Bu makale, iş yönetimi, insan kaynakları olarak anlaşılan insanların bilgi, kapasite ve değerlerine kapsamlı ve entegre bir yaklaşımın pratik muamelesinin önemini ele almaktadır.
Ülkede İşgücü ve Maaş Politikasının İyileştirilmesi ve İş İyileştirmesinin bir parçası olarak, şirketler ve işletmelerde insan kaynaklarının geliştirilmesi için yeni yollar bulmanın teorik ve pratik olarak yapılması gerektiğinin farkında olmak esastır. her yerin ihtiyaçlarına ve İş Geliştirme sürecinin gerektirdiği kalıcı değişikliklere.
Misyonun, her yerde belirlenen stratejik hedeflere ulaşmada personelin kaynaklarını planlamak, sürdürmek ve geliştirmek olduğunu varsayarak, İnsan Kaynakları Departmanının içeriğini ve işlevlerini açıklığa kavuşturmak özellikle önemlidir.
Bugün, hem işadamlarımız hem de akademisyenlerimiz arasındaki eğilim, sistem tedavisini desteklemenin yanı sıra, insan kaynakları yönetimini, insanları kaynak olarak düşünmektir. Dolayısıyla, önceki yıllardan farklı olarak, tartışma artık sistemleri kurmanın gerekli olup olmadığı, onları oluşturan unsurlar veya benimsenecek model ve özellikle sistemin işleyişi üzerinde odaklanmamaktadır; yani insanların kaynaklarından elde edilen entegrasyon derecesi.
Anlaşılan açıkça anlaşılanı işlevselleştirmekle ilgilidir. Bununla birlikte, sorunla ilgili kendi anlayışımız hakkında yanlış anlaşılmalar, hatta yetersiz netlik olabileceğini düşünüyoruz.
Taklit edilecek bir örnek olarak anlaşılan «model» ve bir modelimizin olup olmadığına dair olası şüphe ile ilgili olarak, aşağıdaki yansımayı yaparız. İstihdam Politikamız, şirkette insan kaynaklarının yönetimi için ilke ve prosedürlerin oluşturulmasını mümkün kılan belirli ilke ve kuralları sağlar. Şirketimizde gerçekleştirilen insan kaynaklarının yönetimi toplumumuz için belirlenen ilkelerin gerisinde ya da aksine olamaz. Daha sonra, her bir şirketteki yönetim sistemlerini modellemek için oluşturulan ilke ve prosedürleri uygulamaya koymakla ilgilidir.
Deneyimlerin belirli özelliklere ve ilişkilere, modele ve şirket düzeyinde sistemik bir yaklaşımla ele alınan özellikler, ilişkiler ve niteliklere göre kodlanması, model ve sistem arasındaki gerekli bağlantıdır. Biri diğerinin yerini almaz; birbirini tamamlar.
Makalenin nesnesine girmeden önce, bir yazar olarak, bugün kullanılan ve çoğu zaman birbirlerinin yerine ve eşanlamlı olarak kullanılan terimler hakkında bazı açıklamalar yapmak gerekir. Bunlardan biri de tam olarak liderlik ve yönetim.
Yönetim gerçekleşiyorsa ve onu tanımlayan temel eylemler ve işlevler, etkin eylemi ifade eder ve teşhis ve planlamadan, yapmaya veya yürütmeye ve kontrol etmeye kadar uzanırsa, Yönetim, bu eylemleri ilkelere, politikalara ve stratejileri. Ayrıca hiyerarşik seviye anlamına gelir.
Dolayısıyla bunlar tamamlayıcıdır ve yönetimin bu zorluğu üstlendiği ve göreceli özerkliğe ve gerekli karar verme gücüne elverişli bir ortam yarattığı ölçüde, etkinliğin fiili yönetimini kolaylaştırabilir veya engelleyebilir.
Her bir yerdeki faaliyetlerle ilgili karar vermede aktif rol almayı sağlayan nitelikler ve fakülteler olmadan yönetim olağanüstü sınırlandırılabilir. Bununla birlikte, faaliyet, önceden belirlenmiş düzenlemeler ve prosedürlerle yönlendirilebilir, her an yanıtlar mutlaka en uygun olmak zorunda değildir. O zaman bu durumun üstesinden gelmekle ilgilidir.
İnsan kaynakları yönetimi ve yönetimi faaliyetlerinin uyumlaştırılması, ademi merkeziyet sürecinin gerektirdiği ve göreli iş özerkliği çerçevesinde istendiği zaman ve yerde özel yanıtlar elde etmek için gereklidir.
Bu anlamda en önemli şey, kurulan kavramsal çerçeve ve onun üzerine kurulu ilkelerdir ve karışıklık nedeniyle insan kaynakları yönetiminin ve tasarlanan sistemin kurallar ve prosedürler temelinde çalıştığı ortaya çıkmamalıdır. Esnek olmayan, yönetilecek alan yok ve bürokratik yönelim tehlikesi ile insan kaynakları yönetimini geleneksel işlevlere dayandırıyor.
Ayrıca, yönetim yapmak gibi davranamayacağınızı veya daha yüksek seviyelerden endikasyonları bekleyemeyeceğinizi hatırlamak ve farkındalığı arttırmak da gereklidir. Ancak, açıklığa sahip olmak ve yönetime anlam katacak insan kaynaklarının yönetimi için politikalar hazırlamak gerekir.
Şu anda verilen yetki ve işlevler, ilerlemeye devam etmek için bunları kullanmak gerekir. “ İş Gücü Yönetim Sistemi ” nin uygulanması ve geliştirilmesi ihtiyacı, Genel İş Geliştirme Genel Üsleri'nde açıklanırsa, “bunu etkileyen aşırı merkezileşmeden ve işgücü düzenlemelerinden kaçınarak işgücünden en iyi şekilde faydalanmaktır. süreci".
Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı ve Çalışma ve Araştırma Enstitüsü (IEIT), şirketlerin kendi sistemlerini tasarlamaları için dikkate almaları gereken en önemli İlke ve Kavramları içeren dergiler hazırlayarak, iyileştirme uygulamasında destek olmak için çalışmışlardır., bir yönetim sisteminin temel unsurları ya da bazı kuruluşların üzerinde çalıştığı ve uygulamaya koyduğu kavramsal çerçevelerle ya da belirlenmiş politika ve prosedürleriyle çelişmeksizin, daha ziyade şirket düzeyinde uygulamalarını kolaylaştırmak için bunları tamamlamak tasarlanması, kurulması ve geliştirilmesi gerektiği ve gerçekten sistemik bir yaklaşımla çalışabileceği yerdir.
“İnsan Kaynakları” veya “İş Gücü” olup olmadığı konusunda gerekli bir parantez. Birkaç on yıl önce, Cambridge Tartışması olarak bilinen, emek ve sermayeyi, önceki ekonomik ve örgütsel modellerden ve teorilerden, üretim sürecine eşit girdiler olarak ve elbette edinilen olarak ayırmayı amaçlayan akademik bir tartışmanın ortaya çıktığı unutulmamalıdır. mal olarak.
Böylece Sermaye Homojenliği, insan emeğini yükseltmeye çalışan Sermaye Heterojenliği ile değiştirildi. Ancak, pratikte, insan emeği biriken sermaye statüsüne yeniden indirgenir, bu yüzden eğitim ve günümüzde maddi olmayan varlıklar olarak bilgi yönetimine çok önem verilmektedir.
Bu yol sonraki yıllarda İnsan Sermayesi Teorisine ve İnsan Sermayesinin şu anda parçası olduğu Entelektüel Sermayeye yol açtı. Bir kaynak, şirkete veya kuruluşa değer veren herhangi bir unsur veya faktörse, insan kaynağı, insanları diğer kaynaklardan ayırmadan ve hatta onu belirleyici bir faktör olarak görmeden, piyasa toplumlarındaki diğer ürünlerden farklı değildir.
Bu, bugün maddi olmayan varlıklara değer vermek için teklif edilen ve şirketin piyasa değeri göz önünde bulundurulan yöntemlerle gösterilmektedir; Başarılı veya en iyi görünümlü şirketler?
Dolayısıyla, inceliklere veya semantik sorulara girmeden, gerçek şu ki, iyi bir şekilde, ne bir işgücü, her gün daha az güç, ne kaynak olarak insanlar, ne de piyasa fiyatlarında değerlenen entelektüel sermaye anlamına gelmez. bize insan kaynağının gerçekte ne olduğunu; bugün şirketin kendisi olan; olan değerler. Kapasiteler, Bilgi, İnsanların Deneyimleri.
Gerçek şu ki, insan kaynaklarının adı aramızda yayıldı ve insanlar dünyada kullanılan terimlerle birlikte düşünülüyor. Ve sadece yayılmakla kalmadı, aynı zamanda bu terminoloji ile insanların örgütlerde ve şirketlerde işlettiği fonksiyonel alanlar olarak adlandırılıyor. Aynı şey, daha sonra ele alacağımız Sistem terimi veya kavramı için de geçerlidir.
Şu anda kendinize bazı sorular sormalı ve cevapları düşünmelisiniz. Birincisi, hangi örgütsel model insan kaynaklarını yönetmeye yönelik sistemik bir yaklaşımın uygulanmasını ve geliştirilmesini destekler? Şirketlerimizde şu anda bir insan kaynakları sisteminin geliştirilme olasılığı nedir?
Cevap vermek için, şirketimizin genel olarak izlediği örgütsel modele değil, yaklaşıma veya felsefeye mutlaka başvurmalıyız. İdari, normatif, gösterge niteliğinde ve işlevsel yaklaşımlardan açık bir şekilde evrimleşmiş olmasına ve insan kaynakları ile ilgili olmasına rağmen, operasyonel alanları ve grup işlevlerini ve tasarım stratejilerini düzenlemeye başlamamıza izin veren organizasyonel ve stratejik yaklaşımlara doğru personelin gelişimine daha yakındır., personelin idari muamelesinin ötesinde, yavaşça ilerleyen, değişiklikler yapıldığında kademeli olarak karıştırılmaması gereken bir süreçtir.
Bu, tüm organizasyon için bir anlam ifade etmiyorsa ve tüm çalışanlar aktif olarak katılmıyorsa ve bunun idari, işlevsel, "mekanik" yaklaşımın ötesinde olduğunu algılamazlarsa, işleri iyi yapmak yeterli değildir. herkesi dahil edin.
Farklı yaklaşımlar karşılıklı olarak münhasır olmasa da ve büyük olasılıkla pratikte sıralı olarak değil, birleşme şeklinde gerçekleştikleri gerçeği de vurgulanmalıdır, gerçek şu ki, daha yüksek aşamalara ulaşmanın en iyi yolu planlamaktır. stratejik olarak ulaşılması gereken adımlar. İnsan kaynakları yönetiminin stratejik planlamasının ve kendi gelişiminin eksiklikleri ve yetersizlikleri şirketler için sabittir.
Bazı yazarlar, stratejik planlamanın, insan kaynakları faaliyetlerinin de ekonomik olmadıklarından habersiz bir finansal alan meselesi olduğunu, ancak özellikle geleneksel mekanik ve parçalı örgütsel yaklaşımlarla önemli farklılıklar gösteren insan kaynaklarının gerekli stratejik projeksiyonunu vurgulamaktadır.
Şirketle sistemik ve stratejik bir yaklaşımla uğraşırken, gerekli “disiplinlerarasılığın ilerlemesini engelleyebilecek ve önleyebilecek” eylemlerle durumu “devralmaya” çalışan ne teknik ne de sosyal disiplinler veya faaliyetler olamaz. Bu anlamda, şirketin “değer zincirindeki” tüm aktörlerin hem “iç ağ” hem de “kullanıcı ağı” ve “tedarikçi ağı” olmak üzere stratejik planlamaya katılmaları gerekmektedir. Sonuç olarak, stratejik planlama diğerlerinin yanı sıra İnsan Kaynakları, Finans ve Teknoloji tarafından yapılmalıdır.
Şirketlerimizde genel bir eğilim olarak, diğer alanları ve faaliyetleri desteklemekten ve farklı ihtiyaçları uzlaştırmaktan ve reaktif eylemlerle yanıt vermekten çok daha fazlası bir dizi faaliyet olarak görülen, anlaşılan ve uygulanan stratejik bir yaklaşıma henüz ulaşılmamıştır; veya daha fazlası, tüm diğer alanları ve faaliyetleri, insan kaynaklarının stratejik hedeflerine özgü araçların ve araçların diğer işlevsel alanlarının bilgisi ile bütünleştirmeyi amaçlayan proaktif eylemlerle süreçler olarak.
İnsan kaynaklarının stratejik doğası ne kadar önemlidir? Temel fark fonksiyonları operasyonel olanlar zararına stratejik fonksiyonları insan kaynakları alanında gerçekleştirdiği olmasıdır "daha ademi var ve olan tüm şirket, bütün işçiler , yapmak ve istemek olabilir, biliyorum katılma" yönetimi. Bu nedenle, bu yaklaşımın örgütsel ve fonksiyonel yaklaşımla bir arada bulunduğunu söyleriz, ancak işlevler öngörülür, isterseniz daha karmaşıktır ve fonksiyonel alanların ve ona adanmış teknisyenlerin ve uzmanların ötesine geçer.
Örnek olarak, personel ihtiyaçlarının planlanması hiçbir şekilde mevcut ihtiyaçların hesaplanması ile sınırlı değildir, sadece ihtiyaçların "tahminine" değil, yalnızca sayısal ihtiyaçlara değil, işçinin "ihtiyaçlarına" da gitmelidir. ve planlamanın organizasyonel yönlerle zaten ilişkili olduğu işlerin kişiselleştirilmiş bir şekilde analizini ve değerlendirilmesini ima eder.
İşlevlerin ve yetkilerin, bu birimlerin fonksiyonel alanlarının başkanlarının seviyesine değil, yapısal organizasyon birimlerinin yöneticilerinin seviyesine dağıtılması veya kendilerine devredilmeleri mümkün değildir. Bu şekilde, "yönetim ekipleri" olarak işlev görmeleri zordur, stratejileri tasarlamak veya yönetmek çok daha azdır. Bu nedenle, bu yol şirketi stratejik yaklaşıma hazırlamamaktadır.
Herhangi bir düzeydeki insan kaynakları başkanları, görevlerini, içeriklerini ve bordro işlemcilerinin yakın projeksiyonunu ve disiplin veya maaş tedbirlerini uygulamalarını bırakmalı ve işlevlerini genişletmeli, bu da kaliteyi tanımlayabilmeleri ve belirleyebilmeleri için genişleyen güçleri ima etmelidir, işletmenin verimliliği, verimliliği, etkinliği, işgücü becerileri ve rekabet gücü.
Ayrıca, gerekli değişiklikleri kışkırtmak ve üretmek için, hem bireysel düzeyde (değerler, bilgi, yetenekler) yapılacak işi de dikkate almayan taahhütler veya uygulama programları yapmak yeterli değildir. , motivasyonlar, ilgi alanları) değişime hazırlığı artıran veya engelleyen kolektifler ve şirketin tamamı (liderlik değerleri, yönetim fonksiyonları, süreçler, yapı) düzeyindedir.
Yönetim literatüründe, değişim teriminin kullanımı, gerçekleşen dönüşümleri açıklamak için çok önemlidir. Gerçekleşen dönüşümler hakkında daha az şüphe varsa, sonuçların niteliksel önemi hakkında o kadar da değildir. Başka bir deyişle, mevcut dönüşümlerin dönüşüm ihtiyacı ne ölçüde yönlendirebileceği veya üretemeyeceği.
Şirket'in kendisi veya İnsan Kaynakları Sistemi gibi şirkette entegre bir sistemin ana unsurları olan Teşhis, Planlama ve Kontrol işlevleri zevk değildir. Mevcut iş ve fonksiyon içeriğiyle, bir sistemde çalışmaya izin veren bütünleştirici modellerin elde edilmediği anlaşılmalıdır.
tablo 1
Sistemlerin amacı, ne yakalanmak ne de "modellerle" rekabet etmek değil, geleceğe odaklanan karar vermeyi geliştirmek ve iç ve dış iş yönetimindeki belirsizliği azaltmaktır. Bu, elbette, kararların yürütülmesi ile ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı konusunda bireysel ve toplu sorumluluk ayrılmasıyla elde edilemez.
“P” ile ilgili olarak genellikle adlandırıldığı gibi keşiflere girmeden, gerçek şu ki, stratejik yaklaşım Preveer'e (veri ve hipotezlere dayanan bir eğilimin evriminde belirli bir güven derecesi ile takdir) hizmet etmelidir. ile Planlama (belirli amaçlar ile bir projede organize istenen geleceğin gebe) ve maden arama (geleceğe bakmak mevcut eylemleri netleştirmek için mukadder).
Tabii ki, bu kolay değildir ve kendiliğinden nesil tarafından değil, felsefenin netliği ile, ne yapılacağı ve pratikte nasıl elde edileceği ile elde edilir. İş, bireyden kişiye ve tüm bireyleri dikkate alarak olmalıdır.
Control'ü bir sistem içinde bir işlev olarak adlandırırken, daha önce olduğu gibi yürütülemeyeceğini açıklığa kavuşturmak iyidir. Fakülteler verilirse, yani yetki devredilirse veya devredilirse, politikalar, ilkeler belirlenir ve prosedürler şirket tarafından belirlenirse, farklı yönetim düzeylerinin rolünün niteliksel olarak değiştiği anlamına gelir. Şirkete verilen yetki ve fonksiyonlar, kontrolü elinde bulundurmaz. Ancak, bunlar öz kontrol ve geri bildirim ile başlar, aksi takdirde kontroller çoğaltılır ve bundan dolayı değil daha etkili olurlar.
Ve otorite tam olarak hafifletme kontrollerine aktarılır. O halde amaç, Amaçları, Prosedürleri ve Sonuçları analiz etmekle başlayan fakültelerin kullanımını kontrol etmektir; Yönetim Kontrolüdür. Aynı verileri, bilgileri veya göstergeleri sormak her seviyedeki kontrollerin tekrarlanması meselesi değildir. En önemli kontrol, şirketin hedeflerine ulaşılmasını garanti altına almaktır ve ilk ilgilenen taraf şirketin kendisidir. Planlanana mümkün olan bir adım daha yaklaşmanın yolu budur.
İşlevsel ve örgütsel yaklaşımlardan insan kaynaklarına stratejik ve sistemik yaklaşıma evrimi ve uygulamayı kolaylaştıran unsurlar vardır. İş Geliştirme vizyonun, misyonun ve stratejik hedeflerin detaylandırılmasını teşvik eder ve talep eder. Bu, kısa vadede, uzun vadede olduğundan daha fazla, şirketin kendi kurumsal anlayışının işe veya geleneksel işlevlere, yani düşük profilli, zayıf entegre edilmeye dayanmaya devam edemeyeceği anlamına gelir. Entegre fonksiyonlara doğru gelişmek ve şirketin bir organizasyon birimi olarak vizyonu ile gelişmek gerekir. (tablo 2'ye bakınız)
Tablo 2
Yıllar boyunca, birden fazla deney yapmayı mümkün kılan bir grup şirkette saha çalışması olan IEIT araştırmacıları, temel olarak çalışma sisteminin unsurlarına atıfta bulunarak iş organizasyonunun düşük entegrasyon derecesini doğruladı. Şirketlerin yeni örgütlenme biçimleriyle yüzleşmeye hazırlanmaları bir uyarıdır, aksi takdirde bir iyileştirme sürecine başlamak için en iyi durumda değildiler.
Entegrasyon eksikliği fonksiyonel ve operasyonel, departman organizasyonuna, şirketlerimizde mevcut aşırı felsefeye göre şirketlerimizde var olan aşırı işbölümüne ve düne kadar
Aşamaların zorlanması gerekmez, ancak mevcut duruma göre her yerde belirli stratejiler hazırlamak ve önermek, daha büyük entegrasyon derecelerine, yani sistemleri temsil edenlere ulaşmak gerekir. Aksi takdirde, ne finansal yönetim ne de ticari yönetim veya teknolojik veya bilgi yönetimi günümüz koşullarında beklenen sonuçları sağlayamaz. Kontroller ayrıca kısmi, parçalanmış ve eksik olacak, kontrolleri kontrollerden kontrollere yapılmaya zorlayacaktır.
Bir sistem, bu durumda, insan kaynakları sistemi, bir sistemin tanımıyla, iş düzeyinde önceden belirlenmiş bir organizasyon temelinde işlev göremez ve sürdürülemez. Bir sisteme ulaşmak daha yüksek bir seviyedir, çünkü herhangi bir eleman kümesinden önemli ölçüde farklıdır. İnsan kaynakları gibi inşa edilmiş bir sistem, aralarında belirli bir ilişki kümesinin oluşturulduğu unsurlardan oluşur. Başlangıç noktası, parçaların sentezi olarak "bütün" dür ve kendi içinde değil, onu oluşturan insanlar tarafından çalışır.
İnsan kaynakları sisteminin uygulama olanakları, ajansların ve şirketlerin fonksiyonel alanlarında günlük çalışanların, insan kaynaklarının misyonunun, içeriğinin ve fonksiyonlarının gereği, anlayışı ve bilgisi ile belirlenir. her gün daha kapsamlı ve entegre olan "iş sistemi" düzeyinde yanıtlar sağlamak için gelişti: Yeni organizasyon ve yönetim formlarının uygulanması, kalite yönetim sistemlerinin ve yeni teknolojilerin uygulanması.
Operasyonel olarak, sonraki adımlarda şirketlerin mevcut durumlarını doğru bir şekilde teşhis etmeleri önemlidir. Kişiler ve şirket arasındaki değerlerin uyumunu aramak için, hem insanları hem de kuruluşu tanımak, tatmin etmek, net bir vizyon sağlamak, yeterli spesifik politikalar, kurallar ve prosedürler, yansıma için gerekli minimum spesifikasyonlar ve bilgileri geliştirmek gerekir. ve her insanın ve bütünün eylemi. Her zaman, herhangi bir yönlendirme sisteminin ve insan kaynaklarının yönetiminin özünün onu destekleyen ilkeler olduğunu unutmayın.
Tablo 3
Özetle, İş Geliştirme sürecinin bir parçası olarak daha kapsamlı yaklaşımlara geçiş ve değişim sürecindeyiz. İşlevsel yaklaşım aşılmamıştır, ne ülkede ne de dünyada insan kaynaklarına stratejik yaklaşıma genel bir eğilim olarak ulaşılmıştır.
Bazı yazarların yakın zamanda ifade ettiği gibi "insan-sonrası kaynak" yaklaşımından bahsetmek, insanları ve değerlerini ve işlevsel ve idari yaklaşımların aksine idari hükümleri tamamlayan ve bunlarla çelişmeyen katılımlarını vurgulamak ve son zamanlarda insan kaynakları yönetiminin yaklaşımına göre, felsefelerin, ilkelerin ve hatta teknik ve teknolojik kavramların, ama hepsinden önemlisi uygulamaların üstesinden gelmek gerekir. Uygulamada insanlara karşı değerler belirlendiğinde gelişmiş kapitalist toplumlarda "örgütsel değerler" den söz etmek mümkün değildir.
İnsan kaynaklarının liderliğine ve yönetimine yansıyan işçilerin ihtiyaç ve çıkarlarına karşılık gelen değerler. İşçilerin ve istihdamın yararına olan değerlerden nasıl bahsedilir, bir ayrıcalık olarak ve bazı bölümlerde nadir bir ayrıcalık olarak kabul edilir.
İşçilerin kolektif düzeyindeki kararlara veya birkaç on yıl önce savunulan gelişmiş kapitalist toplumlardaki şirketler düzeyindeki kararlara katılımı, bugün bazı ideologlar tarafından "yıkıcı uygulamalar" olarak kabul edilirse, neoliberal politikaların korunması altında.
Bir anlaşmaya varmak ya da bundan kaçınmak bir “insan kaynakları sonrası” aşamasına atlamak meselesi mi?
Eğer “insan kaynakları sonrası” yaklaşımı partilerin, insanların anlaşması anlamına geliyorsa, o zaman evet, oraya taşınmak gerekir. Ancak, “değer değerleme”, günümüzün insan kaynaklarına daha işlevsel ve örgütsel yaklaşımları kadar önemlidir. Sorun, bazı yazarların iddia ettiği gibi, personelin sadece eğitimleri, yetenekleri ve kuruluşa katkıları için şirketin piyasa fiyatına değer vermesiyle çözülmemiştir.
Günümüzde maddi olmayan duran varlıkların değerlemesinin tasarlanma şekli nedeniyle, Sermaye Homojenliği aşılmamakta, ayrıca bireylerin veya kuruluşların “değer oluşumunu” desteklememektedir.
Bu nedenle, geleneksel aşama ve yaklaşımların üstesinden gelebilen, insanları birey olarak ve grupların bir parçası olarak değerlendiren iş yönetimi ve yönlendirme aracı olarak çalışanların geniş ve aktif katılımında ısrar ediyoruz. Aynı şekilde, daha az idari ve daha kapsamlı olmaktan çıkacaktır.
“İnsan kaynakları sonrası” bir aşama beklemek ya da olası büyüsüne hayret etmek değil, daha ziyade “örgüt kültürü”, “bireysel ve kolektif değerler”, “yeni ayrılmaz örgüt biçimleri” üzerinde “çalışmak” gerekir.
Öte yandan, bu problemlerle ilgilenen, gerekli trans-işlevselliğe ve disiplinler arası çalışmaya yaklaşmaktan uzak olan teknik disiplinlerin “maksimizasyonunun” üstesinden gelen sosyal disiplinleri ayrıcalıklı kılmak da gereklidir.
Toplumumuzda, işçilerin aktif ve etkin katılımı, süreçlerde bir karar unsuru olarak, örgütsel kültürün bir unsuru olarak, olmazsa olmaz bir koşuldur, böylece insan kaynaklarının yönü ve yönetimi tüm işçiler için düşünülür..
kaynakça
- Alhama, RB; Alonso, FA; Cuevas, RC; İş geliştirme. Gerçekler ve Zorluklar. Sosyal Bilimler Yayınevi, Havana, 2001. İyi, 1998; «Yeterliliklere göre Stratejik Yönetim Modeli», İnternet, Bilgi Yönetimi.comDrogonetti ve Ross, 1998; «Entelektüel Sermaye», İnternet, GestióndelConocimiento.comGonzález, LR; “Şirkete toplu katılım”, Prospectus MINBAS, 2001Píriz, RS 2001; «İnsan kaynakları fonksiyonlarının organizasyonu için yeni yollar», İnternet, GestióndelConocimiento.comChávez SD; Paradigmaların değiştirilmesi. Viña del Mar, Şili, 2001.
