan pozisyonları değiştirin. Değiştirme tabloları üzerinde çalışın.
(Galván, 2009) (Leibowitz, 1987) 'e göre kariyer gelişimi, sürekli olarak bir hedef belirleme süreci ve aynı zamanda değişken olan ve istek ve yeteneklerine bağlı olan her bireyin ihtiyaçları tarafından belirlenen öz değerlendirme sürecini oluşturmaktadır. aynıdır ve daha küresel bir çevre çerçevesine, eğitimden daha geniş bir kapsama alanına sahip daha uzun vadeli bir zaman aralığına sahiptir.
Kendi adına (Pino, 2009), kariyer gelişimini seçilen bir iş alanında ilerleme fikri olarak görmektedir. Bir organizasyonda çalışan personelin gelişimini sağlamlaştırmanın, çok güçlü bir motivasyon aracı olabileceğinden organizasyonel iklim üzerinde güçlü bir etki yarattığını belirtmek önemlidir.
Ancak (Carrell, 1995) kariyer geliştirme sürecini iki temel konuya ayırmaktadır:
- Bireysel kariyer planlama: "Her çalışanın kariyer hedeflerini kişisel olarak planlama süreci." Örgütsel kariyer planlama: "Yönetimin çalışanları için kariyer hedeflerini planlama süreci."
En önemli şey, şüphesiz ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan iki plan arasında bir denge kurmak ve başarının yattığı yer burası. Yani, çalışanların ihtiyaçları ve beklentileri arasında hem mevcut hem de gelecekteki kuruluşun ihtiyaçları ile uyumluluk sağlanmalıdır.
Bu unsurların incelenmekte olan soruna bir değerlendirmesinin yapılmasıyla, tarım ve tütün sektörüne mensup kuruluşların orta kademe eğiticilerinin kariyer gelişiminin etkin yönetiminin gerçekleştirilmesinin hayati önem taşıdığı söylenebilir, çünkü tam olarak temeli oluştururlar, bu sektörün geçişi. Bu süreçte, kendilerine atanan pozisyonlarda performans göstermeleri için gerekli yeterliliklere sahip olacaklar ve ayrıca kalıcılıklarının yanı sıra örgütsel ve bireysel çıkarlar arasında bir denge kurmanın motive edici bir yolu olacaklardı.
Önceki analizle birlikte, kariyer gelişimi ve yetkinlik yönetimi metodolojilerinin gözden geçirilmesi gerekiyordu. Dokuz tez doktora başvurdu, bunlardan sekizi bir yüksek lisans ve bir doktora içindi. Ek 1'deHer birinin odak noktası, hedefi, ana sonuçları, geliştirildiği sektör ve her birinin avantajları açısından karakterizasyonunu gösteren bir özet tablo gösterilmiştir. Her ne kadar sadece bir tanesi, iş tecrübesi olan işçilerin kariyerlerini geliştirmek için performanslarını artırmak isteyen bir Metodoloji önermekle birlikte. Metodolojilerin geri kalanı belirli kuruluşlarda çalışma ortamı, organizasyonel yetkinliklerin belirlenmesi, yetkinliğe göre iş profillerinin tasarımı, optimal işgücü ile ilgili sorunların analizi, operasyonların düzenlenmesi hakkında araştırmalar yürütmektedir. Mevcut teknolojiye göre; iletişim, çalışma ortamı, çalışma gününün kullanımı, çalışma koşulları gibi hususlar analiz edilmektedir.diğer unsurların yanı sıra eğitim ve gelişim programlarından memnuniyetsizlik.
Tüm bu metodolojiler üzerinde yapılan çalışmanın bir temel olarak hizmet ettiği ve İnsan Kaynakları Yönetimi ile ilgili önemli unsurların sağlandığı, ayrıca incelenmekte olan sektör için belirli bir kariyer geliştirme prosedürünün veya metodolojisinin varlığının doğrulanmasına izin verdiği söylenebilir.
ÇALIŞMA ALTINDA ORGANİZASYONLARIN ORTA SEVİYE ERGENLERİNİN KARİYER GELİŞİMİ İÇİN ÖNERİLEN PROSEDÜR.
Aşağıda sunulan prosedür, incelenmekte olan üç kuruluşta yapılan teşhis ve çalışmanın yazarının teorik ve pratik deneyiminin bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Üç temel aşamadan oluşur: Bilginin Teşhisi, Analizi ve işlenmesi ve incelenen üç örgütün eğitmenleri için Kariyer Geliştirme Önerisi. Anketler, görüşme kılavuzları, psikolojik testler vb. Dahil olmak üzere çeşitli araç ve tekniklerin kullanımına dayanmaktadır. Eğitimli kişilerin kabulünden, eğitiminden ve geliştirilmesinden doğrudan sorumlu kişi olarak, hepsinin esas olarak İnsan Sermayesi alanına yönelik uygulanması ve işlenmesi kolaydır. Prosedür aşağıdadır:
Ortalama seviyede eğitimli olanların kariyer gelişimi için Prosedür önerisi. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Şekil 1 Orta seviye eğitimli kariyerin gelişimi için önerilen prosedür. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Ana amacı prosedürüne olan onların orta düzey ergenlerin kariyer gelişiminin etkin yönetimini sağlayan bir araç ile çalışılan kuruluşlara sunmak , böylece onların eğitim döneminde bilgi, beceri, tutum ve davranışların geliştirilmesi yoluyla üstün iş performansı elde etmek, motive olmak ve organizasyonda kalmak. Tasarımında, yasal mevzuatın
9/2007 sayılı karar ve Entegre İnsan Sermayesi Sisteminin Küba Standardı 3000'in yeterlilik modülü. Karar, yüksek ve orta teknik seviyedeki son mezunlar için iş eğitimi döneminde tedaviyi oluşturur, eğitim sürecinin süresine, öğretmenlere ve bireysel iş eğitimi planına kadar değerlendirmelerden sekiz bölümden oluşur. eğitimli olanları yürütmek ve diğer mezunların yanı sıra son mezunlara ödeme yapmak için gerekli tedaviyi yapmak.
Kendi adına, NC 3000, tüm süreçlerin kalitesi, verimlilik ve etkililiği üzerinde bir etki elde etmek amacıyla, Entegre İnsan Sermayesi Sisteminin uygulanmasını sağlamak için kuruluşlar tarafından yerine getirilecek bir dizi gereksinimi belirler. Tatmin edici iş ilişkilerinde verimlilik artar ve sunulan ürün veya hizmetleri alan kişilerin ihtiyaçlarına cevap verir. Sistem şu süreçlerden oluşur: Seçim ve Entegrasyon, Çalışma Organizasyonu, Kurumsal İletişim, Güvenlik ve Sağlık, Ahlaki ve Maddi Uyarım, Performans Değerlendirme, Özdenetim, Eğitim ve Gelişim ve merkezi işgal eden İşgücü Yetkinlikleri.
Bütünleşik İnsan Sermayesi Yönetim Sistemi Modeli.
Kaynak: NC 3000: 2007
Organizasyonlarda bu süreçlerin, misyonu yerine getirmek için işgücünün ihtiyaçlara göre seçilmesinden, eğitilmesinden, motive edilmesinden, değerlendirilmesinden ve taşınmasından sorumlu İnsan Sermayesi alanının bir parçası olduğunu belirtmek gerekir. ve örgütün özetlediği vizyon.
Prosedürün uygulanması için bir dizi tesis tanımlanmıştır:
- Eğiticilerin eğitimi insan sermayesi alanında bir sorun değildir, örgütün tüm üyelerine aittir, bu nedenle onlarla özdeşleşmesi ve işbirliği yapması gereken liderlerin, uzmanların ve genel olarak işçilerin doğrudan katılımını gerektirir. Gelecekteki çalışanlar olarak eğitim Bu eğitim, Entegre İnsan Sermayesi Yönetim Sistemini oluşturan süreçlerden birinin bir parçasıdır ve bu alanda çalışanlara ilk etapta eğitim verilmesi esastır. kuruluşun üst yönetiminin iradesi.
Tanı aşaması, belgesel incelemenin yapılmasına ve yukarıda belirtilen Karara uygunluğun değerlendirilmesine olanak tanır.Kılavuzların mevcut durumu ve işten memnun olmaları da belirlenmelidir. Motivasyon, iletişim, organizasyonel iklim gibi değişkenler burada analiz edilmelidir. Diğer yandan, genç personelinin gelişiminin tedavisi ve yönetimi ile ilgili olarak üst yönetim kriterlerine değer verilmelidir. Bu aşamada, incelenmekte olan üç kuruluştan yöneticiler, uzmanlar ve eğitmenlerle anketler, röportajlar gibi bir dizi araç ve teknik uygulanmıştır. Gelen Eklerin 2, 3, 4ve 5 kullanılan araçlardan bazıları takdir edilebilir. (Zaldívar, 2001) tarafından tasarlanan bir psikolojik testin kullanılması, bazı bireylerin sosyal olaylar ve biyolojik değişiklikler karşısında ortaya çıkardığı güvenlik güvensizliğinin derecesini belirlemek için de önerilmektedir. (Bkz Ek 6)
İkinci aşamada bilgilerin Analizi ve İşlenmesiYazar, SPSS'yi önermek için bilgilerin yeterli şekilde işlenmesine izin veren istatistiksel yazılımların kullanılması gerekmektedir. Bu analiz, sadece boşluğu tanımlayamayacak, öğrenme ihtiyaçlarını tespit edecek, ulaşılacak kapasitelerin gelişimini, ergenlerin her biri için beceri, tutum, yetkinlik ve davranışları belirleyecek, aynı zamanda niyetlerini, ilgi alanlarını, hayallerini ve isteklerini tanımlamak. Çalışmalarının doğasından memnuniyet, öğretmenlerin ve kuruluşun geri kalanının ilgisinin yanı sıra işlerde iyileştirme ve rotasyon fırsatları da göz önünde bulundurulması gereken temel unsurlardır.
Elde edilen bilgiler ve her bir pozisyon için yetkinlik profilleri ile her bir kursiyerin kariyer gelişim ihtiyaçlarını değerlendirmek mümkündür.
Kariyer gelişimi, planlananın tam tersi bir etkiye sahip olmayacak şekilde iyi planlanmalıdır, onu içeren unsurlar aşağıda açıklanmıştır. Yaklaşımlar: Daha az pahalı ve kontrolü daha kolay olduğu için şirket içinde öğrenme ortamları oluşturmak için mümkün olduğunca çok süreci araştırmanın yolları.
Orijinal dosyayı indirin
