Bu araştırma, ILK INGENIERIA SAS şirketi için prospektif bir planın çalışmasında işaret etti, amaç hem iç hem de dış çevrede ortaya çıkan fırsatları araştırmak ve tanımlamak, onu etkileyen faktörleri analiz etmek ve değerlendirmektir. Bu projenin evriminde, şirketin sektördeki büyümesi için ileriye dönük bir planın geliştirilmesi olarak inovasyon kavramının stratejilerinde ve uygulanmasında kusurların gözlemlendiği açıklayıcı bir araştırma yapılmıştır.
Bu çalışma için, ileriye dönük yaklaşımının bazı büyük ilkelerini resmileştiren teorik temelleri (BERGER, 1958) dikkate alınmıştır. Teorinin örneklere kıyasla minimum bir güce sahip olduğu ilkesinden başlayarak, bir yöntemin resmileştirilmesinin, uygulamaları yansıtmaya yönelik bir çabanın ürünü olduğunu akılda tutarak.
Benzer şekilde, (BAS, 1999, s. 186) kavramsallaştırır: “Burada uzun vadeli düşünmeyle, on ya da daha fazla yıl önce bir ülkenin, bölgenin ya da kurumun stratejik vizyonunun formülasyonunu ele alan işlev anlaşılmaktadır) büyük ekonomik, sosyal, politik, kültürel, bilimsel-teknolojik ve çevresel hedeflerini teklif eden ve sipariş eden ", yani şirketler kendi organizasyonları hakkında bir vizyona ve kanos faktörlerine dayalı geleceğin yapılandırılmış bir imajına sahip olmayı düşünmelidirler. dış, teknoloji gibi.
Öte yandan DELPHI gibi yöntemlerin kullanılması süreçte önemlidir (ORTEGA, 2008, s. 38) “Alternatif senaryoları tanımlamak için, farklı olaylara ilişkin vizyonu homojen ve farklı olan uzman gruplarını tanımlamak gerekir.
ANAHTAR KELİMELER:
Fikir birliği, Korelasyon, Betimleyici, Senaryolar, Prospektif.
Bu araştırma, geleneksel modelleri süreçlere özgü yeniliklerle dönüştürerek, bilim ve teknolojinin mevcut geçişi güçlendirmek için bize sunduğu programların uygulanmasını uygulayarak, fırsatları uygulanabilirlik açısından tüm açılardan dönüştürme ihtiyacından doğmuştur.
ILK şirketinde yapılan bu araştırma şu soruya cevap aramaktadır: ILK'nın Cartagena şehrinde daha iyi konumlandırılması için hangi stratejik senaryolar gereklidir? Hedefler, Daire Başkanlığı, belediye, sektör veya şirketi olumlu veya olumsuz etkileyen temel başarı faktörlerini belirlemekti. Potansiyel araçlar ile stratejik değişkenleri belirler. Değişim projelerinin gerçekleştirilmesine yol açan muhtemel stratejik senaryoları formüle edin.
Yazar (Godet, 1996, s. 5), “Geleceğe ilişkin belirsizlik, muhtemel alanı bölen senaryoların sayısı ile takdir edilebilir. … Ama sadece prensip olarak senaryolar arasındaki içerik farkını hesaba katmak gerektiğinden: en muhtemel olanlar çok yakın veya çok kontrastlı olabilir ”. Bu nedenle, olası senaryoları oluşturmamıza olanak tanıyan aracı uygulamak hayati önem taşımaktadır.
MALZEMELER VE YÖNTEMLER
Bu projede, ILK INGENIERIA SAS şirketinin idari yönetiminde daha etkili olmaya çalışan stratejik bileşenlerin sentezi ve tipolojilerinin incelendiği ve analiz edildiği tanımlayıcı bir araştırma yürütülmektedir. Bilgilerin toplanmasında, öngörü araçları uygulanmış ve ILK INGENIERIA SAS şirketinin personeline (idari bölüm dört kişi ve operasyonel on kişi) bazı teknikler ve matrisler (MEFE, MEFI, MPC ve DOFA) işlenmiştir. Şirketin stratejik planını belirlemeyi ve ayrıca kuruluşun çevresini, kaynaklarını ve yeteneklerini belirlemeyi kabul etti.
SONUÇLAR
Süreklilik içinde, şirketin iç ve dış faktörlerinin tanımlanması ve yürütülen muhtemel planın aşağıdaki sonuçları sergilenmektedir.
Etki ve Doğrudan Bağımlılık Dış Değerlendirme Haritası Stratejik Değişkenler ILK INGENIERIA SAS.
Belirleyici Değişkenler: Etki ve bağımlılık düzleminin sol üst kısmında bulunurlar, çalışma dönemi boyunca evrimine göre sistemin fren veya motor haline gelen değişkenlerdir. Bunlar itici gazlar veya sistemin inhibitörleri olabilir. Amaç, itici gazlar olmaları ve sistemin uygun davranışlarını belirlemeleridir. (Godet, 2009, s.57).
Bilgi değişkeni ve pazar büyümesi ILK çalışmasında sunuldu
Çevre Değişkenleri: Sisteme çok az bağımlı olan değişkenler sistemin dekorasyonu olarak kabul edilebilir, bunlar etki ve bağımlılık düzleminin sol tarafındaki orta bölgede bulunur. Amaç sisteme katma değerini tamamlamaktır. (Godet, 2009, s.57).
ILK çalışmasında ortaya çıkmadı
Mevzuat Değişkenleri: Etki ve bağımlılık düzleminin merkezi alanında yer alan ve temel değişkenlere uyumu sağlamak için bir musluk haline gelen değişkenlerdir.
Normal koşullar altında sistemin düzgün çalışıp çalışmadığını belirlerler. Bu değişkenlerin tutarlı ve sık sık değerlendirilmesi önerilmektedir (Godet, 2009, s.57).
• CONDECOS (Maliyet kontrolü)
• END (Finansman)
İkincil Düzeyleri: Düzenleyici değişkenlerin tamamlayıcı değişkenleridir, bunlar üzerinde hareket eden düzenleyici değişkenlerin evrimleşmesi anlamına gelir ve bu da anahtar değişkenlerin evrimini etkiler. Etki ve bağımlılık düzleminde, düzenleyicilerin altında bulunurlar (Godet, 2009, s.57).
• DESTECCO (Muhasebe ve Finansal Teknolojik Gelişme)
Amaç Değişkenleri: Etki ve bağımlılık düzleminde sağ tarafta orta kısımda yer alan değişkenlerdir. Oldukça bağımlı ve orta derecede motorludurlar, bu nedenle tedavi doğaları hedef olarak, çünkü evrimleşmeleri istenen şekilde etkilenebilirler (Godet, 2009, s.57).
• INMERYMAK (Sonuç araştırma ve pazarlama)
• FORES (Stratejik eğitim)
• DESINADM (Kapsamlı yönetim geliştirme)
Anahtar Değişkenler: Bunlar, etki ve bağımlılık düzleminin sağ üst kısmında bulunan ve sisteme meydan okuma değişkenleri olarak da adlandırılan değişkenlerdir. Çok motorlu ve çok bağımlıdırlar, sistemin normal işleyişini bozarlar, bu değişkenler sistemin kendisini belirler. Doğası gereği kararsızdırlar ve sistemin zorluklarına karşılık gelirler. Kısacası, sürekli olarak sistemin değişimini daha uygun bir düzeye getiren zorluklar yaşamalıdırlar. Onlar sistemi yağlanmış olanlardır. (Godet, 2009, s.57).
• INNO (İnovasyon)
• CERTCAL (Kalite Belgesi)
Sonuç Değişkenleri: Düşük motor becerileri ve yüksek bağımlılıkları ile karakterize edilen değişkenlerdir, etki ve bağımlılık düzleminin sağ alt bölgesinde bulunurlar ve genellikle objektif değişkenlerle birlikte sistemin evriminin tanımlayıcı göstergeleridir. Bunlar kafa kafaya ele alınamayan, ancak sisteme bağlı olan değişkenler. Bu değişkenler, sistemin genel olarak etkinliğini doğrulamak için yakın takip ve izleme gerektirir. (Godet, 2009, s.57).
• COMP (Rekabetçilik)
• PRODEMANEM (İşletme yönetimi prosedürü)
• ALIANES (Stratejik ittifaklar)
• MANFU (Yönetim ve işletme)
• CONEMPL (Çalışanlara güven)
• TECPROOBR (İnşaat prosesleri teknolojisi)
Otonom Değişkenler: Çok az etkili veya motor değişkenlerdir ve az bağımlıdırlar, sistemin geçmiş eğilimlerine veya eylemsizliklerine karşılık gelirler veya sistemden ayrılırlar. Etki ve bağımlılık düzleminde sol alt bölgede bulunurlar. Sistemin geleceği için belirleyici bir parça oluşturmazlar. Bu değişkenlerin etrafında, meydan okuma teşkil etmeyen çok sayıda iletişim eylemi sıklıkla bulunur. Bu değişkenler şirketin Yalın stratejisine uygun olmalıdır. Bu değişkenlere daha fazla değer verilmesi önerilmektedir. Şu anda sistemde çok az etkilidirler. (Godet, 2009, s.57). ILK çalışmasına sunulmadılar.
Uzun süreli hedefler
İlk uzun vadeli hedef: 2032 yılına kadar altyapı ve idari tesislerin genişlemesinin yanı sıra inşaat ve metal-mekanik alanda yeni pazarların ortaya çıkması bekleniyor.
İkinci uzun vadeli hedef: 2032 yılına kadar ILK, tavsiyelerinden dolayı daha fazla sayıda müşteriye sahip olmayı beklemektedir, aynı şekilde müşterimizin büyük bir kısmının, hizmetlerimizi en az 2 kez aktif olarak kullanması beklenmektedir. Bu nedenle, müşteri tabanına ulaşmamıza ve sadakat kazanmamıza olanak tanıyan bir ticari alanın uygulanması üzerinde çalışıyoruz.
Üçüncü uzun vadeli hedef: 2032 yılına kadar ILK, aktifleri üzerinde% 30 verimlilik beklemektedir.
Dördüncü uzun vadeli hedef: 2032 yılına kadar sunulan fırsatlardan yararlanarak süreçleri birleştirecek ve piyasa değişiklikleriyle daha fazla kapasite ile karşılaşacak mevcut ve gerekli teknolojilere, makinelere ve ekipmanlara sahip olması bekleniyor.
Stratejik Süreç
Geliştirilecek prospektif süreç, uygulanacak olanları seçmek için bir dizi stratejinin türetildiği kuruluşun iç ve dış yönlerini dikkate alarak DOFA matrisinin detaylandırılmasını metodolojisi dahilindedir.
Matriste, ILK'nın sahip olduğu güçlü, zayıf yanları, fırsatları ve tehditleri görebilirsiniz, bundan aşağıdaki stratejiler önerilmektedir.
Strateji 1: Potansiyel pazarları çeşitlendirin ve ekonomik, politik ve sosyal ortamdan araçlarla projelerin tasarlanmasına katkıda bulunan ve projelerin çevre değişkenlerine sürekli olarak uyarlanmasına izin veren nüfus ihtiyacı çalışmaları yürütün.
Strateji 2: Pazar segmentimiz hakkında net olmak için pazarlama tekniklerini geliştirin ve size daha kaliteli bir hizmet
sunun Strateji 3: Hem iç hem de dış müşterilere odaklanmış, iş planlarını yaratmayı ve sürekli yenilikleri hedefleyen bir organizasyon kültürüne girin alternatif ve yeniden yönlendirilebilir eylem.
DOFA analizi, stratejik bir yanıt veren güçlü, zayıf yanları, fırsatları ve tehditleri değerlendirebileceğimiz, değerlendirilecek ve sonunda ILK üzerinde olumlu bir etki elde etmek için seçilecek küresel bir panorama sunmaktadır.
Senaryolar
Bu tekniği uygulamak için, daha düşük değerli diğerlerinin yansıtıldığı 2 temel başarı değişkeni alınmıştır. ILK durumunda, aşağıdaki senaryolar kullanıldı:
SENARYO 1: METAL MEKANİĞİN ALTYAPISI VE KONSOLİDE EDİLMESİNDE POTANSİYELLEŞME
Bu senaryoda, ILK'nın 2023 yılına kadar Devletin sözleşmelerinin ve imtiyazlarının verilmesinde daha fazla verimlilik ve şeffaflığa sahip olduğu varsayılmaktadır. Devlet sözleşmesi, işlerin ödüllendirilmesi ve müdahale edilmesi için süreç ve prosedürlerin modernizasyonu ve yeni finansman mekanizmaları vardır. Bununla birlikte, ILK, sektördeki mevcut fırsatlara düşük bir kapasite ile cevap vererek makine ve ekipman teknolojisinde çok az yeniliğe sahiptir.
SENARYO 2: BEKLENMEYEN İNŞAAT VE METALMEKANİK
Devlet ve özel kuruluşlar tarafından sözleşme ve imtiyazların verilmesinde daha fazla verimlilik ve şeffaflığa sahip olduğundan, personelin ve altyapının zaten güçlendirildiği stratejik ittifakların başarılması sayesinde tüm fırsatlardan yararlanarak bu ILK için ideal senaryo olacaktır. yeni teknolojilerin, makinelerin ve ekipmanların satın alınması, mükemmel kıyaslama ile yenilikçi ve yaratıcı iş faaliyetleri geliştirilmesi. İş işlevselliğinin etkinliği için yazılım ve donanım sistemlerini senkronize tutan tamamen teknolojik bir altyapıya sahip, yüksek bir rekabet gücü ve pazar kalitesi standardını koruyan, ortaklar, hissedarlar ve çalışanlar için cazip.
SENARYO 3: Sahip olduğum şeyle inşa ediyorum
Bu senaryoda, ILK şirketi, günümüzün mevcut ihtiyaçlarına ve teknolojik trendlerine uygun olarak sunulan hizmetleri uygun personel ile güçlendirmek için daha karmaşık bir teknoloji edinmekte ve aynı zamanda kalite, güvenlik ve sağlık sertifikasına sahiptir. personelin pro-faaliyeti sayesinde küreselleşmeye cevap verme kapasitesine sahip altyapı, ancak ticari alan eksikliği ve bakım ve tasarımda altyapı ve deneyim kullanımına izin veren yeni potansiyel müşterilerin olmaması - sivil alanda inşaat şirketin çevre gereksinimlerine en uygun şekilde yanıt vermemesini sağlar.
SENARYO 4: İLK ÇİMENTO
2032 yılında ILK, yenilik gerektiren, sorumluluk sahibi olmayan, personelin motivasyon eksikliği ve süreçlerinde verimsizlik nedeniyle ittifakların yokluğunda piyasa tutarsızlıkları yaratan, gerekli olanı talep eden sınırlı bir müşteri grubuna yanıt veriyor. hizmet portföyünün geliştirilmesinde stratejik süreçlerde uygulanan küçük teknoloji. Sektördeki yüksek çevresel talep ve ekonomik bağımlılık (hükümet yasaları), şirketin tasfiye edilmesine veya satılmasına karar vermek de dahil olmak üzere mevcut değişikliklere umutsuzca veya yetersiz bir şekilde yanıt vermek zorunda kalmak suretiyle, iş durumunu belirsizlik içinde tutar.
TARTIŞMA / SONUÇLAR
Sonuç olarak, bugün öngörü özel ve kamu şirketleri için, ülkemizde ve dünyanın geri kalanında çok önemli bir rol oynamaktadır; Çünkü karar vericiler aracılığıyla istenen geleceği yaratmak ve onu etkileyebilmek için kullanılabilecek, böylece daha büyük ekonomik ve sosyal faydalar elde etmek için olası tehditlerden kaçınabilecek bir araçtır.
Şirketin mevcut durumu göz önünde bulundurularak, ILK'nın mükemmel insan sermayesi olan, süreçlerini büyüme potansiyeli ile yürüten ve gelecekte olması muhtemel senaryoları hayal eden bir kuruluş olduğu görülebilir. pazar liderleri ile rekabet halinde olmak ve sürekli yenilik yapmak.
ILK, hizmet portföylerini çeşitlendirmek amacıyla metal-mekanik parçaya girmeyi planlayan tanınmış bir müşteri listesi ile hem manuel hem de teknolojik süreçleri entegre eden bir çalışma metodolojisi ile sivil ve metal-mekanik hizmetler sunan bir kuruluştur. şirket için olumlu bir ekonomik ve sosyal etki yaratmak.
Sivil alanda bakım ve inşaat tasarımı konusunda deneyimli, kalifiye elemanlara sahip olduğu için bu sektördeki müşteriler için cazip olmak Pazarı, müşterilerinin taleplerini bilmek ve tedarikçileri ile el ele çalışmak yüksek güven, hizmetlerde yüksek kalite standartlarına sahip olmaları, bu hizmetlerin müşterilere ulaşmasını sağlar.
Bu nedenle, geliştirilen bu muhtemel planın detaylandırılmasıyla elde edilen nihai sonuçlar, örgütün zayıf yönlerini bilmesine izin verdiği için bu araştırmanın üyeleri ve ILK için karlı bir süreç olan ILK'ya sunulacaktır., güçlü yanları, fırsatları ve tehditleri.
Önerilen stratejilerin olası tamamlayıcıları, çalışmanın geliştirilmesinde maruz kalan tüm zayıflıkların azaltılmasına yardımcı olacak ve misyonun ne olduğunu ihmal etmeden ILK'nın hedeflerini ve hedeflerini uzun veya kısa bir şekilde başarmak için güvenli bir yol olarak pekiştirecektir. kuruluşun değerleri ve politikaları.
Bölgesel ve ulusal düzeyde tanınırlık kazanmak, kendini teknolojik süreçlerle ve mükemmel kârlılıkla bütünleşen ve iç ve dış müşterileri ve sadakatleriyle ilişkilerle ilgilenen bir kuruluş olarak sürdürmek.
NİHAİ TAVSİYELER
Aşağıda ILK için özel öneriler bulunmaktadır.
ILK tarafından sunulan hizmetleri tanıtmak ve yeni müşteriler çekmek için bir ticari alan oluşturulması tavsiye edilir.
Ekonominin küreselleşmesi ve sürekli değişimleri nedeniyle, ön planda olmak ve düşündükleri ilk seçenek olmasına izin veren en iyi teknolojilere sahip olmak gerektiğini akılda tutarak inşaat mühendisliği makinelerine, mekanik metallere yatırım yapılması önerilir. mühendislik hizmetlerine ihtiyaç duyduklarında
Çevre tarafından sunulan tüm olası olumsuzlukların önlenmesi için ön planda olmalarını ve o sırada meydana gelen durumları güncellemelerini sağlayan bir pazarlama departmanı oluşturulması önerilir.
Kuruluşun tüm departmanlarını hizalamaya izin veren bir yazılımın uygulanması, her birinin verimliliğini ve ilişkisini en üst düzeye çıkarması önerilir.
ILK tesislerinin ve çalışma alanlarının genişletilmesi önerilmektedir.
KAYNAKÇA REFERANSLAR
Alarco, G., Anderson, C., Benzaquen, J., Chiri, A., Mahkeme, E., D'Alessio, FAy Zúniga T. (2011).
Rekabet Edebilirlik ve Kalkınma: Evrim ve Son Perspektifler. Lima, Peru: Gezegen.
Amerikanlararası Kalkınma Bankası (2001). Rekabetçilik: Büyümenin Motoru.
Washington, DC.: IDB Kitabevi.
Berger, G. (1958). Prospektif tutum. In: Revue prospective, num 1. Fransa.
Campos, C., Pastrana, Cy Caldon, A. (2012). La Plata - Huila Belediyesinde Tuğla Şirketi Las Brisas için Aday Planın Belirlenmesi. Kolombiya: Ulusal Açık ve Uzaktan Üniversite (UNAD).
Cimoli, M. (2010). LAC için İnovasyon ve Sistemik Rekabet Edebilirlik, Zorluklar ve Fırsatlar. CEPAL, Bilim, Teknoloji ve Yenilik Çalıştayı. Peru: Peru Hükümeti.
Drucker, P. (1999). XXI Yüzyılda Yönetim Zorlukları (21. Yüzyılda Yönetim Zorlukları).
Http://tap3x.net/EMBTI/j6drucker.html Espindola, O. (2002) adresinden kurtarıldı. Latin Amerika organizasyonları için tasarlanmış rekabet ve rekabet gücü. Meksika: Mc Graw Hill.
Gálvez, D. (2007). Ekvador Metal İşleme Sektöründe Zanaatkar Mikro Girişime Uygulanan Stratejik Planlama Modeli, Gálvez Metal İşleme Şirketi Örneği "EMG Dövme Demir". Ekvador: Ulusal Politeknik Okulu.
Hernández, R.; Fernández, Cy Baptista, P. (2006). Soruşturma metodolojisi. Meksika: McGraw-Hill Interamericana Editörleri, SA
Hitt, M., Duane, R. ve Hoskisson, R. (2008). Stratejik Yönetim. Rekabetçilik ve Küreselleşme. Meksika DF, Meksika: Thompson.
Ivanovich, M. (2003). Yönetim, Kalite ve Rekabetçilik. 11. Baskı. İspanya.
Krugman, P. (1994, Mart / Nisan). Rekabet Edebilirlik: Tehlikeli Bir Takıntı. Dışişleri. Http://www.foreignaffairs.com/articles/49684/paul-krugman/competitiveness-a-dangerousobsession Mojica, F. (2008) adresinden erişildi. Stratejik öngörü kavramı ve uygulaması. Kolombiya.
Porter, M. (2009). Rekabetçi olmak. Barcelona, İspanya: Deusto.
Rojas, P. ve Sepúlveda, S. (1999). Rekabetçilik nedir? IICA, Teknik Defterler Serisi. Kosta Rika. Bölüm 2.
Sánchez-Albavera, F. ve Lardé, J. (2006). Latin Amerika'da Madencilik ve Uluslararası Rekabet Edebilirlik. Latin Amerika Ekonomik Komisyonu (ECLAC) ve Birleşmiş Milletler Doğal Kaynaklar ve Altyapı Bölümü. Santiago de Chile, Şili.
Villarreal, R. (2003). Sistemik rekabet gücü: Meksika'daki kavramlar ve koşullar. Meksika: İktisat Fakültesi, UNAM.
Warner, A. (2006). Rekabet gücünün tanımı ve değerlendirilmesi: tanımı ve etkisinin ölçülmesi konusunda fikir birliği. İnter-Amerikan Kalkınma Bankası için hazırlanan bilgi notu.
Jesús Álvarez (2010) Stratejik Planlama. Prospektif Analizin 9 Aşaması
manuelgross.bligoo.com/content/view/1048192/Planificacion-Estrategica-Las-9-Etapas-del-Analisis-de-Prospectiva.html
