Onlarca yıldır mezunlar ve yöneticiler, özellikle büyük şirketlerden, profesyonel performansımızda gözle görülür bir iyileşme yaşamadan toplantılara, sunumlara, iletişime, ekip çalışmasına veya liderliğe katılım gibi konularda çok sayıda seminere katılıyorlar. Görünüşe göre bu kısa biçimlendirici eylemlerden genel olarak fazla bir şey beklenmediği doğrudur; Ancak şimdi, bu zamanlarda, özellikle yönetimin insan tarafı ile ilgili olarak, performansta gözle görülür bir iyileşme gerekli görünmektedir. Taylor'ın bilimsel yönetim alanındaki çalışmalarından bu yana yüz yıl geçtiğini düşünebiliriz; o zamandan beri, yönetimin bu yönü doğal olarak ortadan kalkmadan (örneğin, öngörülen süreçlerin yeniden yapılandırılmasını düşünün),öteki - insan yönü - giderek daha önemli hale geldi. Belki de yetkinlik hareketi ile hızlanan bu evrim, bazı olası eksiklikleri ortaya çıkarmaktadır.
Şimdi, neoseküler sahnede, bireyi kalıcı gelişimine iten birkaç unsur var: hayatı boyunca sürekli öğrenmeye. Profesyonel kariyerimizde rekabet gücünden (hem şirketler arasında hem de bireyler arasında), ama aynı zamanda yerine getirme ihtiyacından veya sadece meşru hırstan da kaynaklanıyoruz. Yöneticiler söz konusu olduğunda, bekleyen bir konunun insanların yönetimi (kendileri de dahil olmak üzere kendi kendini yönetme), kurtarılanları kurtarmak ve daha bekleyen konuları olanlardan bahsetmemek mümkündür. Bu 21. yüzyılda mesleki gelişim için daha fazla imkanımız ve daha fazla yolumuz var; Yetkinlik hareketi (bilindiği gibi, McClelland tarafından yönlendirilen) bu konuda gözlerimizi açmaya başladı.Şirketin faaliyetlerinden bağımsız olarak, kolektif sonuçlara daha iyi katkıda bulunmak için yöneticinin hangi yetkinliklerde ilerlemesi gerektiğini zaten biliyoruz. Kavramsal düşünmenin, sistemik ve bütünsel bir bakış açısının, analiz ve sentez kapasitesinin, iyi anlaşılmış sezginin, kişisel kontrolün, empatinin, enerjinin (barışa halel getirmeksizin) önemini, etki, proaktivite, gerçeklik vizyonu, esneklik, sıkıntıya karşı direnç, cömertlik, bütünlük, azim, tadını çıkarma, farkındalık… Bütün bunlar, iyi yorumlanmış Karıştırma olmadan, geçmişte zaten önemliydi, ama buna çok dikkat etmedik. Ve ayrıca, tüm bunlar, önerdiğimiz takdirde kayda değer bir şekilde gelişebilir.
Kurslar veya yaşam boyu öğrenme için biçimlendirici eylemlerden bahsederken, örneğin, akıllı konuşma ve iddia, sorgulama, aktif dinleme teknikleri hakkında olduğu gibi, “toplantılara yönlendirme ve katılım” hakkında çok fazla konuşacak kadar yer yok gibi görünmektedir. delici; Didaktikizm, diyalektik disiplin veya özgüven açısından “toplum içinde konuşma” hakkında artık fazla konuşmak mümkün değildir; Artık özdenetim, empati, farkındalık, işbirliği ve bağ kurma gibi bir çok “iletişim” veya “müzakere” den söz etmek mümkün değil; Sistemik-bütünsel bir bakış açısıyla ve analitik-sentetik düşünceden ötürü “işlevsel problemlerin analizi ve çözümlenmesi” konusunda artık çok söz etmek mümkün değildir; Liderlik hakkında amaç, ortak iyi, paylaşılan vizyon, zihinsel modellerin evrimi ve ahlaki otorite hakkında konuşmak artık mümkün değildir. Bir bakıma,Özel mikroskobumuzun kapasitesi gelişti ve bütün parçaları zor görmeden önce parçaların her birini görüyoruz. Ya da ezoterik, otantik gelişimin faydası için zaten ekzoterik alana geçmelidir…
Daha önce, toplantı geliştirme derslerinde, insanlar toplantı, gündem, hazırlık, hedefler, sonuçlar hakkında konuştularsa, şimdi yansıtıcı düşünme, çıkarımlar ve arasındaki denge hakkında konuşmak zorunda kalacaklardı. yöneticilerin karşılaştığı farklı amaçların altında yatan sorun ve duygular, sinerji ve paylaşılan hedefler, aidiyet ruhu, biçimsel gücün askıya alınması, otantik mevcudiyet, sezginin sorgulanması ve iddia edilmesi Güvenden, dinlemekten… Daha somut, daha tanımlanmış beceri veya yeterlilikler ortaya çıkar; Mikro yeterlilikler ve mikro öğrenme hakkında konuşabiliriz, ancak hata yapmayız: tutum ve davranışlardan bahsetmemek için bu özel bilişsel veya duygusal becerileri geliştirmek uzun zaman alır.
Biraz zaman alır, ancak bize mantıklı bir iyileştirme için tek yol olduğu görülmektedir. Bu arada, farklı tutum ve amaçlarla katıldığımız klasik seminerlerde çok fazla ilerleme kaydetmedik:
- Şirketin veya patronun emriyle; Kendilerini oksijenlemek, birkaç gün işten ayrılmak; Dosya veya kişisel müfredatı geliştirmek; İlişki kurmak; Öğrenmek.
Daha nüanslı bir neden olabilir, ancak normal olan, 80'lerde ve 90'larda, yukarıda belirtilen bileşenlerin bir karışımından alınan kurslara katılmış olması ve kalite beklentilerinin bir dereceye kadar bu nedenlerle karşılık gelmesidir.. Öğrenme arzusunu vurgulamak istedik, ama önce koymaya cesaret edemediğimizden, en son koyduk.
Muhtemelen, teknik eğitim esas olarak öğrenme ile ilgiliydi - beşinci ve görünüşte daha meşru bir neden - ama mezunlar ve yöneticiler için geleneksel beceri eğitiminde farklı nedenler karışıktı: kendimizi kandırmayalım. Ancak şimdi ve daha önce de anlaştığımız gibi, neoseküler panorama profesyonel pratiğimizle ilgili etkili öğrenmeyi ve kalıcı gelişimi davet ediyor. Biri - bu yazar - 1990'ların başında, Alcatel'de ve başkanı Miguel Canalejo'da çalışan yaşam boyu öğrenme mantrasını aldı. Ancak, sindirimi ve kayıp zamanı telafi etmeyi denemek birkaç yılımı aldı. Biraz iyileştiğimi düşünüyorum, ama kendini tanımakta yavaş oldum ve itiraf ediyorum.
Kendini tanıma ve kendini aldatma
Gerçekten de, temel bir şey bizi başarısızlığa uğratmaya devam ediyor ve şimdi söylenmesi gerekiyordu: kendini tanıma. Onsuz, iyileştirmeye yer yoktur, ancak gerçek şu ki, yöneticilerde, bu grupta, diğerlerinde olduğu gibi, kaçırılmaz; her zaman değil, sık sık. Delphic görev yürürlüktedir: Gnothi Seauton. (Bu arada ve okuyucunun hatırlayacağı gibi, öz bilginin eski Çin'in Wu eyaletindeki ünlü bir Konfüçyüs çağdaş Sun Tzu ile paralel olduğu görülüyor.) Bilgi, beceri, karakter nitelikleri, duygular, inançlar (zihinsel modeller), tutumlar, davranışlar açısından güçlü ve zayıf yönlerimizin farkında olmamız önemlidir… Bu önemlidir, ancak kendi kendine bilgi başarısız olduğunda genellikle başarısız olduğunun farkında değiliz..Belki de iyi kaynak geri bildirimlerine daha açık olmalıyız ve öz-eleştirel düşünmeye daha fazla odaklanmalıyız, çıkarımları yavaşlatmalıyız.
Birçok uzman, yöneticiler için öz farkındalığın önemi konusunda ısrar ediyor; örneğin, duygusal zeka öğrencileri: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz… Onlar için öz farkındalık, zekanın önemli bir boyutu. Kısacası, duygusal olarak zeki bir insan, başkalarıyla iyi ilişki kurmanın ve onları anlamanın (kişilerarası beceriler) yanı sıra, kendini bilir ve "kişilerarası özellikler" ile ilişkilidir.
Ayrıca, iş liderliği uzmanları da kendini tanımaya ve kendine güvene işaret ediyorlar: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost, Conger, Tichy… Eğer kendisi yapmazsa bir yöneticiye güvenemezsiniz, Ya da kendi kendini bilme konusunu geçmeden (ve daha sonra periyodik incelemeleri geçmeden) yaparsanız.
"Kendini kandırma" genellikle, yeteneklerimizle ilgili abartılı bir vizyona ve belki de eksikliklerimiz ve aşırılıklarımız hakkında belirli bir cehalet olma tehlikesine atıfta bulunulur. Bazı aktivitelerde başarılı olan insanlar arasında bir risk gibi görünüyor, çünkü bazıları neredeyse her şey için iyi olduklarını düşünebilir. Yaptığımız gibi, yöneticilerden bahsetmek, önemli başarılar elde etmiş olabilir, belki de sonraki başarıları öngörür, ancak zorunlu kılmaz. Ayrıca, bir şey hakkında daha fazla şey bilerek, her şey hakkında daha fazla şey bildiğiniz düşünülemez. Şüphesiz, başarıların ve başarısızlıkların iyi yönetimi yapılmalıdır; aynı zamanda iyi bir sindirim, bir sonraki kendini tanıma periyodik derlemesini geçebilmektir.
Kendini aldatma (önceki başarıların bir sonucu olarak) yöneticileri hataları tanıyamama, kibir, iktidar için susuzluk, eleştirinin reddi, narsisizm, gerçekçi olmayan hedeflerin peşinde koşma, yukarı / ileri uçuş, övünme, ihtiyaç duyma gibi işlev bozukluklarına yol açabilir. siyah / beyaz açısından insanlara mükemmel, kompülsif çalışma alışkanlığı veya yargılama bakmak. Robert E. Kaplan'a göre, bu özellikler bir yönetici başarısızlık odaklı, ancak bu özellikler önceki başarılardan gelen zayıf sindirimin bir sonucu olsa da.
Kendini iyi tanıyan bir yöneticinin, söz konusu davranışın önerdiği duygusal gariplikle pek karakterize edemeyeceğini düşünüyoruz. Bunu göstermek için herhangi bir resmi çalışma yapmadık, ancak samimi yöneticilerin de kendileriyle birlikte olma eğiliminde olduklarına inanıyoruz; Kendini aldatmanın kasıtlı olması değil, ama bize yalan, kinizm ve hatta yolsuzluk, günlük yönetim araçları yapan yöneticilerin azınlığının genel olarak kendilerinin yanlış bir fikri olduğu görülüyordu. Aksine, dik, her zaman ideale yaklaşmadan daha iyi bir şey biliyor gibi görünmektedir: Sokrates'in bu kadar ısrar ettiği yetkinin hala yürürlükte olduğunu zaten belirtmiştik.
Mikro soft-öğrenme
Gates'in izni olmadan ve bilgisayarla çok fazla ilgisi olmadığında, onu nasıl vaftiz edeceğimizi bilmiyorduk: istediğini söyle. Bilgi edinme, kendini tanıma, aşamalı olarak kendini tanıma, aynı zamanda yumuşak profilimizi geliştirmeye ve ilk adımları atmaya duyarlılığımız olduğu kadar fazla değildir. İleriye ve birkaç adım geriye gideceğiz, ama yavaş yavaş, ortamın ve kendimizin faydalanacağı dikkate değer bir gelişmeye varacağız. Bilmemiz gereken ilk şey, neye benzediğimiz ve profesyonel performansımızda daha başarılı olmak için ne olmak istediğimizdir.
"Görünmek istediğiniz şey olmaya çalışın," dedi Sokrates de. Bu kolay değil. Sözde şirket yararına yapılmış olmasına rağmen, imajı ve egoyu yetiştirmek yeterli değildir; duygu ve jestleri içermek yeterli değildir; kıyafet kurallarına uymak yeterli değildir; Her gün meşgul yönetici rolünü oynamak yeterli değildir; Farklı mezarlarda mum bulundurmak yeterli değildir. Çalışkan ve kararlı bir yönetici olmak yeterli değildir.
Bana öğretmek için nasıl mazeret göstereceklerini biliyorlarsa, yöneticiler kendilerinin değil, aynı zamanda işbirlikçilerinin de en iyi performansını her zaman organizasyonun kolektif hedefleri ile uyumlu olarak üretmelidir. Sadece favorilerine değil, tüm ortak çalışanlarının performansına ve gelişimine katılmalıdırlar. İnsanların kazanımlarına ve başarılarına dayanan, meşru mesleki memnuniyetin arzu edilen bir iklimine katkıda bulunmalıdırlar. Çabalarınız sapkın sonuçlara değil kolektif sonuçlara yöneltilmelidir; sahte çıkarların hizmetinde değil. Yöneticiler bildikleri ve bilmedikleri şeylerin yanı sıra hem bilişsel, duygusal hem de sosyal zeka seviyelerinin çok farkında olmalıdırlar. İnançlarının veya zihinsel modellerinin, değer ölçeğinin, tutumlarının, davranışlarının farkında olmalıdırlar.Dürüstlük ve yolsuzluk arasındaki konumlarının farkında olmalıdırlar; bireysel ve kolektif çıkarlar arasındaki durumunun…
Belki de birbirimize büyüteçle bakmalıyız - mikroskopla daha iyi - ve iyi bir kaynak geribildirimi sayesinde, görünürde iyi olduğumuzdan emin olmalıyız: gerçekliği görüyoruz: olduğumuz şeyin gerçekliği. Mikro güçlü yönlerimizi (görünür güçlü yönlerimizin anahtarları) ve mikro zayıf yönlerimizi (zayıf yönlerimizin anahtarları) bilmemiz gerekir. Kendimizi ideal profesyonel profilimize bakarak incelemeli ve ondan kaynaklanan avantajların ve kusur ve aşırılıklarımıza karşılık gelen risklerin tamamen farkında olmalıyız. Bütün bunlar mikro düzeyde, derinlemesine. Bize en çok kaçan şeyin yumuşak özellikler olduğu anlaşılıyor. Profesyonel performansımızın gerektirdiği yumuşak özelliklere daha fazla ve daha iyi katılalım. Herkese hizmet edebiliriz, ancak öncelikli olarak profesyonel pratiğimizi talep edenlere hizmet edebiliriz.İçeriğine göre öğrenmeyi tanımlamanın bir yolu olan "mikro-yumuşak öğrenme" için özür dileriz. Daha sonra, öğrenmeyi bu arada, araçla, günümüzde gerçekleştiği, günümüzün çoğunu tanımlayan e-öğrenme hakkında konuşacağız.
E-öğrenme ve yumuşak beceriler
Kendini bilmek gereklidir ve yaşam boyu öğrenmenin mazur görülemez. Burada herhangi bir yöntem geçerlidir, ancak e-öğrenme çığ prensibi gibi göründüğünden, bunun hakkında konuşalım. Yumuşak becerilerimizi geliştirmenin zaman aldığını zaten söylemiştik ve gelişiminin, iyi bir koçunuz varsa koçluğu dışlamadan farklı yöntemler (karma öğrenme veya b-öğrenme) gerektirdiğini ekledik. Yumuşak becerilerin geliştirilmesi için büyük şirketlerin kısa kurslar ("haplar", bunlara denir) bir araya getirdikleri doğrudur: "inisiyatif", "yaratıcılık", "sistemik düşünme", "bağlılık", "Etki", "liderlik", "kavramsal düşünme", "çatışma yönetimi", "güven ilişkileri oluşturma", "empati", "iyimserlik ve iç enerji", "ortak çalışanların gelişimi",“Kişisel alan”… Tüm bunların, e-öğrenmenin uygulanmasıyla büyük ölçüde eşzamanlı olarak yetkinlik temelli yönetimden kaynaklandığı görülebilir.
Bu kısa çevrimiçi kursların mucizeler yaratamayacağını zaten biliyoruz, ancak zamanın kullanıldığı izlenimi bırakılabilir. Birkaç saat içinde, kendini daha iyi değerlendirmek için bu yeterliliklerin gerçek anlamının farkına varılabilir. Ve daha da ilerici iyileştirme için anahtarları edinebilirsiniz. Tabii ki, bu sonuç kaliteli bir didaktik tasarım gerektirir; kör çubuklardan başka bir tasarım; kullanıcının ilgisini çeken ve sürdüren bir tasarım; kuruluşun stratejisi ve ihtiyaçları ile uyumlu bir içerik tasarımı. Bu çevrimiçi haplar iyi tasarlanmamışsa, sadece kendini tanıma ve kişisel gelişimde ilerlemeyeceğiz, aynı zamanda şüphe duyulan elektronik yönteme de güvenmeyeceğiz.
Yumuşak becerilerin (bilişsel, duygusal ve karışık beceriler, değerler, zihinsel modeller…) geliştirilmesi için e-öğrenmeyi dışlayan birçok ses vardır, ancak bu amaçla iyi yazarları veya iyi makaleleri reddetmez, ikisi de çevrimiçi (veya çevrimdışı) iyi etkileşimli multimedya tasarımları değildir. Bu yeterli olmayacaktır, ancak e-öğrenme, iyi bir konferans gibi iyi bir ilk adım olabilir. E-öğrenme ayrıca herkesin zaten bildiği avantajlara sahiptir. Israr ediyorum: Kaliteli e-öğrenme, yeterli didaktik kalite; kullanıcının zekası için alay konusu olmadığı, ufkunu genişlettiği. Örneğin, empati, dürüstlük, yaratıcılık, bağlılık veya bütünsel ve sistemik düşünmenin anatomisini derinlemesine bilmek gerekir…nerede olduğunuzu ve nerede olmanız ya da olmak istediğinizi bilmek.
Yumuşak beceriler açısından, e-öğrenme öğrenmenin temeline katkıda bulunabilir ve hatta binada belirli bir yüksekliğe ulaşabilir; ama bu sadece bir yöntem, bir kıta. Mütevazı görüşümüzü doğrulayan içerik budur: iyi e-öğrenme içeriği, kullanıcılar tarafından iyi bir şekilde alınacak ve kutlanacak, çünkü kötü içerik zayıf bir şekilde alınacaktır. Genel olarak, kıtaların bunlara değil içeriğe uyum sağlamaları gerektiğine inanılır; Ancak bu, e-öğrenme durumunda hacim kazanan açık bir tartışma gibi görünüyor. Belki de okuyucu son AEDIPE Kütüphane kitabı olan "e-Öğrenim: İspanya'daki en iyi uygulamalar" ı bilir. İçinde, öğrenmeyi başarmak için içeriklerin (veya kalitesinin) önemini göreli olanların olduğu doğrulanabilir;aynı zamanda çoğunluğun aynı öğrenme ve yöntemin kendisinin pekiştirilmesi yararına derslerin kalitesi üzerine bahis oynadığı görülmektedir.
E-öğrenmenin etkinliği hakkında
Bahsettiğimiz bu beş nedenden biri, kişinin eğitim eylemlerine katıldığı tutum ile ilgili olarak, sürekli eğitim adı verilen e-öğrenme hakkında konuşurken ilkini ve sonuncusunu vurgulamamız gerekir. Mütevazı deneyimlerimiz, hem şirket zorunluluğu, hem de karşılık gelen kredileri elde etmek ve elbette öğrenmek için çevrimiçi kurslara katıldığımızı düşünmemize neden oluyor. Başka bir deyişle, temelde saf dışsal ve saf içsel motivasyonla. Azınlık gibi görünseler de, sistemin uygulanmasındaki başarıdan bahsetmekle birlikte, söyledikleri içeriğin (algıladığımız gibi) insanlarına önemini göreceleyen şirketler var: “Mümkün olduğunca öğrenin, ancak kursları takip edin internet üzerinden ".
Bahsettiğimiz AEDIPE kitabında, bir e-öğrenme sağlayıcı şirketi olan FYCSA CEO'su José Ignacio Díez şunları söylüyor: “Güvencesiz yollarla karmaşık bilgiyi daha fazla kim ve daha az zorlamak zorunda kaldı. Üniversiteyi hatırlayalım, ders kitaplarının veya sınıfın en çalışkanlarının notlarının fotokopileri: daha güvencesiz içerik, imkansız ”. Ancak, aynı kitapta, öğrenmeyi sağlamak için kaliteli içeriğe bahse girmiş gibi görünen büyük şirketlerin (Alcatel, UOC, SCH, Oracle, Endesa…) birçok yöneticisi var.
Bu nedenle, e-öğrenmedeki içeriğin kalitesi hakkında farklı ve saygın görüşler vardır, ancak bu arada, başarı kavramı hakkında da vardır. Tam olarak FYCSA (kitabın sponsoru) tarafından yürütülen "En iyi uygulamalar" üzerine bir çalışma, başlangıç oranı ve bitiş oranı ile başarıyı ölçer ve içeriğin başrolünü motivasyon lehine değiştiren sonuçlar çıkarır. Kuşkusuz, iyi bir motivasyon, içsel veya dışsal, başlangıç oranını ve bitiş oranını destekler. Ancak tüm bunları, yüz yüze eğitimde, eğitimin başarısını dört Kirkpatrick seviyesiyle ve hatta yatırım getirisiyle ilişkilendirdiğimizi hatırlamak için söylüyoruz.
Yüz yüze eğitimde yaptığımız gibi etkinliğini değerlendirdiğimizde, e-öğrenmede başarı hakkında daha titiz bir şekilde konuşabileceğimiz anlaşılıyor. Bununla birlikte, yumuşak becerilerin geliştirilmesinin Kirkpatrick'te bahsedilen bazı seviyelerin özel bir yorumunun yanı sıra İnsan Kaynakları alanlarında özel bir strateji (ve taktik) gerektireceğine inanıyoruz. Elbette insanlar, yumuşak beceriler ve özellikle bu becerilerin organizasyon için sağladığı avantajlar ve eksikliklerinin neden olduğu zararlar açısından ihtiyaçlarımızın farkında olmalıdır.
