Özet:

Bu araştırma, Değerlere Göre Yönetim konusunu ele alır, bir teklifte bulunur, yani kuruluşun Stratejik Yönetimi Hedefler ile tamamlayıcı olarak Değerlere Göre Yönetimin kademeli ve tutarlı bir şekilde eklemesini sağlayan bir prosedürdür. Bütün bunlar ETECSA'nın Bölgesel Yönü, Villa Clara'da uygulanan pratik deneyimlerden başlayarak.

Değerler Yönetiminin stratejik planlamayı insan kaynakları yönetimi ile bütünleştirmek için ideal bir kavramsal araç olarak kazandığı önem ve aşkınlığa değinilmektedir. Küba'daki yönetim sistemlerinin evrimi ve değerlerin bazı kavramsallaştırılmasının yanı sıra bunları insan davranışının gerçek düzenleyicileri olarak gösterilmektedir. Son olarak, ETECSA Bölgesel Yönü'nde uygulanan prosedürü sunan Clara. Title: KÜP İŞLETMELERİNDE NEDEN GİRİŞ DEĞERİ YÖNETİMİ? ETECSA Bölgesel Yönü'nün pratik bir deneyimi, Villa Clara.

Değerler meselesi son yıllarda sosyal düşünce tartışmasının merkezine yerleştirildi ve analizinden birçok soru ortaya çıktı, bazıları bir cevap bulamadı, ancak herkes için açık olan bir yönü var; Değerler çok karmaşık koşullar altında geliştirilir ve ilerleme lehine değişiklikler üretmek için gereklidir.

Küba'da, sosyal projemizin merkezinde, özellikle üretimin ve toplumun bir bütün olarak toplumun çoklu durumlarının çözümü buna bağlı olduğunda, giderek daha iyi hazırlanmış bireylerin oluşumu göz önüne alındığında, bu sorun önemlidir.

Değerler Müdürlüğü (DpV) kişinin boyutunu yönetsel düşünceye gerçekten tanıtmayı amaçlamaktadır. Stratejik planlamayı nispeten uzak olma eğilimindeki insan kaynakları yönetimi ile entegre etmek için ideal bir kavramsal araçtır. Genel bir işlev olarak DpV, organizasyonun karmaşık vizyonunu basitleştirmek, kuruluşun stratejik vizyonunu yönlendirmesine rehberlik etmek amacına sahiptir.

Bir dizi işletme değeri, işletmenin var olması ve uzun vadede başarılı olması için desteği gereken ana paydaşlar için neyin önemli olduğunu belirler. Değerler, kuruluşta yer alanlar tarafından en çok beklenen sonuçları tanımlar ve istenen geleceği belirler. Değerler, bir iç davranış kontrol sistemi sağlar, yol gösterici ve düzenleyici bir şekilde hareket eder ve aynı zamanda ahlakın ifadeleri ve kişisel liderliğin ayırt edici özelliği olarak iletişim kurar.

Bu yönetim aracının tanıtılması, farklı sosyal gruplar içinde en uygun ve istenen kültürü şekillendirmek için teşvik edilmesi gereken veya anlaşılması gereken değerlerin oluşumuna rehberlik edebilmek için hayati önem taşımaktadır. Bu gerçek, ahlaki değerlerin oluşumunun ve yönetiminin, Küba devrimci projesinin en muazzam savaşına, fikirlere karşı hayatta kalması için gerekli olduğu bu anlarda daha ince hale gelir.

Yönetimdeki değerler üzerinde çalışmak için, bunların, yeni ve heyecan verici projelerde toplu taahhütler oluşturmak amacıyla, kurum kültürünü sürekli olarak yeniden tasarlamaya yarayan bir yönetim aracı veya aracı olduğunu anlamak gerekir. yönetimsel düşünce içinde ve günlük pratikte insanlar.

Her insan grubunda inançlar ve değerler vardır, değerlere göre yönetimin konusu, her bir kurumun işçilerinin sadece daha fazla ve daha iyi sonuçlar elde etmekle derecelendirilmesi gereken değerleri paylaşmayı gerçekten başarmasıdır: verimlilik, etkinlik ve etkililik, ayrıca çalışanların örgütten memnuniyeti ve bağlılığı, amaçları ve hedefleri.

Yönetimin Değerlere Göre Eklenmesi, Hedeflerle Stratejik Yönetimin bir tamamlayıcısı olarak Küba'da uygulanmakta olan ve gerekli koşullara sahip olduklarında ülkedeki tüm şirketlere uzanmayı amaçlayan bir deneyimdir. Küba şirketindeki temel hedefleri şunlardır: stratejik planlama ve İKY ile bilgi ve yetkinlik, entegrasyon ve sinerji oluşturmak, verimliliği, verimliliği ve iş kalitesini ve insana olan ilgiyi arttırmaktır (Cabrera, L., 2004).

Değerlerin yönetimi, işçinin kolektif olarak elde edilmesi gereken sonuçlara dayanarak çalışmasının anlamının ne olduğunu öğrenmesini sağlayacaktır. Tüm çalışanların örgütü aynı yönde yürütmesi zordur. Temizleyici, muhasebeci, yönetici veya herhangi bir kişi yaptıklarında bir anlam bulamazsa, kuruluş için yeni projelerin geliştirilmesine izin veren iç entegrasyon veya çevreye uyum olmaz.

Küba örgütlerinde bağlılık kültürünü teşvik etmek, değerlere göre yönetimin amacı olarak görülmelidir. Bağlılık kültürü, kurumun stratejilerinin, işyerinde yaşam kalitesi programları ile kişisel gelişimi teşvik etmek için kişisel stratejilerle birleşmesini gerektirir. Küba şirketi birkaç yıldır her ne pahasına olursa olsun verimlilik ve etkinlik aramaya başladı ve bunu başarmak için birçok değişiklik var. Bunlar arasında en önemlileri, diğerlerinin yanı sıra kalite sistemlerinin uygulanması, çevre yönetim sistemleri ve iş geliştirme ile ilişkilidir.

Carlos Lage şunları söyledi: Şirketlerinin başarısının veya başarısızlığının temelde kendisine, yönetim grubuna ve işçi grubuna bağlı olduğunu anlamak zorunda olan patronların zihniyetinde bir değişiklik. Bu dönüşüm olmadan ilerleme olmaz.

Değerler Yönetimi son derece yenilikçi bir yönetim aracı olduğundan, uygulanması ve başlatılması Küba şirketi için bir zorluktur. Buna rağmen, son zamanlarda, Küba şirketlerinde başarılı sonuçlar veren değer teşhisleri gerçekleştirildi, örneğin: Villa Clara Elektrik Şirketi'nde, Villa Clara'daki Tarım Sigortası ve Servis Şirketi'nde, Blas Birliği'nde Roca Calderío ve Havana Elektronik Sanayi Şirketi'nde, diğerleri arasında (Cabrera González, L., 2004; Aguiar Arteaga, D., 2004; Socorro Puentes, N., 2004; Espinosa Illas, H., 2005).

Bunun bir başka pratik örneği, bilgi iletişimcileri için bir dizi değer tanımlayan Bilişim ve İletişim Bakanlığı'dır (MIC). Aynı zamanda uzaktan iletişimcilerin değerlerinin tanımlanması ile ETECSA öngörülmüştür; ve bu kuruluşlarda değerlere göre gerçek bir yönetimin henüz uygulanmadığına işaret etmek geçerli olmakla birlikte, bu Bakanlığa ait kuruluşların yönetim sistemlerinin nerede olması gerektiği konusunda bir eğilim ve vizyon vardır.

Bu çerçevede, değerlere göre yönetimin, Sosyalist toplumumuzda, bir Ülke olarak projeksiyonu nedeniyle özel bir önem kazanması, Kararname Yasası ile desteklenen yeni yöntem ve çalışma biçimlerinin temel bir unsuru olarak değer alması bir gereklilik haline gelmektedir. 187 sayılı 2007 tarihli makalesinde yer alan 252 Ağustos 2007: liderlik ve yönetim sistemini uygulayan şirketler ve yönetim organizasyonları, değerleri bir vergi yasası olarak değil, başarı için büyük önem gerektiren bir ihtiyaç olarak kullanabilirler. hedeflerinize. Şirketler ve üst yönetim organizasyonu, hiyerarşik olması ve kapsamlı stratejiye ulaşmaya yönelik olması gereken çalışanlarının aktif katılımı ile bir değer sistemi oluşturacaktır.

Rasyonel ve zamanında uygulanan değerlere göre yönetim, kişisel eylem için önemli bir motivasyon haline gelebilir. Diğer faktörlerle birlikte, bunlar şirketin örgütsel ideolojisinin ve stratejisinin özünün bir parçasıdır. Diğer yönetim yöntemlerinin yanı sıra, ticari faaliyetlerin bütünleşik ve temsili değerlerinin kullanılması, aslında, belirli bir kuruluşta çalışma yürütmek için itici bir güç haline gelir, bu nedenle yönetimin ve çalışanlarının farkında olması önemlidir ilan edilen değerler.

Küba'da yönetim sistemlerinin gelişimi. Eğilimler.

Los valores, su conceptualización.

La axiología constituye la teoría filosófica que estudia los valores como categoría. Sin embargo una definición no resultaría tan sencilla en el caso de los valores, por tratarse de una realidad socio-psicológica tan compleja y polisémica, objeto de interés de diversas ciencias y por consiguiente, analizado con un enfoque específico por cada una de ellas: filosófico, psicológico, sociológico, pedagógico e histórico, por sólo citar las ciencias sociales.

Dentro del pensamiento marxista cubano, la obra del filósofo José Ramón Fabelo se revela como una de las más profundas y objetivas no solo de nuestro país, sino de Latinoamérica. Al definir el valor como “la capacidad que poseen determinados objetos y fenómenos de la realidad objetiva de satisfacer alguna necesidad humana; es decir, la determinación social de estos objetos y fenómenos, consistentes en su función de servir a la actividad práctica del hombre (Fabelo Corzo, 1989), tiene en cuenta tres planos de análisis de esta categoría: existe un sistema objetivo de valores, una diversidad de sistemas subjetivos y un sistema socialmente instituido y existe una relación dialéctica de los tres sistemas de valores.

Los valores que se forman en la conciencia del individuo son el resultado de la influencia, por un lado, de los valores objetivos de la realidad con sus constantes dictados prácticos y, por el otro, de los valores institucionalizados que le llegan en forma de discurso ideológico, político, pedagógico, etc. Una u otra influencia se realizan a través de diferentes mediaciones: la familia, la escuela, el barrio, los colectivos laborales, la cultura artística, los medios de comunicación, las organizaciones sociales, entre otros.

Para los propósitos de este trabajo los enfoques psicológicos, sociológicos y pedagógicos complementan de manera más directa las consideraciones filosóficas hasta aquí expuestas, por tal razón resulta ineludible un acercamiento a estas aristas sin que por ello se le esté restando importancia a otros posibles enfoques del problema.

Desde el punto de vista psicológico los valores son entendidos como un reflejo y expresión de las relaciones verdaderas y reales que sirven de guía a los hombres en la vida. El psicólogo cubano Fernando González (1996) da aportaciones desde el punto de vista psicológico, sin separarlo de lo sociológico y educativo, muy valiosas para la comprensión cabal de la naturaleza de los valores:

• La existencia del valor está en la individualidad, a través de la persona concreta que lo forma y desarrolla mediante su historia personal; por tanto, no puede haber valores expresados en el lenguaje de otros sino contenidos valorativos asumidos de forma individual.La configuración subjetiva de los valores se caracteriza por la integración de: lo cognitivo: concepción del mundo, cultura de la época, normas morales vigentes, el contenido de los valores y lo afectivo volitivo: sentimientos, emociones, motivos, voluntad.El tema valores es consustancial al tema de la comunicación: necesidad de crear un espacio para compartir necesidades, reflexiones y hasta errores.El valor se trasmite en las actitudes, en ser un modelo para quien interactúa con uno.

A nivel de individuo, las orientaciones valorativas son componentes importantes de la estructura de la personalidad y es el valor hecho consciente y estable para el sujeto que valora, que le permite actuar con un criterio de evaluación como expresión del significado que tienen los objetos y fenómenos de la realidad para él, hasta ordenarlos jerárquicamente por su importancia, conformando así la escala de valores a la que se subordina la actitud ante la vida. El valor a escala psicológico se instaura de dos formas:

• Las formales que regulan el compartimiento bajo presión o control externo.Los valores personalizados como expresión auténtica del sujeto que los asume.

Estos últimos son los que se deben fomentar, ya que son los que le brindan coherencia a la organización, la cuál debe encauzar sus esfuerzos a la formación y desarrollo de los mismos.

Entre las aportaciones teóricas metodológicas propuestas en diferentes investigaciones consultadas, los criterios de la Dra. Nancy Chacón (1999) revisten gran importancia para esta investigación. La autora señala que como parte esencial de la personalidad del individuo se encuentran un sistema de valores políticos, jurídicos, estéticos, filosóficos e incluso religiosos, los cuáles, rectorados por los valores morales, tienen una función personificadora y movilizadora de la personalidad. El valor moral, define la autora, refleja la significación social positiva, buena, en contraposición al mal, de un fenómeno, hecho, normativa; a nivel de conciencia moral orientan la actitud y conducta del hombre hacia el progreso social.

Es precisamente, a partir de la dinámica que se establece entre los valores personales y los de la organización, que se puede encontrar la existencia de valores compartidos y valores distanciados. Se entiende por valor compartido, aquel que la organización propicia y los trabajadores asumen con elevada importancia. Cuando existen diferencias entre la significación que le otorga la organización y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado.

Así mismo, los valores organizacionales operan como puntos de referencia o «luces de señal» que le permiten al individuo actuar debidamente en la organización. Para Marx, el valor, en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto fuera de la dimensión subjetiva, es esencialmente una relación cuyo significado se potencia a través del sentido que encarne, como objeto o fenómeno, en la vida del sujeto.

Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos. Sin duda son aprendizajes estratégicos que conforman la base de principios de la empresa.

Estos valores determinan si la organización tendrá éxito o no. Es importante recordar que para cada empresa los valores suelen ser diferentes, desde su conceptualización, aplicación e identificación. En este sentido los valores se pueden convertir en un elemento central unificador que relaciona a todos los empleados mediante una única fuente de compromiso compartido alrededor de la identidad corporativa que se crea.

En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada entidad, crean sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, así como para determinar la forma en que se gestionan los recursos. Son capaces además de brindar tanto dirección (sentido), como motivación y reducir la confusión y las conjeturas de todo el sistema. En fin, en una organización los valores son tanto criterios para la toma de decisiones, como promotores de comportamiento.

Los valores como reguladores reales de la conducta.

El proceso educativo que se produce en las organizaciones como mediadora social tiene como objetivo la formación y desarrollo del hombre; en esencia: la socialización del individuo para lograr su inserción plena y armónica en el contexto social en que se desenvuelve. Este proceso requiere aprendizaje, a veces largo, y se concreta en la incorporación del individuo a tres esferas de la vida: la laboral, la social y la cultural.

La socialización permite, entonces, la apropiación por el individuo de los conocimientos, valores, normas y principios socialmente aceptables; pero este proceso no transcurre en una sola dirección, el sujeto es un elemento activo de la propia sociedad por lo que estas normas y valores no se reflejan de la misma forma en todos. Por tal razón las organizaciones empresariales no solo tienen una responsabilidad económica (producción de bienes o servicios), sino también social (transmisión de la herencia cultural, organización social, control social y mejoramiento humano).

Los valores son parte sustantiva de la “filosofía moral” de una sociedad, son construcciones sociales y culturales que se transmiten de una generación a otra y entre personas en el contexto de una misma generación. Ellos constituyen lo “social significativo” que la persona, al asimilarlo y asumirlo, lo hace “personal significativo”.

Desde una perspectiva psicológica se comprende el valor a partir de su relación con el sujeto como ente activo, sustentándose en la interacción con el objeto. De esta forma el valor se asume como una cualidad de los objetos surgida en el proceso de desarrollo de la sociedad. Así, existen tres planos de análisis de la categoría valor:

Sistema objetivo de valores: Los valores son parte constitutiva de la realidad social. Cada objeto, fenómeno, conducta, cada resultado de la actividad humana, desempeña una determinada función en la sociedad; en tanto – como acciones objetivas, materiales – afectan los intereses de otros hombres.

Diversidad de sistemas subjetivos: Subjetivamente los valores son reflejados en la conciencia del hombre y/o de la colectividad, por tanto son también expresión de motivos, preferencias, necesidades, representaciones, etc. de cada sujeto y/o grupo. Los valores tienen que entenderse desde la relación dialéctica sujeto-objeto; porque es en ella que surgen y se manifiestan: son nexos de sujeto-objeto; no existen como cualidades de objetos y acciones per se (independientes del sujeto) como tampoco pueden reducirse al marco del mundo individual, subjetivo de la persona; ellos solo existen en esa especial relación subjetivo-significativa que establece el sujeto con el objeto.

Sistema social instituido: La sociedad se encuentra organizada estructural y funcionalmente alrededor de un sistema de valores reconocidos e instituidos, que son básicamente dinámicos y dialécticos: al cambiar las condiciones socioeconómicas cambia también la jerarquía de valores de la sociedad, por lo tanto el significado social (en función del contexto histórico-cultural) tendrá gran peso en la construcción de valores (y su jerarquía) que haga el sujeto.

Por tanto los valores son relaciones especiales, objetivas y subjetivas. Son objetivas por cuanto derivan en acciones materiales, redes que afectan los intereses de otros hombres, puesto que se forman independientemente de la voluntad del individuo; y son subjetivos por cuanto expresan motivos, preferencias, representaciones acerca de lo moral y lo amoral, de lo correcto y lo incorrecto, derivados de los imperativos del deber y la conciencia.

Desde la Psicología, entonces, el valor es comprendido como una determinada relación social y dialéctica, que se verifica en el marco: subjetividad-intersubjetividad micro-intersubjetividad societal, y que orienta la conducta del individuo; que aunque tienen un carácter objetivo no son un reflejo idéntico del objeto, de la realidad; son un reflejo subjetivo en tanto dependen de las necesidades, intereses y motivos del sujeto, así como del sistema de relaciones sociales en que el individuo se desarrolle.

De esta forma, los valores se desarrollan en el sujeto en la dinámica determinante descrita por Vigotsky, según la cuál, todo antes de ser intrapsicológico, fue y es primeramente interpsicológico. Es decir, que los valores se forman y educan en el individuo a través del proceso de comunicación interpersonal, donde se propicia no sólo la determinación social de la personalidad sino además el proceso de autorregulación personal del individuo (Vigotsky, L.S, 1987).

En la medida que la persona asume e interioriza un valor determinado va experimentando un sentimiento moral con relación al mismo que termina regulando su conducta, y cuando esto sucede, el valor se ha convertido en motivo de actuación y de conducta, el valor se ha personalizado.

Ahora bien, qué exigencias deben tenerse en cuenta al declarar que el valor social se ha estructurado como valor personalizado.

• En primer término, que el valor no se agota en una determinada conducta, sino que se revela funcionalmente en los más variados y diversos comportamientos de la persona (en todos los contextos, situaciones y conductas).El valor abarca más que las expresiones intencionales del sujeto, manifestándose en planos de regulación conductual no conscientes ni voluntarios, en muchas ocasiones.Las nuevas adquisiciones psicológicas (valor personalizado) se van integrando dinámicamente en el contexto de toda la subjetividad, de forma tal, que propicia la congruencia e interfuncionalidad de los nuevos valores con los ya existentes en la persona.Los valores se forman en la comunicación interpersonal, y por su racionalidad y afectividad, invariablemente terminan siendo valores compartidos en su origen y expresión.

De lo que se puede concluir que la psiquis se va estructurando como sistema a lo largo de todo el desarrollo ontogenético del individuo, por lo que las conductas complejas del ser humano sólo pueden ser comprendidas desde una noción histórica, lo cuál significa que el comportamiento del sujeto debe ser estudiado en su contexto, en su real continuidad y devenir, en tanto el hombre refleja el medio selectivamente, de acuerdo con sus intereses, inclinaciones, necesidades, motivos y valores.

En fin, que toda conducta del ser humano es motivada, y son precisamente estos motivos, al estructurarse y combinarse los que compulsan y movilizan al sujeto a realizar determinada actuación o comportamiento, teniendo como trasfondo y sustento las creencias, convicciones y valores del individuo, por lo que puede aseverarse que los valores funcionan como reguladores reales de la conducta del sujeto.

Desde la práctica: en la Dirección Territorial de ETECSA Villa Clara.

La DTVC ha sido objeto, durante varios años, de estudios e investigaciones psicosociales encaminadas a diagnosticar la Gestión de los Recursos Humanos (las Políticas de la GRH, la filosofía de la dirección, Satisfacción y Motivación de los trabajadores, entre otros muchos elementos), así mismo fue objeto de estudios de clima, cultura y comunicación organizacional todos los cuales brindaron como resultado la existencia de dificultades en la Gestión de RRHH y la existencia de métodos de dirección que no propiciaban la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y no favorecían la comunicación horizontal en la organización.

A partir de estos resultados la alta dirección de la organización se percata de la necesidad de evolucionar hacia la integración con otra forma de pensar y hacer las cosas − lo que se denomina «otra cultura»− que, manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados, optara estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Para materializar este propósito se trazó como Objetivo General:

Diseñar un procedimiento que permita la introducción de la Dirección por Valores en la DTVC, como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos.

Fue preciso partir del diseño de un procedimiento puesto que en la bibliografía y otros documentos consultados se encontraron sólo modelos generales que no explican el know how, el cómo realmente se pueden gestionar valores en la organización. Se analizaron los Modelos propuestos por Dolan y García, 1997, O’Connor M. 1998, Mérida. 2003, Socorro. N, 2002, entre otros autores cubanos y extranjeros.

Premisas conceptuales necesarias para el diseño o concepción de un procedimiento de Dirección por Valores.

Los sistemas organizacionales abarcan elementos complejos, interdependientes e interconectados, dispuestos como un todo único mutuamente reforzado. Son sistemas abiertos en constante intercambio adaptativo con su entorno, que se movilizan en función de cumplir su misión o razón de ser y alcanzar su visión. Para ello deben lograr un perfecto engranaje entre las estrategias, estructuras, procesos, sistemas y políticas de personas (Ver Anexo 1).

Lo que brinda coherencia y sinergia a estos elementos son precisamente las creencias y valores nucleares de la organización, los cuales son la base y soporte de todo el sistema. Así, toda empresa que pretenda estar culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definido dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidiana: los valores estratégicos o finales (asociados con su visión y misión) y los valores operativos o compartidos (asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas del entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y misión) (García, S. y Dolan, S., 1997).

Estos valores constituyen la esencia misma de la Dirección por Valores, pero para lograr su definición y su real regulación en el funcionamiento y gestión empresarial es fundamental la participación y comunicación amplia y constante de los miembros de la organización a todos los niveles. Lo primero es conseguir que los trabajadores se impliquen y participen en el proceso de cambio. Sus criterios serán esenciales para definir qué nuevas normas, conductas, expectativas y recompensas habrá que introducir para apoyar la conformación de la nueva cultura. Así como el consenso sobre los valores culturales compartidos que se desean, su definición, conceptualización y comunicación (transmisión y divulgación).

En la medida que las personas afectadas por un cambio (cualquiera que sea su dimensión positiva o negativa) estén implicadas en las decisiones que rodean al mismo, más comprometidas estarán con su implementación. Si por el contrario, las personas no se sienten tratadas con respeto, no participan en el diseño, no pueden opinar ni emitir sus criterios, el proceso, sin dudas, encontrará mucha resistencia, por lo que será mucho menos efectivo.

En este sentido la comunicación adquiere una función estratégica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la participación, el intercambio y el aprendizaje. Esto se logrará si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura organizacional propicia una comunicación integrada con sus estrategias, objetivos y valores. Así, la comunicación para enfrentar un cambio cultural, como el que supone la introducción de la Dirección por Valores en una organización, puede entenderse en tres niveles diferentes (García, S. y Dolan, S., 1997).

La comunicación como herramienta para el cambio (como un instrumento crítico para el cambio, siendo una de las tácticas esenciales para disminuir la resistencia al mismo). La comunicación como medio en que se produce el fenómeno del cambio (El cambio cultural es creado, producido y mantenido no sólo – a través de -, sino y sobre todo, – dentro de – la comunicación interpersonal. Si no llega a cambiar la forma de hablar entre las personas, no puede decirse que se haya producido un cambio cultural). La comunicación como objetivo del cambio: (En este sentido, la comunicación para el cambio puede llegar a contemplarse como un cambio esencial: una nueva forma de hablar y aprender dentro de la organización).

El desafío consistiría entonces en hacer comprender que la inversión en un “intangible” como es la comunicación devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en parámetros “contables”, ayudan a construir las percepciones que los distintos públicos (tanto internos como externos) tienen de sus acciones y a transmitir los valores que constituyen su médula espinal.

Así, una vez definidos de forma participativa, los valores estratégicos y compartidos por los miembros de la organización se debe ajustar en torno suyo todo el sistema. Esta alineación implicaría una redefinición de la misión y la visión de la organización para lograr su ajuste con los valores declarados; así como una revisión y reordenamiento funcional de las estructuras, procesos, sistemas y políticas de personas (selección, formación, evaluación y reconocimiento). Todo esto buscando que exista coherencia entre estos elementos y los valores nucleares de la organización en función del logro de las estrategias de la organización y de la satisfacción de los trabajadores.

Partiendo de estas premisas se elabora un procedimiento que consta de IV fases: (Ver anexo 2).

Fase I: Necesidad y disposición de la organización para el cambio.

El primer paso sería determinar si la organización necesita de un proceso de cambio y si la misma posee disposición y condiciones reales para asumirlo. Para constatar esto se deben cumplir los siguientes objetivos:

1. Realizar un diagnóstico estratégico de la organización (o analizarlo en caso de que ya exista). Incluye la definición de la misión, visión, objetivos estratégicos, análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (amenazas y oportunidades), de los escenarios y las área de resultados claves.Realizar un diagnóstico estratégico de la GRH. Incluye un análisis de las políticas de GRH, caracterización de la fuerza laboral, estilo de liderazgo, la motivación, perspectivas e insatisfacciones de los trabajadores, la tecnología de las tareas, entre otros factores.Evaluar el liderazgo del máximo directivo de la empresa y de su equipo aplicado específicamente al proyecto de cambio. El liderazgo se presenta como un elemento crítico para conseguir una organización estructurada sobre valores.

Desde esta misma fase es importante diseñar y desarrollar un plan de comunicación interna y externa que consiga poner en comunicación permanente a todos los grupos de interés de la organización tanto durante la fase de configuración y definición de los valores como a lo largo de todo el proceso e incluso después. Así mismo, deben quedar establecidas las expectativas de tiempo necesarias no sólo para la duración de la puesta en marcha del proceso de cambio sino además el tiempo que se invertirá por concepto de encuentros y reuniones con todo el personal.

Fase II: Auditoria Constituyente de Valores. Revitalización estratégica.

Para lograr un destilado de los valores esenciales de la organización es preciso dar cumplimiento a los siguientes objetivos:

1. Diagnosticar de forma participativa los valores estratégicos o finales de la organización.Diagnosticar de forma participativa los valores instrumentales o compartidos (reales y deseados) así como los antivalores.Realizar la declaración de principios de los valores (estratégicos y compartidos).Comunicar los valores estratégicos y compartidos a lo interno y externo de la organización.

La comunicación es el eslabón final y también fundamental de esta fase, aunque la misma ha estado presente durante todo el proceso en este momento específico su rol es fundamental, pues como dijera Edgar Schein: …la eficiencia de toda organización empresarial gira alrededor de la buena comunicación interna, la flexibilidad, la creatividad y el compromiso psicológico genuino de todos sus miembros (Schein, E., 1985)

En el marco de la Dirección por Valores, es fundamental que se logre una comunicación abierta, con una finalidad bien definida, vinculada a objetivos y valores previamente definidos. Debe ser multidireccional, o sea, ascendente, descendente, horizontal, transversal, interna y externa. La misma debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos; debiendo ser capaz de integrarse y/o adaptarse a los sistemas de información ya existentes en la organización.

Tomando en cuenta todos estos elementos se debe conformar una estrategia de comunicación que garantice la gestión de los valores organizacionales. La misma debe utilizar distintas herramientas y medios para su puesta en marcha, los cuales serán elegidos de acuerdo a los objetivos planteados previamente.

Fase III: Implementación y Desarrollo de la Dirección por Valores.

Para lograr realmente implementar la Dirección por Valores es preciso dar cumplimiento a los siguientes objetivos:

1. Convertir los valores compartidos en objetivos de acción. Alinear objetivos y valores para hacer estos últimos medibles y que tengan salida al comportamiento y los resultados.Definir pautas de comportamiento que respalden la manifestación de los valores compartidos.Diseñar las políticas de GRH basada en valores. Selección, formación, evaluación del desempeño y reconocimiento.

Por tanto, la verdadera consolidación de la definición de los valores esenciales de la organización se produce únicamente si se ponen en práctica políticas de personas integradas y coherentes entre sí y con el resto del sistema de gestión (por valores); entiéndase sistemas de selección, formación, evaluación del desempeño y reconocimiento en función de los valores asumidos por la organización.

En este sentido el punto de partida fundamental lo constituye la selección del personal en tanto sería muy difícil pretender que un adulto posea determinados valores, tanto morales como de competencia, que no haya aún incorporado en su desarrollo como persona a lo largo de su vida. Aunque realmente no es imposible formar valores, sería mucho más conveniente seleccionar aquellos candidatos que posean valores personales que se encuentren en sintonía con los valores requeridos por la empresa que aquellos que no los tengan.

Por otro lado, para diseñar planes de formación y desarrollo de valores habría que centrarse en las creencias que hay que aprender o desaprender para poder sustentar y desarrollar los valores esenciales de la empresa, así como los conocimientos y habilidades a desarrollar para poder materializar conductas coherentes con estos valores.

Así mismo, si se desea que los valores compartidos sean tomados verdaderamente en serio es fundamental evaluar y recompensar adecuadamente las conductas que sean coherentes con ellos. De modo que exista una estrecha relación entre los valores que se exigen (en la selección), los que se forman y promueven en la organización y por lo que se reconoce y recompensa al trabajador.

Fase IV: Mejora Continua.

Para lograr una mejora continua con relación a la práctica de la gestión de los valores en la organización es preciso dar cumplimiento a los siguientes objetivos:

1. Evaluar en qué medida los valores compartidos orientan y regulan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización.Ajustar y perfeccionar el sistema.

Sin dudas, la introducción de un diálogo colectivo para la formulación de los valores estratégicos y compartidos que supone la DpV es, en sí mismo un cambio cultural. Pero más allá de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de auditar o confrontar la diferencia entre los valores asumidos y compartidos por los trabajadores y las conductas cotidianas emitidas a todos los niveles de la organización, desde la máxima dirección hasta el trabajador más simple.

La auditoria no es otra cosa que un examen sistemático de la realidad para confrontarlo con principios teóricos o con voluntades expresamente formuladas por la dirección, es la revisión de la ejecución y puesta en práctica de los sistemas, políticas y procedimientos establecidos.

Ahora bien, llevar a cabo una auditoria de valores no supone el control y sanciones que genera otro tipo de auditorias. Ésta más bien proporciona a la organización la posibilidad de brindar coherencia a su gestión y establecer un mayor compromiso de los miembros a partir de asegurar la coherencia entre la filosofía de la empresa y las prácticas cotidianas. El fin último de esta auditoria es ajustar y perfeccionar el sistema; lo cuál viene a constituir la retroalimentación o feedback de este.

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21. Gallardo López, Teresa de Jesús. La educación en valores morales en el contexto empresarial: Hacia un modelo de superación a directivos. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencia pedagógicas. Centro de estudios de educación, UCLV “Martha Abreu” 2004.

22. González Rey, Fernando. Un análisis psicológico de los valores. En: Audiencias públicas de valores. La Habana. Asamblea del poder popular.

23. 2003.

24. Luthas, Fred; Krutner Robert. Modificación de la conducta organizacional. Editorial Trillas, 8va edición, México 1995.

25. Martínez Guillén, Mª del Carmen. La gestión empresarial equilibrado objetivos y valores. Ed. Díaz de Santos, Madrid 2003.

26. Morales Cartaya, Alfredo. Contribución para un modelo cubano de gestión integrada de recursos humanos. Tesis en opción al grado científico de Doctor en ciencias técnicas. Ciudad de la Habana 2006.

27. O’ Connor, Michael; Blanchard, Ken. Dirección por Valores. Ed. Gestión 2000, Barcelona 1997.

28. Peña Baztan, Manuel. La Psicología y la Empresa, Editorial Hispano Europea, 2da edición, España 1993.

29. Pérez Delgado, Tania “La gestión por competencias como centro integrador de la actividades fundamentales de la GRH” Tesis en opción del grado de Master en Ciencias. Ed. ISPJAE, La Habana 2006.

30. Pérez Yera A.; Kabrin V. la función autovalorativa en el mecanismo sociopsicológico de la autorregulación. Boletín de psicología de Hospital Psiquiátrico de la Habana, No. Extraordinario 4-11, 1984.

31. Robbins, S. Comportamiento organizacional: teoría y práctica. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México 1994.

32. Rodríguez Méndez, Leonardo. Sistema Psicocorrectivo para influir en la autorregulación de pacientes con estado de ansiedad patológica. Tesis en opción al grado de doctor en ciencias psicológicas. Universidad de la Habana 1999.

33. Shein, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza y Janés. Barcelona 1985.

34. Socorro Puentes, Nelson. Diseño de un procedimiento para gestionar valores en el contingente Blas Roca Calderío. CETDIR. CUAJE 2004.

35. Steiner, G.A. Planeación estratégica: lo que todo directivo debe saber. CECSA. México 1996.

36. Valls, Antonio. Inteligencia emocional en la empresa. Ed. Gestión 2000. 2da Edición, Barcelona 1999.

37. Suárez, Sotolongo “Cuadro de mando integral para el control de la gestión de RRHH” Tesis de Maestría en opción del grado de Master en Ciencias. Ed. ISPJAE, La Habana 2006.

38. Vigotsky, L.S. El desarrollo de las funciones psíquicas superiores. Ed. Científico técnica. La Habana 1987.

39. William B. Wirther, Jr. y Keith Davis. Texto resumido de Administración de personal y Recursos Humanos. Ed. Mc. Graw Hill, s/f.

40. Zayas Ag-ero, Pedro M. Concepción teórico metodológica sobre procesos de selección de personal. Tesis en opción al grado de doctor en ciencias psicológicas. Universidad de la Habana 2003.

Síntesis del currículum:

Datos Generales:

– Nombre y Apellidos: Mayli Hernández Rodríguez.

– Profesión: Licenciada en Psicología.

– Ocupación: Especialista “B” en Gestión de RRHH.

– Centro de Trabajo: Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara.

– Teléfono: (0142) 217734 e-mail: [email protected]

– Nacionalidad: Cubana. FEstudios Cursados:

– Licenciatura en Psicología: Universidad Central “Marta Abreu de las Villas” (1994-1999).

– Maestría en Gestión de Recursos Humanos.

Cursos de Postgrados:

– Gestión de los Recursos Humanos. Centro de Superación para la Cultura, (1999).

– Negociación, Centro de Estudios Empresariales (CEDE). UCLV, (2000).

– Gestión por Competencias. Santiago de Chile y Ciudad Habana. (nov – dic 2003).

– Comunicación organizacional. A Coruña, España. (Septiembre 2005).

– Cursos para entrenadores de dirección (2006-2007).

– Maestría en GRH (enero 2007). F

Acciones de Capacitación Impartidas:

– Conferencia sobre “El Cambio en las Organizaciones”. Gerencia ETECSA, Villa Clara, (2000).

– Curso de Preparación Básica para Dirigentes. Gerencia ETECSA, Villa Clara, (2001).

– Curso a Distancia de “Gestión Empresarial”. Gerencia ETECSA, Villa Clara, (2001).

– Conferencia sobre “Gestión de los Recursos Humanos”. Gerencia ETECSA, Villa Clara, (2001).

– Conferencia sobre “Gestión del Conocimiento. La Organización que aprende”. Gerencia ETECSA, Villa Clara, (2001).

– Conferencia sobre “Dirección por Valores”. Gerencia ETECSA, Villa Clara, (2001).

– Taller sobre Gestión por Competencias. Centro regional Capacitación, Villa Clara (2004).

– Curso de Desempeño Organizacional, Centro Regional y Nacional Capacitación, Villa Clara y La Habana (2005 – 2006). Curso para cuadros.

– Cursos de Habilidades directivas (2007 – 2008). F

Eventos:

– 1er y 2do Taller Nacional de Psicología Organizacional de Psicólogos de ETECSA. La Habana, (1999 y 2001). Ponente.

– 2do. Taller Internacional de Psicología de la Organizaciones. La Habana, (1999). Oyente.

– II Evento Nacional de Gestión Empresarial del MIC. Presentación de ponencia. Santiago de Cuba (2003). Ponente.

– II, III, IV Taller Nacional sobre Código Ética de los Cuadros, presentación de ponencia (premiada con mención) (2003, 2004, 2005). Ponente, con trabajos premiados.

– II Taller Nacional sobre Ética y Prevención, MIC, presentación de ponencia (2005). Ponente.

– COETECSA, La Habana, 2005.

– IX Simposio Internacional de Psicología aplicada al perfeccionamiento de la dirección y al desarrollo organizacional, La Habana 2006.

– II Encuentro de gestión de potencial humano en las organizaciones laborales, MIC, La Habana 2007.

– Coloquio de Valores, La Habana, 2007