Küba'da, ekonomik modelin güncellenmesinin bir parçası olarak, iş sektöründe yönetimi iyileştirmeye yönelik önlemler alınmıştır; Bu anlamda önemli bir araç değer tabanlı yönetimdir. Ancak; Farklı örneklerin bu konuda verdiği gösterilere ve çabalara rağmen, şirketlerin bu yönetim yaklaşımının nasıl uygulanacağı konusunda, aralarında Tütün Bükülmüş şirketleri hakkında cehalet var.
Yukarıdakiler doğrultusunda, bu çalışma Villa Clara Twisted Tobacco Company'de, mevcut koşullara göre ayarlanmış, değerlerin yönetiminin uygulanmasını sağlayan ve erkeklerle çalışmayı kolaylaştıran, aracı ve kahraman olarak yerleştiren bir prosedür önermek amacıyla gerçekleştirilmiştir. yönetiminin iyileştirilmesi ile ilgili tüm süreçlerdeki değişimin Tasarımı için, farklı ulusal ve uluslararası yazarlar tarafından yapılan çok sayıda çalışma ve öneriye, şirketteki stratejik yönetim yaklaşımının uygulanmasının durumuna ve kuruluşun kültürünü bilme ihtiyacına dayanmaktadır. Tarihsel-mantıksal yöntem, analiz, sentez, tümevarım-tümdengelim, belge analizi, röportajlar, anket,gözlemler, grup çalışması ve uzmanlarla istişare. Önerilen prosedür, şirketin mevcut durumunu teşhis etmeyi mümkün kılan ve yönetimin içindeki değerler ile daha sonra yönetimin tasarımı ve daha sonraki uygulamasına ilişkin sonuçların elde edilmesini mümkün kılan dört aşamada yapılandırılmıştır.
Anahtar kelimeler: değerler, değerlere göre yönetim, kültür, yönetim.
Giriş
Günümüzde değerler, ülkelerin ekonomik, politik ve sosyal gelişmelerini sağlamak ve sürdürmek için önemlerinden ötürü çalışmanın hevesle yapıldığı kültürel bir unsurdur. Her toplumun, belirli bir tarihsel bağlamda sosyoekonomik koşulların bir ifadesi olan politik, yasal, ahlaki, estetik, dini, felsefi ve bilimsel değerleri içeren bir değer sistemi vardır.
Örgütler ve üyeleri toplumun üyeleri olarak, kültürlerinin bir parçası olan değerleri varsayarlar. Bu değerler değer yaratmanın kaynağıdır ve oyunculuk tarzını ve en çok beklenen sonuçları gösterir. Bu nedenle, değerlerin temel bir bileşen olarak görüldüğü yönetim uygulamalarına farklı modeller veya yaklaşımlar dahil edilmiştir; değerlerin daha fazla önem kazandığı odak noktası Değerlerle Yönetim'dir.
Codina'nın (2014) "Yönetim Becerileri" adlı kitabında Değerlere Göre Yönetimin amaçlarını açıkladığı fikirleri dikkate alındığında, bunun örgütün karmaşıklığını basitleştirmeyi içerdiği, böylece herkesin onu anlayacağı, stratejik vizyonu yönlendirdiği, bireylerde çalışma süreçlerinde değişiklik yapma taahhüdünü ve istekliliğini yaratmak, kapasitelerini geliştirmek ve eylem biçimleri eylemlere dönüştürülecek ve yaşam kalitelerini ve örgütün kendisinin kalitesini geliştirmelerini sağlayacak şekilde motive etmek; bunun için stratejik Direktifin İnsan Kaynakları politikalarıyla bütünleşmesi şarttır.
Küba'da Değerler Yönetimi 2000 yılında bilinmeye başlandı ve 1980'lerden bu yana uygulanan diğer araç ve yaklaşımlara entegre uygulaması belirtildi, böylece Değerlere dayalı Stratejik ve Nesnel Yönetim ortaya çıktı. O zamandan beri, özellikle iş faaliyetinin iyileştirilmesi ile ilgili dönüşümler bağlamında, bu konuda yeterli bilgi birikimine sahip olmayan, uygulama koşulları yaratılmıştır, bu nedenle değer sisteminin ötesine geçmediğini bulmak nadir değildir. paylaşılmayan veya tetiklenmeyen bildirilen değerler grubu olmak. Bu duruma, konunun pratiğinde ve sistematik çalışmasında, her sektör veya şirketin benzersiz kılan özellikleri olduğu için evrensel olarak uygulanabilir modeller veya prosedürler bulmak mümkün değildir.
Sözü edilen değişim süreçlerine dalmış olan Villa Clara Twisted Tütün Şirketi, bu amaca ulaşmadan açıklanan olumsuzluklarla karşılaşan Değerler Yönetimi'ni, kuruluşun mevcut durumu ve işçilerin konuyla ilgili düşünme biçimi. Bu nedenle, bu çalışmanın genel amacı, kuruluşun mevcut durumunun doğru teşhisini garanti eden ve bu gelişmiş yönetim yönteminin şirkette uygulanmasını kolaylaştıran Değerlere Göre Yönetim için bir prosedür önermektir.
Önerilen prosedür
gelişme
Kendilerini Değerlere Göre Yönetim (DpV) konusunu incelemeye adamış araştırmacılar tarafından kanıtlanmış teorik ve pratik sonuçlarla çeşitli prosedür önerileri vardır, ancak hiçbir durumda, bu özelliklerin özelliklerine uyan bir tasarıma karşılık gelmez. ülkede mevcut bükülmüş tütün şirketleri, Villa Clara Twisted Tütün Şirketi (ETTVCL) için çok daha az. Ulusal yazarlar arasında Placencia ve Zaldivar (2008) ve Beltran (2015) 'in önerileri ile Llorca (sf) tarafından “Bir vaka çalışması yoluyla eylemdeki değerlere göre yönetim” "Bu prosedürlerin ve önerilerin her birinde, klasiklere saygı duyulmuş ve çeşitli türlerdeki Küba örgütlerinde uygulandığında sonuçların elde edilmesine izin veren katkılar eklenmiştir. Bu çalışmanın amaçları doğrultusunda, bu yazarlar tarafından, incelenen kuruluşun özelliklerine göre ayarlanmış bir prosedür önermek için sağlanan en iyi uygulamalar dikkate alınmaktadır. Şekil 1, ETTVCL'deki DpV ve daha sonra açıklanacak olan fazlarının her biri için önerilen prosedürü göstermektedir.Şekil 1, ETTVCL'deki DpV ve daha sonra açıklanacak olan fazlarının her biri için önerilen prosedürü göstermektedir.Şekil 1, ETTVCL'deki DpV ve daha sonra açıklanacak olan fazlarının her biri için önerilen prosedürü göstermektedir.
| HAZIRLIK AŞAMASI
- Üst yönetimin taahhüdü - Mevcut durumun teşhisi - Çalışma Ekibinin Seçimi - Eğitim, Çalışma ekibinin eğitimi - Çalışma programının sunumu |
| Faz 1 |
| PLANLAMA
- Paylaşılan ve istenen değerlerin tanımlanması - Paylaşılan ve istenen değerlerin kavramsallaştırılması - Misyon ve vizyonu yeniden şekillendirin - Politik stratejileri, hedefleri ve değerleri uyumlu hale getirme |
| Faz 2 |
| PAYLAŞILAN LİDERLİK GELİŞTİRME
- Değerler iletişim süreci - Değerlere dayalı İnsan Kaynakları süreci · Personel Seçimi · Eğitim, Eğitim · Performans değerlendirme · Uyarım |
| Aşama 3 |
| ÖLÇME, ANALİZ VE GELİŞTİRME
- Menkul kıymet denetimi - Denetim sonucu analizi - İyileştirme önerisi |
| Aşama 4 |
AŞAMA 1. Hazırlık aşaması
Amaç: Bu aşamada, prosedürün uygulanmasında iyi performans için temeller atılır, kesişen görevler olmayacak ve her ikisi de aşağıdaki aşamaların her birinin gelişimini engeller.
Açıklama:
- Üst yönetim taahhüdü
Değerler bir yönetim aracı olmalıdır, bu nedenle herhangi bir DvV prosedürünün başarısı için üst yönetimin taahhüdü gereklidir. Yöneticileri dahil etme eylemleri arasında ilk şey, kuruluşun hedeflerini ve insanların değerlerini entegre eden stratejiler ve bunun çözümü üzerindeki etkisi oluşturma ihtiyacı konusunda farkındalık yaratmaktır. çeşitli problemler yaşar. Bunu başarmak için, söz konusu konuyla ilgili bilgilerini sorgulamak ve onlara dünyadaki ve Küba'daki ana eğilimler hakkında bilgi sunmak için onlarla bilgi alışverişi yapılması önerilir.
Daha sonra, şirketin mevcut durumu teşhis edilecek, çalışma ekibi seçilecek, eğitilecek ve yapılacak görevlerle birlikte program, sonuçları onay için üst yönetime sunacaktır.
- Mevcut durumun teşhisi
Bu adım hayati öneme sahiptir çünkü buradan DvV'yi sağlayan veya önleyen örgütün eksiklikleri, bilgi boşlukları ve güçlü yönleri belirlenir. Tanı için, şekil 2'de gösterilen prosedürü takip etmeniz önerilir.
| Gerekirse istatistiksel ve / veya uzman doğrulaması |
| Gerekirse uzmanlar tarafından onaylama |
| İstatistiksel doğrulama |
| Teşhis nesnesi karakterizasyonu |
| Uzmanlar Grubunun Seçimi |
| Kullanılacak Araç ve Tekniklerin Seçimi |
| Örnek seçimi |
| Araç ve Teknik Uygulama |
| Mevcut Tanı Raporu |
- Çalışma Ekibinin Seçimi
DvV'yi uygulamak için bir prosedürün uygulanmasının önemini göz önünde bulundurarak, yönetim konularında en fazla deneyime sahip olan, değişime kendini adamış ve karşılığında uygulamayı uygulayabilen kişileri içeren bir ekip oluşturmak gerekir. prosedürün uygulanmasının etkili bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için gerekli teknik ve araçlar. Bu ekibin oluşturulması için, Ek 1'de gösterilen Betancourt'ta (2011) belirtilen Mendoza prosedürünün (2003) kullanılması önerilmektedir.
- Eğitim, Çalışma ekibinin eğitimi
Seçilen ekip, şüpheleri açıklamak, yönlendirmek veya açıklığa kavuşturmak için her zaman en sorumlu olduğu ve bilgi, deneyim ve becerileri için seçilmelerine rağmen, başka bir konunun bilgisinde, üyelerinin DpV'de olabilecek tüm boşlukları doldurdukları eğitim.
- Çalışma programının sunumu
Prosedürün uygulanmasının zaman aldığını ve bunları uygulamaktan sorumlu olanların başka aktiviteleri olduğunu göz önünde bulundurarak, bunu planlı bir şekilde yapmak gerekir. Bu amaçla yapılacak çalışmaların tüm üyeleri arasında gerçekleştirilecek eylemler, yer, tarih ve sorumlu kişi arasında, aralarında hiçbir geçiş olmamasını sağlamak için bir çalışma programı oluşturulması önerilmektedir.
AŞAMA 2. Planlama
Amaç: DpV'nin uygulanmasını garanti eden stratejik unsurları oluşturmak.
- Paylaşılan ve istenen değerlerin tanımlanması
Paylaşılan değerler, kuruluşun günlük çalışmasında bulunması gereken birkaç değerdir, bu değerlerle tüm enerji işlenmeli ve şirketin süreçlerinin her birinde mevcut olmalıdır. Bu yüzden kuruluştaki herkesin günlük davranışlarına rehberlik edebilmeleri için temel ifadeler olmalı, güvenilir olmalı ve temel değerlerden oluşmalıdır.
Organizasyonda bu değerlerin tanımlanması için, takip edilecek form veya prosedür hakkında bir fikir birliği yoktur ve herhangi bir yazarın teklifi birbirinin yerine kullanılabilir. Bu durumda, Molina ve Vera'nın (2010) teklifi, aşağıdakilerden oluşur:
Teşhis sonucunu dikkate alarak kuruluşta mevcut olan değerlerin bir özetini yapın. Uzman yöntemini kullanarak fikir birliğine ulaşmak ve değerlere filtre uygulamak için uzmanlara danışın. Fikir birliğine ulaşıldığında ve değerler filtrelendikten sonra, bir işçi örneğine uygulamak için sonuçlara bir anket uygulandı.
Anket hazırlandıktan ve araştırılacak işçi sayısı belirlendikten sonra uygulanır, her durumda amacını açıklamak ve çalışanlara kuruluşta mevcut olduklarına inandıklarını ve paylaştıkları değerleri belirlemeleri gerektiğini söylemek gerekir. hepsinin hangisinin önemli olduğunu ve paylaşılması gerektiğini düşünüyorlar. Anketin sonunda, diğerleri için bir Öğe eklenecek, böylece çalışma ekibi mevcut olan herhangi bir değeri kaybetmişse veya işçilerin kriterlerine göre olması gerekiyorsa, herkesin hissettiğini garanti etmek için beyan etme şansına sahip olacaklar. Paylaşılan ve istenen değerleri belirlemeyi taahhüt eder.
- Paylaşılan ve istenen değerlerin kavramsallaştırılması
Bu adımda, seçilen her değerin anlamı, kuruluşun tüm üyeleri tarafından içeriğin anlaşılmasını garanti etmek için kelimelerle açıklanmaktadır.
- Misyon ve vizyonu yeniden şekillendirin
Bu adım, stratejinin temel kategorilerini kuruluşun yönetim ekibinde tartışmaya tabi tutmak, mevcut stratejik planlama, misyon ve vizyon, kuruluşun ana değerleri olarak ifade edilip edilmemeleri konusunda değişimi teşvik etmekten oluşur. İfade edilmezse, bu kategoriler belirlenen değerler dikkate alınarak yeniden formüle edilir, böylece stratejik seçeneklerin oluşturulmasına ve projelendirilmesine izin veren araç olabilirler; Bunun için ifade, tüm organizasyon üzerinde derin bir etkisi olacak değişikliklere izin vermelidir.
- Stratejileri, politikaları, hedefleri ve değerleri hizalama
Burada örgütün stratejilerini, politikalarını ve hedeflerini gözden geçirmek ve beyan edilen değerleri dikkate alarak yeniden formüle etmek, yani Stratejileri, Politikaları, Amaçları ve Değerleri, bunları ölçülebilir hale getirmek için sipariş etmek önerilmektedir.
AŞAMA 3. Ortak liderlik gelişimi
Amaç: Herkesin değerlerden sorumlu hissetmesi ve örgütün aktif bir parçası olması için harekete geçmenin yollarını oluşturmak, düzeylerinde tam bilgiye sahip değerlere dayalı bir liderlik kurmak. Ayrıca, iyi sonuçlara yol açan davranışların tanınması için formlar da oluşturun.
Açıklama:
- Değerler iletişim süreci
Organizasyonda, işçileri motive etmenin tek yolunun onlarla iletişim kurmak olduğu ve önemlerinin yattığı yer olduğu dikkate alınmalıdır, çünkü planlama, yön, organizasyon, kontrol ve yenilikçilik (Mahkeme, sf). Bu nedenle, paylaşılan ve istenen değerleri tüm iç faktörlere ve mümkünse kuruluşun dışına iletmek önemlidir.
- Değerlere Dayalı İnsan Kaynakları Süreci Personel Seçimi
Fikir, pozisyonun gerekliliklerine ilişkin basit niteliklerine veya bilgilerine dayanarak yalnızca bireyin uygunluğu için değil, uygunluğunun seçilmesi değil, uygunluğun kişisel değerler ile şirketin teşvik ettiği değerler arasında yeterli bir senkronizasyona sahip olması gerektiğidir (Llorca, sf).
- Eğitim ve Geliştirme
Değerlerin herkesin günlük olabilmesi için kuruluşun eğitim ve gelişim programlarında temayı, onu garanti eden farklı eylemlerle temsil etmesi gerekir.
- Performans değerlendirmesi
Performans değerlendirmesi, ölçülen göstergelerin kuruluş tarafından belirlenen değerlerle uyumlu olduğunu doğrulamak için gözden geçirilmelidir; aksi takdirde, bu değerlerin üyelere ayrı ayrı ölçülebilir olmasını sağlamak için yeni göstergeler önerilecektir.
- Uyarım
Stimülasyon sistemi, iyi sonuçları yansıtan davranışları tanımanın yanı sıra, organizasyon için önemli çalışmalar yapan insanları ve alanları teşvik etmek üzere tasarlandığını doğrulamak için gözden geçirilmelidir. Aksi takdirde, belirlenen organizasyonel değerlerin uyum içinde olduğunu vurgulayarak stimülasyon dahil edilecektir.
FAZ 4. Ölçüm, analiz ve iyileştirme
Amaçlar: Prosedürün sonucunu, planın yerine getirildiği durumu ve tespit edilen sapmaları çözmek için izlenecek yolları belirlemek.
- Menkul kıymet denetimi
Gerçek eylem biçimleri ile kuruluş tarafından belirlenen ve belirtilen değerler arasındaki uyumu kontrol etmek için değer denetiminin uygulanması önerilmektedir.
- Denetim sonucu analizi
Önerilen DpV prosedüründeki tüm sapmaları ve olası iyileştirmeleri belirlemek için denetim sonucunun kapsamlı bir analizi gereklidir.
- İyileştirme teklifi
Söz konusu analiz tamamlandıktan sonra, sapmaların nedenlerini çözmek ve denetim sırasında tespit edilen olası iyileştirmeleri gerçekleştirmek için somut eylemlerle bir tedbir planı hazırlanmalıdır.
Sonuçlar
- ETTVCL'nin özelliklerine göre ayarlanan ve tanınmış ulusal prestij yazarlarının katkıda bulunduğu en iyi uygulamaları dikkate alan DpV için bir prosedür önerilmiştir: Placencia ve Zaldivar (2008) ve Beltran (2015), ayrıca ETTVCL'deki DpV prosedürü, kurumun mevcut durumunun doğru teşhisi için izlenecek adımları içerir ve bu gelişmiş yaklaşımın uygulanmasını kolaylaştırır, üst yönetimin taahhüdünü yerine getirir ve şirket üyeleri; Stratejik Yönetimin İnsan Kaynakları politikaları ile entegrasyonu.
Kaynakça:
- Beltran, A. (2015) Yönetimin Şirketteki Değerlere Göre Uygulanması Prosedürü. Https://www.monografias.com/trabajos107/Betancourt, Y. (2011) 'de 7/20/2018 tarihli alıntı. José María Pérez şeker şirketinin 2015 yılına kadar stratejik projeksiyonu. Lisans Tezi. Santa Clara, Marta Abreu de las VillasCodina Merkez Üniversitesi, A. (2104). Yönetim Becerileri. Havana: Academia.Court, EM (sf). Değerler Yönetimi. Küba Küba Havaalanları ve Havacılık Hizmetleri Şirketi'nin karar vericileri için ihtiyaç ve zorluklar. Https: //www.monografias.comLlorca, C. (sf) 'de 6/15/2018 çıkarıldı. Bir vaka çalışması yoluyla değerlere göre yönetim. 7/20/2018 http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/Placencia, JA`` Zaldivar, MM (2008) 'de alınmıştır.Ciego de Ávila Bilgisayar Bilimleri Üniversitesi Bölge Fakültesi'nde Değerler Modeli ile Yönetim. 26/7/2018 adresinde https://www.researchgate.net/publication/270959418Molina, AT, Vera, Y. (2010) Paylaşılan bir değer sisteminin tasarımı.
Nikel sanayi inşaat ve onarım şirketi durumda. 27.08.2018 http://www.Frii.cujae.edu.cu/Findex.php/Frevistaind/ adresinden alınmıştır.
Ek 1. Uzmanlar grubunun seçim yöntemi. Kaynak: Mendoza 2003
Bu yöntemde, uzmanların seçimi, adımları aşağıda açıklanan bir prosedür uygulanarak gerçekleştirilir.
Aşama 1: Çalışma gereksinimlerini karşılayan aday uzmanların bir listesinin hazırlanması. Bu gereklilikler göz önünde bulundurularak, bir takım adaylar aşağıda gösterildiği gibi toplanır ve bir tabloda bulunur:
| Sigara uzmanlar | ad | Meslek | Yılların Deneyimi | uzmanlık |
Aşama 2: Her adayın yeterlilik katsayısının belirlenmesi
Tamamen anonim bir öz-değerlendirme yöntemidir. Adayın konuyla ilgili bilgi derecesini ve bu tür bilginin kaynaklarını ifade ettiği bir araç uygulanır, öz değerlendirme yöntemi aşağıda belirtilmiştir:
- Aşağıdaki soruları gösteren bir anketin uygulanması:
Konuyla ilgili bilgi veya bilgi derecesine karşılık gelen değeri 1'den 10'a kadar artan bir ölçekte bir (x) ile işaretleyin
| Uzman adı | bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Aşağıdaki tabloda yansıtılan yönlerin her birine karşılık geldiğini düşündüğünüz düzeyde bir (x) ile işaretleyin:
| Değil | Tartışma kaynakları | Seviyelere göre ölçeklendirme | ||
| Uzun boylu | Orta | Düşük | ||
| bir | Yaptığınız teorik analizler | |||
| iki | Pratik tecrübe | |||
| 3 | Ulusal yazarlar tarafından yapılan araştırma çalışması | |||
| 4 | Yabancı yazarların araştırma çalışması | |||
| 5 | Sorunun yurtdışındaki durumu hakkında bilgi | |||
| 6 | Sezgi |
Araştırmanın ilk sorusuyla, uzmanın sorun hakkında sahip olduğu bilgi veya bilgi katsayısı (Kc), kendi değerlendirmesini 0.1 ile çarparak belirlenir (Uzman 6'da 1'den 10'a kadar puan alırsa, Kc'nin değeri 0.6 olacaktır).
İkinci soru ile, Mendoza (2003) tarafından kullanılan tablonun dikkate alındığı ve aşağıda sunulan Ka argüman katsayısı belirlenir:
| Değil | Tartışma kaynakları | Seviyelere göre ölçeklendirme | ||
| Uzun boylu | Orta | Düşük | ||
| bir | Yaptığınız teorik analizler | 0.3 | 0.2 | 0.1 |
| iki | Pratik tecrübe | 0.5 | 0.4 | 0.2 |
| 3 | Ulusal yazarlar tarafından yapılan araştırma çalışması | 0.05 | 0.05 | 0.05 |
| 4 | Yabancı yazarların araştırma çalışması | 0.05 | 0.05 | 0.05 |
| 5 | Sorunun yurtdışındaki durumu hakkında bilgi | 0.05 | 0.05 | 0.05 |
| 6 | Sezgi | 0.05 | 0.05 | 0.05 |
Daha sonra, bu iki katsayı ile, rekabet katsayısı (Kcomp) aşağıdaki şekilde hesaplanır.
Nerede
Kcom: Rekabet katsayısı
Kc: bilgi veya bilgi katsayısı
Ka: Tartışma katsayısı
Uzmanları seçmek için aşağıdaki kriterler alınır
Yüksek uzman yetkinliği (A): Kcom> 0,8 ise
Ortalama uzmanlık yeterliliği (M): 0,5 <Kcom ≤ 0,8 ise
Düşük uzman yeterliliği (B): Kcom ≤ 0,5 ise
Aşama 3: Analiz için gerekli uzman sayısının hesaplanması daha sonra, hesaplamadan kaynaklanan uzman sayısına göre, aşağıda gösterilen ifade kullanılarak gerçekleştirilir, en yüksek yetkinliğe sahip olanlar belirlenen Kcom'a göre seçilir.
Nerede
M: Uzman sayısı
K: Anlamlılık düzeyine bağlı parametre
% 99 - K = 6.6564
% 95 - K = 3.8416
% 90 - K = 2.6896
S: Uzmanların yargısında en fazla tolere edilecek hata oranı.
i: Grubun genel olarak gösterdiği tutarsızlığı veya değişkenliği ifade eden kesinlik seviyesi 0.05-0.1 arasında değişmektedir.
Mevcut araştırma için aşağıdaki veriler kullanılır:
Yani
M = 7
Orijinal dosyayı indirin
