E-öğrenme geçen yüzyılda başladı, ancak son yıllarda teorik bilginin aktarılması alanındaki kısıtlı uygulamanın üstesinden gelen, iş organizasyonları içinde giderek daha fazla tanınan ve tanınan bir yer işgal ediyor.
Şu anda kurumsal stratejinin hemen hemen her bileşeninin e-öğrenmede potansiyel bir müttefiki var.
E-öğrenmenin ekonomik avantajları ve coğrafi olarak dağınık popülasyonlara üniform eğitim ile kolayca ulaşabilmenin faydası konusunda ısrar eden argümanlar, yeni potansiyellerin keşfine bırakılmaktadır. Önemi düşük maliyetlerden maliyet / fayda oranına geçmektir.
Gerçekten de, iş eğitimi planlamacılarının finansal yöneticilerle tartışmaları gereken şey, eğitim programlarının yatırım getirisidir (YG).
Bu anlamda, Latin Amerika şirketlerinin kuruluşların Entelektüel Sermayesi'nin (IC) kantitatif değerini anlama yolları vardır.
İnsan Kaynakları yöneticileri ciddi ve profesyonel bir şekilde çalışmalı ve finans meslektaşlarına hem şirketin halihazırda sahip olduğu kaynaklardan yeni beceriler edinmenin doğasında değer artışını hem de elde ettikleri tasarrufları göstermelidir., personelin daha düşük cirosu (daha fazla motive) ve mevcut kaynaklar arasında beceri eksikliği nedeniyle yeni profesyonelleri dahil etmek zorunda olmama sayesinde.
Şirket eğitimi ve yetenek boşaltma
Her ne kadar bir eğitim programı yoluyla yeni beceri ve yeterlilikler edinen bir uzmanın daha fazla finansal tazminat almayı umduğu doğru olsa da (maaş kalemi için daha “pahalı” olacaktır), aynı zamanda gerçeğin kendisinin güçlü bir teşvik olduğu doğrudur. şirket sponsorluğu ile eğitim almış olmak.
Sadece başka bir şirkete olası bir çıkış durumunda istihdam edilebilirliği arttırmakla kalmaz, aynı zamanda kuruluşun kendi içindeki hareketlilik, kariyer fırsatlarını iyileştirme ve böylece kaynakların daha akıllı bir şekilde kullanılması organizasyon.
Bu anlamda, personel eğitiminin ayrılmaz bir gelişim çerçevesinde yapılması gerektiğini belirtmek önemlidir. Yeni beceri ve yetkinliklerin kazanılması, makul bir süre içinde mutlaka bir tür tanınma biçimi haline gelmelidir: ya ekonomik anlamda ya da hareketlilik açısından ya da daha büyük sorumlulukların devri.
Aksi takdirde karşılanmamış beklentiler, bumerang gibi davranacak ve profesyonelleri daha iyi fırsatlar aramak için göç etmeye zorlayacak ve teşvik edecektir. Ardından, eğitimin “giderine” (şimdi evet), gelecekteki eğitim etkinliklerini desteklemek için rotasyonun “maliyetini” ve mali yöneticinin artan direncini eklemek gerekecektir.
Entegre bir organizasyon stratejisi mi?
İnsan Kaynakları yöneticileri aynı zamanda e-öğrenmenin, kolayca “özelleştirilebilir” ve basit içeriğin oluşturulmasına izin verme kalitesini bir katma değer olarak kabul etmelidir. Bu özellik, stratejik ilkelerin ve kurumsal değerlerin teknik, prosedür veya diğer konulara dahil edilmesini kolaylaştırır.
Kapsamlı bir vizyona sahip bir İnsan Kaynakları yöneticisi veya eğitim yöneticisi, organizasyonel kültürü organizasyon içinde geliştirmek ve yaymak için bu e-öğrenmenin çok yönlülüğünden yararlanacaktır. Ayrıca, projeyi şirketin yönetim seviyelerine başarıyla "satmak" için güçlü bir argümanınız olacak.
Bir e-öğrenme platformunun, kuruluş tarafından Entelektüel Sermaye (IC) biçiminde dağıtılan bilgiyi en iyi yeteneklerinin elinde “yakalamak”, korumak ve yaymak için çok değerli bir temel olduğu gerçeği daha az önemli değildir..
Bir kez daha, bilgi ve bilgi paylaşımını teşvik eden ve “ödüllendiren” politika ve stratejilerin tanımlanması ve uygulanmasında İnsan Kaynaklarının rolünü vurgulamak önemlidir. Popüler inanışın aksine, üst düzey yetenek, tanınma ve prestij duygusu verirse stratejik bilgileri paylaşmak için motive edilebilir.
Ek olarak, ortaya çıkan kimlik ve aidiyet duygusu bir tutma faktörü olarak işlev görür. Üstelik, en iyi yeteneklerin göç etmesi durumunda, kuruluş şirketin Entelektüel Sermayesi'nin (IC) bir parçasını oluşturmaya devam edecek olan bilgisinin bir kısmını korumayı başarmış olacak.
Proje planlaması
Her ne kadar uygulaması tüm kuruluşa ve daha fazla sayıda eyleme kadar genişledikçe, e-öğrenmeye yapılan yatırımın karlılığı artsa da, uygulanmasından sorumlu olanlar, kullanımını zorlayıcı bir şekilde zorlamak isteme ve sadece bir kere.
E-öğrenmenin dahil edilmesi, teknoloji, geniş formlar ve pedagojik teknikler ile öğretme-öğrenme ilişkisi kültürünü içeren derin bir değişim anlamına gelir. Ve herhangi bir değişim süreci gibi, her alan ve dahil olan her insan grubu için “yönetilmesi” gereken direnç üretir.
Şirkette e-öğrenmenin başlaması, belki de kendini bir veya iki alan ve birkaç sınırlı eylemle sınırlandıran çok iddialı olmayan bir başlangıç için yerleşmelidir. Ancak projenin başarısı büyük ölçüde gelecekteki uygulama aşamalarının dikkatli bir şekilde planlanmasına bağlı olacaktır.
Tam bir yol haritası olmadan sınırlandırılmış bir başlatma, sonraki aşamalarda gecikmelere ve tüm projenin başarısız olmasına neden olabilir.
Aynı zamanda, aşamalı bir uygulama, planın birbirini takip eden aşamalarda rafine edilmesine, hataları düzeltmesine ve öncekilere ihmal edilmiş yönler getirmesine izin verir.
Taylor'ın bilimsel yönetim konusundaki ilk çalışmalarından bu yana yüz yıldan fazla zaman geçti; O zamandan bu yana, yönetimin bu yönü doğal olarak ortadan kalkmadan (örneğin, süreçlerin yeniden yapılandırılmasını düşünün), diğeri, insan yönü giderek önem kazanmıştır. Belki de "rekabet rekabeti" ile hızlanan bu evrim, bazı olası eksiklikleri ortaya çıkarmaktadır.
Şimdi, neoseküler sahnede, bireyi kalıcı gelişimine iten birkaç unsur var: hayatı boyunca sürekli öğrenmeye. Profesyonel kariyerimizde, rekabet gücünden (hem şirketler arasında hem de bireyler arasında), ancak aynı zamanda yerine getirme veya sadece meşru hırs ihtiyacımızdan da kaynaklanıyoruz.
Yöneticiler söz konusu olduğunda, bekleyen bir konu kendi kendini yönetebilir. Bu 21. yüzyılda mesleki gelişim için daha fazla imkanımız ve daha fazla ipucumuz var; Yetkinlik hareketi, daha önce etkili olduğunu düşünmediğimiz birçok kişinin gözünü açtı.
Aslında, şirketin faaliyetlerinden bağımsız olarak, kolektif sonuçlara daha iyi katkıda bulunmak için yöneticinin hangi yetkinliklerde ilerlemesi gerektiğini zaten biliyoruz. Kavramsal düşüncenin, bütünsel ve sistemik bir bakış açısının, analiz ve sentez kapasitesinin, iyi anlaşılmış sezginin, kişisel kontrolün, empatinin, enerjinin (barışa halel getirmeksizin) önemini, etki, proaktivite, gerçeklik vizyonu, esneklik, sıkıntıya karşı direnç, cömertlik, bütünlük, azim, tadını çıkarma, farkındalık, kısacası, tüm bunlar, iyi yorumlanmış ve karışıklık olmadan, geçmişte zaten önemliydi, ama buna çok dikkat etmedik. Ve ayrıca, tüm bunlar, önerdiğimiz takdirde kayda değer bir şekilde gelişebilir.
Kurslar veya yaşam boyu öğrenme için biçimlendirici eylemlerden bahsederken, örneğin konuşma teknikleri (iddia, sorgulama, aktif dinleme, nihayet) hakkında çok fazla "toplantıya yön ve katılım" dan bahsetmenin artık mümkün olmadığını söyleyebiliriz. akıllı ve delici; Didaktik, diyalektik disiplin veya özgüven gibi “toplum içinde konuşma” hakkında artık çok fazla düşünmek mümkün değildir; Artık özdenetim, empati, farkındalık, işbirliği ve bağ kurma gibi bir çok “iletişim” veya “müzakere” den söz etmek mümkün değil; Bütünsel-sistemik bir bakış açısı ve sentetik-analitik düşünceden ötürü “işlevsel problemlerin analizi ve çözümlenmesi” denilince konuşmak mümkün değildir; Artık amaç, ortak iyi, paylaşılan vizyon, zihinsel modellerin evrimi ve ahlaki otorite gibi liderlikten söz etmek artık mümkün değil.
Bir bakıma, bizim özel mikroskop kapasitemizi geliştirdi ve bütün parçaları görmeden önce her parçayı görüyoruz. Ya da ezoterik, otantik gelişimin faydası için zaten ekzoterik alana geçmelidir.
Daha önce, toplantı geliştirme derslerinde toplantı, gündem, hazırlık, hedefler, sonuçlar, şimdi yansıtıcı düşünme, çıkarımlar ve arasındaki denge hakkında konuşmak zorunda kalacaklarsa yöneticilerin karşılaştıkları farklı amaçların, altta yatan sorun ve duyguların, sinerji ve paylaşılan hedeflerin, aidiyet ruhunun, biçimsel gücün askıya alınmasının, özgün mevcudiyetin, sezginin araştırılması ve iddia edilmesi, güven, dinleme. Daha somut, daha tanımlanmış beceri veya yeterlilikler ortaya çıkar; Mikro yeterlilikler ve mikro öğrenme hakkında konuşabiliriz, ancak hata yapmayız: tutum ve davranışlardan bahsetmemek için bu özel bilişsel veya duygusal becerileri geliştirmek uzun zaman alır.Biraz zaman alır, ancak bize mantıklı bir iyileştirme için tek yol olduğu görülmektedir. Bu arada, farklı tutum ve amaçlarla gittiğimiz klasik seminerlerde çok fazla ilerleme kaydetmedik:
• şirketin veya patronun emriyle.
• Oksijen vermek, işyerini birkaç gün bırakmak.
• dosyayı veya kişisel müfredatı geliştirmek.
• ilişkilendirmek.
• Öğrenmek.
Daha nüanslı bir neden olabilir, ancak normal olan, 80'lerde ve 90'larda, yukarıda belirtilen bileşenlerin bir karışımının yönlendirdiği derslere katılmış olması ve kalite beklentilerinin bir dereceye kadar bu nedenlerle karşılık gelmesidir..
Muhtemelen, teknik eğitim esas olarak öğrenme ile ilgiliydi, ancak mezunlar ve yöneticiler için geleneksel beceri eğitiminde farklı nedenler karıştırıldı, bu yüzden kendimizi kandırmayalım. Ancak bugün ve daha önce anlaştığımız gibi, neoseküler panorama, profesyonel pratiğimizle ilgili, dünyanın neresinde olursa olsun ve dünyanın herhangi bir yerinde etkili öğrenme ve kalıcı gelişimi davet ediyor.
Kendini tanıma ve kendini aldatma
Gerçekten de, temel bir şey bizi başarısızlığa uğratmaya devam eder ve söylenmesi gerekir: kendini tanıma. Onsuz, kalıcı veya sürekli iyileştirme düşünemezsiniz. Delphic yetki yürürlüktedir (bu arada ve hatırlayacağınız gibi, öz bilginin Konfüçyüs'ün ünlü bir çağdaşına paralel olduğu anlaşılmaktadır: Wu eyaletindeki Sun Tzu, antik Çin'den). Bilgi, beceri, karakter özellikleri, duygular, inançlar ve zihinsel şemalar, tutumlar, davranışlar açısından kısaca güçlü ve zayıf yönlerimizin farkında olmamız önemlidir.
Bu önemlidir, ancak kendini tanıma başarısız olduğunda bazen bir şeylerin bizim için yanlış olduğunu ve hiç kimse bize ne yapacağımızı söylemezse daha azının farkında olamayız.
Birçok uzman, yöneticiler için öz farkındalığın önemi konusunda ısrar ediyor; örneğin, duygusal zeka öğrencileri: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz. Onlar için öz farkındalık, zekanın önemli bir boyutudur.
Nihayetinde duygusal olarak zeki bir kişi, başkalarıyla iyi ilişki kurmaya ve anlamaya ek olarak (kişilerarası beceriler), kendini iyi bilir ve "kişilerarası güçler" ile ilişkilidir. İş liderliği uzmanları: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost, Conger, Tichy de kendini tanıma ve kendine güvene işaret ediyor. Bir yöneticiye kendisi yapmazsa ya da kendini tanıma konusunu geçmeden yaparsa yöneticiye güvenmek zordur.
"Kendini kandırma" genellikle, yeteneklerimizle ilgili abartılı bir vizyona ve belki de eksikliklerimiz ve aşırılıklarımız hakkında belirli bir cehalet olma tehlikesine atıfta bulunulur.
Bazı aktivitelerde başarılı olan insanlar arasında bir risk gibi görünüyor, çünkü bazıları neredeyse her şey için iyi olduklarını düşünebilir. Yaptığımız gibi, yöneticilerden bahsetmek, önemli başarılar elde etmiş olabilir, belki de sonraki başarıları öngörür, ancak zorunlu kılmaz. Ayrıca, bir şey hakkında daha fazla şey bilerek, her şey hakkında daha fazla şey bildiğiniz düşünülemez. Şüphesiz, başarıların ve başarısızlıkların iyi yönetimi yapılmalıdır; aynı zamanda iyi bir sindirim, bir sonraki kendini tanıma periyodik derlemesini geçebilmektir.
Kendini aldatma (önceki başarıların bir sonucu olarak) yöneticileri hataları tanıyamama, kibir, iktidar için susuzluk, eleştirinin reddi, narsisizm, gerçekçi olmayan hedeflerin peşinde koşma, yukarı / ileri uçuş, övünme, ihtiyaç duyma gibi işlev bozukluklarına yol açabilir. siyah / beyaz açısından insanlara mükemmel, kompülsif çalışma alışkanlığı veya yargılama bakmak. Robert E. Kaplan'a göre, bu özellikler bir yönetici ironik ama gerçek ve güncel olan önceki başarıların kötü bir sindiriminin sonucu olsa bile başarısızlığa mahkumdur.
Kendini iyi tanıyan bir yöneticinin, söz konusu davranışın önerdiği duygusal gariplikle pek karakterize edemeyeceğini düşünüyoruz. Kişi bunu göstermek için herhangi bir resmi çalışma yapmadı, ama inanıyorum ki samimi yöneticiler de kendileriyle birlikte olma eğilimindedir; Kendini kandırma kasıtlı değildir, ancak yalan söyleyen yöneticilerin azınlığı, sinizm ve hatta yolsuzluk, günlük yönetim araçları, genel olarak kendileriyle ilgili yanlış bir düşünceye sahiptir.
Öte yandan, dik, her zaman ideale yaklaşmadan daha iyi bir şey biliyor gibi görünüyor: Sokrates'in bu kadar ısrar ettiği yetkinin yürürlükte kaldığını ve uzun bir süre devam edeceğini zaten belirtmiştik.
Mikro soft-öğrenme
Gates'in izni olmadan ve bilgisayarla çok fazla ilgisi olmadığında, onu nasıl vaftiz edeceğimizi bilmiyorduk: "ne istediğini söyle". Bilgi edinme, kendini tanıma, aşamalı olarak kendini tanıma, aynı zamanda yumuşak profilimizi geliştirmeye ve ilk adımları atmaya duyarlılığımız olduğu kadar fazla değildir. İleriye ve birkaç adım geriye gideceğiz, ama yavaş yavaş, ortamın ve kendimizin faydalanacağı dikkate değer bir gelişmeye varacağız. Bilmemiz gereken ilk şey, neye benzediğimiz ve profesyonel performansımızda daha başarılı olmak için ne olmak istediğimizdir.
"Görünmek istediğiniz şey olmaya çalışın," dedi Sokrates de bize: bu kolay değil. Sözde şirket yararına yapılmış olmasına rağmen, imajı ve egoyu yetiştirmek yeterli değildir; duygu ve jestleri içermek yeterli değildir; kıyafet kurallarına uymak yeterli değildir; Her gün, toplantılarda çok meşgul olduğunu söyleyen yoğun bir yöneticinin rolünü yapmak yeterli değildir; Farklı mezarlarda "mum" olması yeterli değildir. Çalışkan ve kararlı iyi bir yönetici olmak yeterli değildir.
Yöneticiler, her zaman kuruluşun kolektif hedefleri ile uyumlu olarak, kendilerinin değil, aynı zamanda işbirlikçilerinin de en iyi performansını üretmelidir. Sadece favorilerine değil, tüm ortak çalışanlarının performansına ve gelişimine katılmalıdırlar.
İnsanların kazanımlarına ve başarılarına dayanan, meşru mesleki memnuniyetin arzu edilen bir iklimine katkıda bulunmalıdırlar. Çabalarınız aksine sonuçlara değil kolektif sonuçlara yöneltilmelidir; bencil çıkarların hizmetinde değil. Yöneticiler bildikleri ve bilmedikleri şeylerin yanı sıra hem bilişsel, duygusal hem de sosyal zeka seviyelerinin çok farkında olmalıdırlar. İnançlarının veya zihinsel modellerinin, değer ölçeğinin, tutumlarının, davranışlarının farkında olmalıdırlar. Dürüstlük ve yolsuzluk arasındaki konumlarının farkında olmalıdırlar; bireysel ve kolektif çıkarlar arasındaki durumunun
Belki de kendimize bir büyüteçle, daha iyi bir mikroskopla bakmalı ve iyi bir kaynak geri bildirimi yoluyla, iyi görüldüğümüzden, gerçekliği gördüğümüzden emin olmalıyız: olduğumuz şeyin gerçekliği.
Mikro güçlü yönlerimizi (görünür güçlü yönlerimizin anahtarları) ve mikro zayıf yönlerimizi (zayıf yönlerimizin anahtarları) bilmeliyiz. Kendimizi ideal profesyonel profilimize bakarak incelemeli ve ondan elde edilen avantajların ve kusur ve aşırılıklarımıza karşılık gelen risklerin tamamen farkında olmalıyız.
Bütün bunlar mikro düzeyde, derinlemesine. Bize en çok kaçan şeyin yumuşak özellikler olduğu anlaşılıyor. Profesyonel performansımızın gerektirdiği yumuşak özelliklere (kişisel nitelikte) daha fazla ve daha iyi katılalım. Herkese hizmet edebiliriz, ancak öncelikli olarak profesyonel pratiğimizi talep edenlere hizmet edebiliriz.
"Mikro-yumuşak öğrenme", öğrenmeyi arka planına, içeriğine göre tanımlamanın bir yoludur. E-öğrenme, öğrenmeyi bu yolla, araçla, meydana geldiği arazi veya kıta ile tanımlar.
E-öğrenme ve Yazılım becerileri
Kendini bilmek gereklidir ve yaşam boyu öğrenmenin mazur görülemez. Burada herhangi bir yöntem geçerlidir, ancak e-öğrenme çığ prensibi gibi göründüğünden, bunun hakkında konuşalım. Yumuşak becerilerimizi (basit, yumuşak veya hafif beceriler) geliştirmenin zaman aldığını zaten söylemiştik ve gelişiminin, eğer mümkünse koçluğu hariç tutmadan, farklı yöntemler (karma öğrenme veya b-öğrenme) gerektirdiğini ekledik. iyi bir koç. Yumuşak becerilerin geliştirilmesi için büyük şirketlerin kısa kurslar ("haplar", bunlara denir) ağları kurdukları doğrudur: "inisiyatif", "yaratıcılık", sistemik veya sistematik düşünme "," bağlılık "," etki "," liderlik "," kavramsal düşünme "," çatışma yönetimi "," güven ilişkileri oluşturma "," empati "," iyimserlik ve iç enerji ","Ortak çalışanların geliştirilmesi", "kişisel alan". Tüm bunların, e-öğrenimin uygulanmasıyla büyük ölçüde eşzamanlı olarak yeterliliklerle yönetilmeden kaynaklandığı görülebilir.
Bu kısa çevrimiçi kursların mucizeler yaratamayacağını zaten biliyoruz, ancak zamandan yararlandığınız izlenimine sahip olabilirsiniz.
Birkaç saat içinde, kendini daha iyi değerlendirmek için bu yeterliliklerin gerçek anlamının farkına varılabilir. Anahtarlar, ilerleyen bir ilerleme için edinilebilir. Tabii ki, bu sonuç kaliteli bir didaktik tasarım gerektirir; körden sopa gibi tadı olmayan bir tasarım; kullanıcının ilgisini çeken ve sürdüren bir tasarım; kuruluşun stratejisi ve ihtiyaçları ile uyumlu bir içerik tasarımı.
Bu haplar "on line" iyi düşünülmezse, sadece kendini tanıma ve kişisel gelişimde ilerlemeyeceğiz, aynı zamanda şüphe duyulan elektronik yönteme de güvenmeyeceğiz.
Yumuşak becerilerin (bilişsel, duygusal ve karma beceriler, değerler, zihinsel modeller, her neyse) geliştirilmesi için e-öğrenmeyi dışlayan birçok ses vardır, ancak bu amaçla iyi kitapları veya iyi makaleleri göz ardı etmemeliyiz, hatta (veya çevrimdışı) iyi tasarımlar değildir. Bu yeterli olmayacaktır, ancak e-öğrenme iyi bir ilk adımı kolaylaştırabilir. E-öğrenme ayrıca herkesin zaten bildiği avantajlara sahiptir.
Sizinle kaliteli bir e-öğrenmeden, yeterli didaktik kalitede konuştuğumda ısrar ediyorum; kullanıcının zekası için alay konusu olmadığı, ufkunu ötesine genişlettiği. Örneğin, nerede olduğunu ve nerede olması gerektiğini ya da olmak istediğini bilmek için empati ya da bütünlük ya da yaratıcılık ya da bağlılık ya da bütünsel ve sistemik düşünmenin anatomisini derinlemesine bilmek gerekir..
Yumuşak beceriler açısından, e-öğrenme öğrenmenin temeline katkıda bulunabilir ve hatta binada belirli bir yüksekliğe ulaşabilir; ama bu sadece bir yöntem, bir kıta. İyi e-öğrenme içeriği, kullanıcılar tarafından da iyi karşılanacak ve kutlanacak, çünkü kötü içerik zayıf bir şekilde alınacaktır. Genel olarak, kıtaların bunlara değil içeriğe uyum sağlamaları gerektiğine inanılır; Ancak bu, e-öğrenme durumunda özel bir boyut alan açık bir tartışma gibi görünüyor.
Hepimiz profil içi ve kişilerarası özellikler konusunda daha fazla dikkat etmeliyiz; Neye sahip olmadığımızı ve neler bıraktığımızı bilmeliyiz. Bunun için, çok kaynaklı geri bildirimi teşvik edebilir veya kendimizi iyi ve az sayıda kaynakla sınırlayabiliriz, fakat aynı zamanda yansıtıcı düşünme pratiği yapmalıyız. Kendini eleştiren yansıma ile kendimizle tartışırız, performansımızı sorgularız, mantığımızı inceleriz, yeni bağlantılar keşfederiz, savunma rutinlerimizin farkında oluruz, mükemmel profilimizde tutumlarımızı gözlemler ve iyileştirme alanlarını algılarız.
Öğrenme ve gelişimimiz, bilgi ve iletişim teknolojilerinin, yani e-öğrenme dediğimiz şeylerin kullanımından geçer. İhtiyaç duyduğumuz şey, çevrimiçi olarak bize sunulan bilgilerle kendimizi iyi idare etmemiz veya gerekirse, aramak, seçmek ve düzgün bir şekilde sindirmek için bildiğimizdir.
Kişisel-profesyonel gelişimimiz karmaşık olmakla birlikte, şirket içinde ve dışında vizyonumuzu ve misyonumuzu destekleyen ufukları yansıtmamızı ve keşfetmemizi sağlayan uygun bilgilerin araştırılması yoluyla sağlam, kendi kendini yöneten adımlar atılabilir.
kaynakça
Jiménez, Silvia, E-öğrenme ile İşletme Öğretimi, bir adım ileri. Ed Gemini, Meksika.
Chase, Tony, Modern ev için E-öğrenme. Ed. Blue Moon, İngiltere.
