Stratejik Hizalama neden bu kadar önemlidir?
Günümüz dünyasında kuruluşlar, her gün daha önce hayal bile edilemeyen yeni zorluklarla, farklı bir iş ortamının yol açtığı zorluklar ve rekabet ve pazar senaryolarının dengesinde sürekli bir kopuşla karşılaşmayı talep ediyor. Bu yeni iş ortamı, teknoloji, rekabet, müşteri ihtiyaçları, siyasi durum, ekonomik istikrar ve istikrarı ve yönetimin yönetim biçimini tehdit eden bir dizi olaydaki hızlı değişikliklerle karakterize edilir. kuruluşlar.
Bu yeni iş ortamı, yönetim için iki yeni gerçekle sonuçlandı: (1) kuruluşlar, kendi iş modellerindeki yenilikler ve değişiklikler yoluyla rakiplerinden farklılaşmaya çalışırlar; müşteriler ve (2) kıt kaynaklarının kullanımında etki ve etkililik arayışında, tüm potansiyellerini farklılaşmaya ve araştırmaya odaklamaya çalışırlar. Her iki unsur da, farklı rekabet avantajları ve farklı rekabet arayışları ve kıt kaynakları optimize etme ihtiyacı, Stratejiye dayalı Yönetme ihtiyacının ana itici güçleridir.
Senaryoların bu sürekli değişiminde, inovasyonun ve rekabetçi farklılaşmanın ve stratejik uyumun işletme yönetiminin merkezi parçaları haline gelmesinin yanı sıra geçimlik ve beklenen sonuçlara ulaşmanın temel dayanağı olacağını tahmin edebiliriz. organizasyon.
Günümüz dünyasındaki senaryoların ve politik ve ekonomik koşulların bu sürekli değişimi, Stratejik Odaklanma ve Yeniden Odaklanma ve örgütün yeni yönetim becerilerinin önemli bir parçası olan söz konusu değişikliklere uyumunu ve yeniden uyumunu sağlar.
Bu stratejik uyum kavramı, organizasyonun herhangi bir seviyesindeki yöneticilere, yöneticilere ve amirlere aşağıdakileri yapma olanağı sağladığından önemlidir:
- Farklı iş birimleri, süreçler ve fonksiyonel departmanların çabalarını kurumun vizyonu ve stratejisiyle senkronize etme Tüm çalışanların günlük işlerini kurumun temel sonuçlarının elde edilmesine bağlayın Tamamen müşterilerin, hissedarların ve çalışanların ihtiyaçlarına yönelik (ve gerekli durumlarda: tedarikçiler ve topluluk) İnsan Kaynakları alanındaki süreçleri kurumun yüksek performanslı insanları geliştirme stratejisine entegre etmek Birimlerin, departmanların, süreçlerin ve insanların performansını sürekli iyileştirmek
Çeşitli yalıtılmış bileşenleri daha büyük bir sisteme hizalama veya entegre etme fikri ilk olarak Peter Senge tarafından gündeme getirildi. Senge'nin bakış açısından, parçalar arasındaki ilişki, bireysel parçaların kendisinden daha önemlidir. Bu, entegre bir sistemin performansının bağımsız parçaların performansından daha alakalı olduğu veya başka bir deyişle, sistemin performansını elde etmek için, her birinin performansını ayarlamak (senkronize etmek) gerektiği anlamına gelir. böyle bir sistemin bireysel bileşenleri.
Benzer şekilde, uyum kavramı, kurumun ulaşmayı amaçladığı vizyon, strateji ve sonuçlara ulaşmak için, iş birimleri, departmanlar ve bağımsız süreçlerin çabalarını etkin bir şekilde senkronize etmek için gerekli kriter üzerine inşa edilmiştir. Bu farklılaştırıcı yaklaşım ve daha sonraki örgütsel uyum bir amaç olarak değil, Organizasyonel Mükemmelliği garanti edecek sürekli ve hızlı yeniden odaklanma ve yeniden hizalama gerektiren sürekli bir süreç olarak görülmelidir.
Stratejik Uyum Nedir?
Strateji belirlendikten ve verimli bir şekilde Komuta Kuruluna aktarıldıktan sonra, her ikisi de uygulanabilmesi için, farklı iş birimlerini, fonksiyonel alanları, süreçleri, departmanları, ekipleri ve insanları söz konusu stratejiye, sürece bağlamak gerekir. Stratejik Hizalama denir. Modern işletme yönetimi için terimin büyük önemine rağmen, uyum kelimesi hakkında çok az bilgi bulunmaktadır. Kraliyet İspanyol Akademisi'nin sözlüğüne (www.rae.es) göre, hizalama: “başkalarını ideolojik, politik bir eğilime, vb.
Uyum kavramını şu şekilde tanımlayabiliriz:
“Her birimdeki tüm insanların her gün karar vermelerini, harekete geçmelerini ve Örgütün Vizyon, Amaç ve Hedeflerine ulaşmak için çalışıyorlar ”.
Stratejik uyumun temel felsefesi "insanlar sadece doğru olduğuna inandıkları şeyleri yapar ve bunlara dahil olur", bu nedenle farklı çalışanların her birinin, Örgüt tarafından beklenen sonuçlara ulaşmada gerçekten kişisel olarak yer almaları için.
Bu nedenle, tüm çalışanların kendilerini ilgilendiren planların ve stratejilerin tanımına doğrudan katılmaları, bunları uygulama ve yürütme yetkilerinin yanı sıra gerçek bir yukarıdan aşağıya planlama gereklidir. aşağı-aşağı ”ve tam tersi.
Tüm insanların stratejiyle bu bağlantısında, yöneticiler arasında iki yönlü iletişim süreçlerine, açık diyalog, müzakere, anlaşmalar, dokümantasyon, ekip çalışması ve operasyonel koordinasyon, kişisel katılım ve bağlılık, güçlendirme, öz kontrol ve iyileştirme ihtiyacı vardır., patronlar, amirler ve çalışanlar. Bu süreç birçok planlama uzmanı tarafından “catchball” olarak adlandırılmıştır Stratejik Hizalama, bir organizasyonun farklı unsurlarını Organizasyonun stratejisine bağlamak ve ortak bir vizyon ve misyon aramak için sürekli bir “süreçtir” millet. Bir "süreç" olarak tanımlanabilir, değerlendirilebilir ve sürekli iyileştirilebilir.
Vizyon ve misyon, stratejik plan ve performans ölçümleri (KPI'lar), Komut Panosuna entegre edilmiş yönetim araçları, daha iyi bir bağlantı aramak için bir eylemin ne zaman uygun şekilde hizalanmadığını, ortadan kaldırmak veya yeniden ayarlamak için mümkün kılar Bunun organizasyon stratejisiyle ve kaynakların optimizasyonunu garanti eder. Organizasyonun stratejiye uymamız gereken birkaç farklı bileşeni vardır; bunlardan en önemlileri şunlardır: hedefler, hedefler, ölçümler, teşvikler, projeler, kaynaklar ve bütçeler, yapı, süreçler, kültür, yetkinlik ve davranışlar, bilgi ve beceriler. ve bilgi sistemleri.
İstenilen bu stratejik hizalamayı ararken, kuruluşun tüm kritik bileşenlerini kuruluş stratejisine etkili bir şekilde bağlamadan önce, birer birer üstlendiği dört tanımlanmış aşama vardır: (1) fonksiyonel yaklaşım, (2) yatay hizalama (senkronizasyon), (3) dikey hizalama (cascadeo) ve (4) entegrasyon.
(1) Bu ilk aşamada, kuruluşun alan ve süreçlerinin her biri, bir vizyon ve misyonun gerçekleştirilmesini desteklemek için gerekli olanlardan tamamen zıt yönlerde yönlendirilen kendi amaç ve hedeflerine ulaşmak için ayrı ayrı çalışır. organizasyon ortak. Etkili bir hizalama olmadan, her alandaki çalışma ve eylemler rastgele ve düşük optimize performanstır. Alanların her birinin çalışanlarının iyi niyetleri olmasına rağmen, işin net bir yönü yoktur, çalışanların, süpervizörlerin ve yöneticilerin, birimlerin, bölümlerin ve alanların karar ve eylemlerinin her biri hedeflerine ulaşmaya dayanır. kişisel, önemli ve doğru olduğuna inandıkları kişiler. Herkes sert bir şekilde "iter", ancak doğru yönde olması gerekmez. Bu engeller ve fiefler yaratır,ve çoğu durumda, operasyonel problemler, bir alanın diğerine zarar vermesi veya potansiyel ve üretkenliği daha düşük hale getirmesiyle sonuçlanır. Bu tür işletme yönetimi Dr. Edwards Deming'in yangınla mücadele yönetimi dediği şeydi. Bu işlevsel yaklaşım temel olarak açık bir farklılaşma stratejisinin olmaması, herkes için ortak bir vizyon ve misyonun olmaması, yatay hizalamanın olmaması ve esas olarak yapı, düşünme ve fonksiyonel, hiyerarşik, bölümsel yaklaşımın olmaması nedeniyle oluşur. bugün kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.Edwards Deming, yangın söndürme yönetimi olarak adlandırıldı. Bu işlevsel yaklaşım temel olarak açık bir farklılaşma stratejisinin olmaması, herkes için ortak bir vizyon ve misyonun olmaması, yatay hizalamanın olmaması ve esas olarak yapı, düşünme ve fonksiyonel, hiyerarşik, bölümsel yaklaşımın olmaması nedeniyle oluşur. bugün kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.Edwards Deming, yangın söndürme yönetimi olarak adlandırıldı. Bu işlevsel yaklaşım temel olarak açık bir farklılaşma stratejisinin olmaması, herkes için ortak bir vizyon ve misyonun olmaması, yatay hizalamanın olmaması ve esas olarak yapı, düşünme ve fonksiyonel, hiyerarşik, bölümsel yaklaşımın olmaması nedeniyle oluşur. bugün kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.
(2) Daha sonra, kuruluş zaten açık bir strateji tanımlamayı başardığında, tüm insanlar ve değer zincirinin farklı iş birimleri, alanları ve kilit süreçleri için ortak bir vizyon ve misyon senkronize edildi, sonra yatay olarak hizalama işlemi başlar. Bu aşamada, işlevsel düşünme zaten sona ermiş ve organizasyon, esas olarak yüksek düzeyde, gerçek bir ekip veya entegre bir sistem olarak çalışmaya başlamaktadır. İş birimlerinin, bölümlerin ve alanların her biri, ortak hedeflere veya sistem hedeflerine ulaşmak için çalışır, her birinin önemli olduğuna inandıkları, Organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşılmasını destekleyen ve katkıda bulunanlar beklenen sonuçları elde etmek. Her alan sert ama doğru yönde "itiyor",bu şekilde performansın artırılmasına katkıda bulunan kaynakların optimizasyon süreci başlar. Bu sistemik yaklaşım, sistemin hedeflerinin fonksiyonel alanların veya departmanların bireysel hedeflerinin üzerinde olduğu hedef senkronizasyonu, ekip çalışması ve çok işlevli işbirliği süreciyle başladığımızda elde edilir.
Öte yandan, düzeltilmemiş eylemler yanlış bir başarı hissi veya kısa vadeli başarı ve organizasyonun performansından nadiren yararlanır. Uyumlu olmayan kararlar, eylemler ve stratejiler çaba sarf eder ve zaman ve her türlü kaynağın israfına yol açar.
(3) Daha sonra, kuruluşun farklı bileşenlerini farklı düzeylerinde sürekli olarak hizalayarak ve yeniden düzenleyerek, herkes zorlayabilir, ancak aynı yönde, kuruluşun daha hızlı ve daha hızlı, daha yakın hareket etmesini sağlar. vizyonunuzu ve misyonunuzu gerçekleştirmek. Stratejik uyum, müşterinin sesi, strateji ve yön, kurumun hedefleri ve sonuçları arasındaki boşluğu azaltır. Mükemmel bir şekilde hizalanmış olarak, herhangi bir yatırımın, eylemin veya çalışmanın, performans (neden-sonuç ilişkisi) ve istenen farklılaşma stratejisine ulaşmada doğrudan etkisi olduğunu garanti ederiz. Bu uyum etkisini her düzeyde elde etmek için yöneticilerin, patronların, amirlerin ve çalışanların amaç ve hedeflerini birbirine bağlamak,dağıtım adı verilen stratejinin çok düzeyli bir “cascadeo” süreci aracılığıyla. Bu, Örgütsel Mükemmelliğe ulaşmak için gereken minimum uyum düzeyi veya uyum düzeyidir.
(4) Son olarak, Endüstrilerin çoğunda, dahili hizalamadan, harici bir hizalamadan bir adım ileri gitmek gerekir. Bu, kuruluşun stratejisi, tedarikçiler, distribütörler, aracılar ve tedarik zincirindeki kilit aktörlerle bağlantılı olduklarında ortaya çıkar. Bu adımı atmak için, yalnızca kurum içi çabaları koordine etmek ve senkronize etmek değil, daha da önemlisi, organizasyonun dışında ve kilit tedarikçilerin ve aracıların planlarını, hedeflerini, hedeflerini, kaynaklarını ve operasyonlarını kuruluşun çabalarıyla ilişkilendirmek gerekir., müşteri tercihine ve benzersiz bir rekabet avantajına ulaşmak için. Bu uyum noktasında, kuruluşun performansını en üst düzeye çıkardığımız ve asla hayal bile edilmediğimiz sonuçları elde ettiğimiz zamandır. Bu uyum düzeyi, işbirlikçi planlama yoluyla elde edilir,performans ve elektronik bilgi alışverişinin gerçek zamanlı olarak ortak iyileştirilmesi, böylece tedarik zincirindeki tüm kuruluşlar, iç ve dış hizalama, organizasyon arama sürecinde görebildiğimiz caComo'nun her noktasında kritik performansı görselleştirir. “yangın söndürücü” yaklaşımından tam bir yatay ve dikey hizalamaya ve sonra da entegrasyona gider. Ancak, bir süreç olarak uyum, hem operasyonel, hem stratejik hem de insan olmak üzere temel performans ölçümleri ve öğrenme döngüleri kullanılarak sürekli iyileştirmeye tabidir. Bu değişikliğin gerçekleşebilmesi için önce organizasyonun hem yatay hem de dikey olarak hizalanması gerekir. Sonuç olarak, stratejik uyumun iki temel boyutu vardır:yatay hizalama (senkronizasyon olarak adlandırdığımız) ve dikey hizalama (katlama veya basamaklı olarak adlandırdığımız).
Yatay uyum kritik öneme sahiptir, çünkü bu, müşterilerin, hissedarların ve çalışanların değer yaratmak için birlikte çalışması gereken “değer zinciri” veya örgütün kilit süreçleri boyunca çabaların senkronizasyonu anlamına gelir. Bu süreç, gerektiğinde tedarik zincirindeki tedarikçiler ve kilit aktörlerle bağlantı kurarak ve koordine ederek bazı kuruluşlara kadar uzanabilir.
Dikey uyum da kritik öneme sahiptir, çünkü kuruluşun değer yaratma stratejisi ile stratejinin istediği sonuçları elde etmek için her gün çalışan çalışanların günlük çalışmaları arasındaki bağlantı anlamına gelir. "stratejiyi herkes için bir iş" haline getirir ve birkaçını değil. Hem yatay hem de dikey hizalamanın kilit parçası, sonuçları elde etmek için İngilizce “temel performans göstergeleri (KPI)” olarak adlandırılan önemli performans göstergelerinin tanımı ve hedeflerin, planların ve programların yeterli entegrasyonu. organizasyon başarmak istiyor.
Yatay (senkronizasyon) ve dikey (yerleştirme) olmak üzere iki tür hizalamayı daha iyi anlamak için, bir uçak uçuşunun kontrol edilmesinde yer alan güçleri, nedenleri ve eylemleri analiz edeceğiz. Bir Southwest Airlines pilotu bir noktadan diğerine uçtuğunda, yükseklik, rüzgar hızı, türbülans, uçağın ağırlığını dengeleme vb. Birçok durumda eşzamanlı olarak hareket eden ve başlangıçta planlanan planından sapan bu çok değişkenlere hızlı bir şekilde yanıt vermek için, birçok uçak ve havaalanı, özellikle görünürlük koşulları zordur, buna ILS (cihaz iniş sistemi) denir.
ILS, rotasını koordineli bir eksen sistemine odaklayarak uçuş sırasında uçağın hizalanmasına ve yeniden hizalanmasına yardımcı olur, bu da pilota uçağın çok yüksek veya çok düşük veya sola çok uzak olduğunda veya doğru, planlanan rotadan sapma sağlayarak, bu bilgilerin uçuşta, geminin yanlış hizalama açısını düzeltmesini, önceden planlanan rotada kalmasını sağlar.
ILS, gerektiğinde geminin uçuşunu hem yatay hem de dikey olarak hizalamak ve hizalamak için gerçek zamanlı elektronik bilgi sağlar.
Örnekte, ilk durumda, pilotun rotasını sağa doğru düzeltmesi ve gemiyi biraz indirmesi gerekeceğini görüyoruz, ikincisinde, pilot rotasını sola yönlendirmek ve geminin yüksekliğini yükseltmek zorunda kalacak ve son olarak, pilot parkurda kalmalıdır. Benzer şekilde, bu elektronik uçak aparatı, kuruluşun birden fazla dış ve iç değişkenle (rekabet, pazar, müşteri ihtiyaçları, teknoloji, siyasi güçler, yapı, süreç performansı, çalışan davranışı, vb.) ölçülen ve hedeflerden sapmalara dayanan bir bilgi sistemi aracılığıyla planlanan kurstan (iş odağı veya yön) çıkarmaya çalışmak ve önerilen yön,beklenen sonuçları sağlamak için uçuştaki organizasyonu yatay ve dikey olarak hizalayın veya yeniden hizalayın.
Yatay Hizalama veya Senkronizasyon nedir?
Yüksek performanslı bir şirket olmak için uyum içinde olmak, organizasyon içinde "atalet" yaratan çeşitli sorunların üstesinden gelmeyi gerektirir; bunlardan en önemlilerinden biri, işlevsel işleyişi işlevsel hiyerarşik bir yapı olarak görmek için modası geçmiş kültürdür. departmanlar arasında koordinasyon ve operasyon şefleri ve engelleri yaratır. “Komplo” teorisi olarak adlandırılan ve bize karşı çalışan bir tür yıkıcı güç olduğu, bir tür düşman olarak tanımlandığı, hatta bazen bir rakibin karışıklık, verimsizlik ve kötü sonuçlar. Deneyimlerimize göre, bu düşmanın var olduğu ve adın miyopi veya yöneticilerin paradigmalarının neden olduğu çabaların yanlış hizalanması olduğu doğrudur,örgütü parçalanmış bir yapı olarak görmek, yani örgütlerin geleneksel yapısının asıl sorun olduğunu, dolayısıyla ulaşabileceğimiz sonucu düşmanın “kendimiz” olduğu sonucuna varıyoruz.
Yüzlerce yıldır, yöneticiler iş yapmanın sadece bir yolunu tanımışlar, bu da onu birbirinden izole edilmiş farklı bileşenlere yapılandırmaktır. İnanç, ne kadar fazla parçaya sahip olursa, şirketin o kadar güçlü olduğudur. Bu bağımsız parçaları kontrol etmenin tek yolu, işlevsel bir hiyerarşik kontrol yapısı oluşturmaktır. İşlevsel uzmanlıklarda işin parçalanmasına bu odaklanma, her departmanın kendisini birbirinden soyutlamasına neden oldu.
Yatay hizalama, bir kuruluşun değer zincirinin tüm süreçlerini, müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar için strateji ve değer teklifinin gerçekleştirilmesine senkronize etmek anlamına gelir.
Anahtar kelime, belirlenen hedeflere ulaşmak ve böylece tüm farklı iş paydaşlarının ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlamak için kuruluşun tüm süreçlerinin “çalışmasını senkronize etmek” tir. Bu, değer zincirinde süreçleri pazarlama, satış, depolama, dağıtım, üretim, mühendislik ve tasarım, muhasebe, bilgi işlem, insan kaynakları vb. Gibi senkronize etmemiz gerektiği anlamına gelir.
Ancak, işi organize etme biçimimiz olan bu “yıkıcı güç” kendimize karşı çıkıyor. Farklı departmanların işleyişi, “bize karşı” sendromu yaratan iletişim ve operasyonel sorunlara neden olan küçük bakış açıları ve son derece operasyonel detaylar üzerine tartışmalara odaklanmaktadır.
Bu fonksiyonel yaklaşım nihai çalışmayı dikey olarak yapılandırmaktır, bu da zayıf yatay koordinasyon akışları yaratır, çok fazla zaman, kaynak ve çaba harcar, böylece sonuçlar şunlardır: sırada bekleyen iş miktarları, elleçleme Yetersiz malzemeler, aşırı stoklar, siparişlerin yanlış yönetimi, doğru ve zamanında gönderilmeyen faturalar, departmanlar arasındaki zayıf iletişim ve sonuçta müşteri memnuniyetsizliğine ve sonuçta kötü finansal sonuçlara yol açan sonsuz problemler.
Bu dikey iş akışı akışı, müşteriler için asla değer yaratmayan "kontrol, güç ve komut" u vurgular. Kontrol, güç ve emirden müşteriler için değer yaratmaya doğru vurgudaki bu değişiklik nedeniyle, kuruluşun işleyişini geleneksel bir akış vizyonu yerine yatay bir iş akışı olarak görme odağını değiştirmek gerekir. dikey çalışma.
Bu işlevsel yaklaşımın net sonucu, kuruluşların tipik çalışma zamanı değerlerini ve zamanın geri kalanını ancak yaklaşık% 10-20'sini harcaması, fonksiyonel veya bölümsel yaklaşımın neden olduğu sorunları onarmak için harcanmaktadır. Bu, pazarda yüksek maliyetler, zaman kaybı ve düşük rekabet gücü ile sonuçlanır.
Bu dikey "cascadeo" etkisi, strateji uygulama sürecinin ve Komite Kurulunun planlarda vaat edilen sonuçları kuruma sunamamasının ana engelidir.
Gösterge Tablosunun uygulanmasındaki en popüler süreçlerden biri, kuruluşun farklı işlevsel alanlarının kuruluşun Gösterge Tablosu ile hizalanmış veya bağlantılı olan kendi Gösterge Tablolarını tasarladığını ima eden “basamaklı” dır. bununla birlikte, her zaman dikey bir dağıtım akışının ardından, “cascadeo” nun farklı alanların veya süreçlerin farklı hedefleri, hedefleri, göstergeleri, indüktörleri ve projelerinin hiçbir zaman yatay veya senkronize bir şekilde entegre olmadığını gösterir. böylece kuruluşun sonuçlarını ve kıt kaynakların kullanımını daha da arttırır.
Tüm alanların veya departmanların performansının, zaman, maliyet, inovasyon, kalite vb.
Bu tür bir operasyonda, sadece çalışmanın, organizasyonun tüm yapısını yatay olarak geçen sürekli bir akışla senkronize bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekli değildir, bu da “işleri doğru yapmak” anlamına gelir; stratejinin talep ettiği, müşterilerin, çalışanların ve hissedarların bekledikleri değeri gerçekten yaratmaları için ihtiyaç duydukları şey nedir, bu da “doğru şeyleri yapmak” tır.
Yatay hizalamaya ulaşmak için iki kritik nokta, bir yandan, kuruluşu değer yaratmak için birlikte çalışan olayların veya süreçlerin sürekli akışı olarak görmek ve daha sonra adı geçen süreçlerin arayüzlerini veya sınırlarını bir zincir olarak görmek zincirdeki her adımın veya bağlantının tatmin etmesi gereken özel bir müşteri olduğu müşteri-tedarikçi ilişkilerinin, bu zincirin sonunda, son müşterinin (müşteri-tedarikçi zinciri veya dış ve iç müşteri) ihtiyaçlarını karşılayabilmemiz).
Anahtarlar "akış ve senkronizasyon" olacak şekilde. Yatay hizalama şu anlama gelir:
- Müşterilerin, çalışanların, hissedarların ve strateji taleplerini değer gereksinimleri olarak anlayın ve çevirin ve ardından kuruluşun dahili (değer zinciri) ve harici (tedarik zinciri) süreç zincirinin sürekli bir göstergeler akışı, hedefler ve bağlantılı girişimler aracılığıyla, sürekli olarak beklenen değeri sunmak (her zaman).
Yatay hizalama, bir yandan kuruluşun stratejisinin (hedefler, hedefler, göstergeler, girişimler vb.) Ve müşterilerin, çalışanların ve hissedarların gereksinimlerinin birimlerin her biri için değer gereksinimlerine dönüştürülmesini garanti eder. operasyonel, süreçler ve fonksiyonel departmanlar ve diğer taraftan, bu değer stratejileri birbiriyle senkronize edilir.
Ancak, Pano'nun düzgün uygulanması için kuruluşun tüm düzeylerine, yönetim düzeyine (2. düzey), orta yönetim düzeyine (3. düzey), denetim düzeyine (4. düzey) vb. Uygulanabilir. Komut yatay hizalaması, değer zincirinin çalışmasını süreçler veya fonksiyonel alanlar düzeyinde, yani yönetim düzeyinde veya 2. organizasyon düzeyinde koordine etmek için kritik ve hayati önem taşır. Öte yandan, bazen ve stratejisini uygulayan ve şirketini hizalayan organizasyonun türü göz önünde bulundurularak, sadece kurumun iç süreçlerini (değer zinciri) değil, aynı zamanda anahtar dış aktörleri de senkronize etmek gerekir. ana tedarikçiler, aracılar ve kilit müşteriler (tüm tedarik zincirindeki aktörler). Bu perspektiften,stratejiler, planlar, amaçlar, hedefler ve teşvikler sadece iç değer zinciri değil tüm Tedarik Zinciri boyunca senkronize edilmelidir.
Komite Kurulunun düzgün bir şekilde uygulanması için, değer zincirinin çalışmasını süreçler ya da işlevsel alanlar düzeyinde, yani yönetim düzeyinde ya da 2. organizasyon düzeyinde koordine etmek için yatay hizalama kritik ve hayati önem taşımaktadır.
Gördüğümüz gibi, değer zincirinin süreçleri boyunca stratejiyi ve işi senkronize ederek ve Tedarik Zinciri sınırlarını ortadan kaldırarak, plan ve stratejileri senkronize ederek, departmanların engelleri ile yatay hizalama kopuyor "herkesin aradığı yöne doğru çekilmesi" amacı ile bu zincirdeki kilit oyuncular ve piyasada rekabet avantajı elde etmek için değer yaratma hedeflerine ve hedeflerine ulaşmaya proaktif olarak katkıda bulunmak. Michael Porter'ın katkıda bulunduğu gibi şirketler rekabet etmiyor, zincirler veya değer sistemleri.
Dikey Hizalama veya Dağıtım nedir?
Bu yatay senkronizasyon elde edildikten sonra, günlük çalışmalarının elde edilmesine katkıda bulunmasını sağlamak için, süreçlerin veya fonksiyonel bölümlerin her birinin Komut Panolarını kuruluşun tüm düzeylerinde ve işlevlerinde farklı çalışanlara hızlı bir şekilde yerleştirmek mümkündür. dedi strateji. Tüm insanların kuruluş stratejisine bu şekilde bağlanması, stratejinin tüm insanların günlük çalışmalarının temel bir parçası haline gelmesini garanti etmeli, böylece uygulanacak ve ulaşılacak stratejinin "a Herkesin işi, her alanda, her seviyede, her gün. ”
Bu dağıtım süreci, yöneticilerin hedefleri, hedefleri ve araçları, orta yöneticilerin hedefleri, hedefleri ve araçları ile daha sonra çalışanların hedefleri, hedefleri ve araçları ile bir neden-sonuç ilişkisi kurarak, hepsi aynı yönü izler ve planları geliştiren yöneticileri, hedeflere ulaşan çalışanlarla birleştirir.
Strateji dikey olarak uygulandığında, her düzeydeki çalışanlar, yalnızca kurumun aradığı ana hedeflerin, amaçların ve araçların ne olduğunu değil, aynı zamanda bu planlara ulaşmadaki rolünü de anlarlar. Temel ilke, insanları ortak değer hedeflerine ulaşmaya dahil etmektir. "İnsanlar yalnızca doğru olduğunu düşündüklerini yapıyorlar" için onları stratejiye doğrudan katılımcı yapmalıyız.
Başka bir deyişle, bu dikey hizalama süreci, değer zincirindeki farklı süreçlerin, süreçlerin ve departmanların her birinin hedefleri, hedefleri ve girişimleri ile yeterince senkronize edilmesinden sonra gerçekleşir, bu nedenle söz konusu stratejiyi hızlı bir şekilde azaltmamız gerekir. farklı organizasyon düzeylerine doğru işlevsel: yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve çalışanlar, seviyeden seviyeye kademeli bir neden-etkili dağıtım süreci ile. Tüm seviyelerin ve insanların doğrudan katılımı Bu bağlantı veya dikey hizalama çağlayanı, aşağıdakileri garanti eder: her düzeyde katılım, kuruluşun amaçlarına kişisel bağlılık, kuruluşun hedefleri, departmanlar, alanlar ve insanlar arasındaki bağlantı,her düzeyde amaç ve hedeflerin tanımlanması sürecine rehberlik ve yön sağlamak ve performans ve kişisel katkının etkin bir optimizasyon sürecinin olacağını garanti eder, böylece herkesin çaba ve çalışması sinerjik bir etkiyle hedeflere ulaşmayı başarır organizasyonun.
Basamaklı veya dikey hizalama, sadece toplantılar, atölyeler, eğitim, notlar, slogan, vb. Gerektirmez, birbirlerinin çalışmalarını, süreçlerinde bilinen stratejiye bağlamak için gerçek bir süreç gerektirir. Japonların “catchball” adıyla veya İspanyolca “topla” adıyla planlanması.
Stratejinin ve kuruluşun vizyonunun basit bir iletişim sürecinin ötesinde bu dikey hizalama veya catchball süreci, planların, bunları yürütecek kişilerin, yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve çalışanlar arasında çift yol, müzakere, anlaşmalar ve belgeler, ekip çalışması ve operasyonel koordinasyon, katılım, kişisel bağlılık ve yukarıdan aşağıya planlama ve tersi.
Dikey hizalama, kuruluşun tüm düzeylerinin şirketin hedeflerine ulaşmasına katılmasını sağlar. Dikey hizalama, tüm seviyelerdeki çalışanların çalışmalarını, amaçlarını ve hedeflerini odaklar ve birbirine bağlar, bu da kuruluşun amaçlarına ulaşmak için yeterli kişisel bağlılığı sağlar. Dikey konuşlandırmanın anahtarı, her çalışanın müşteriler için farklılaşma ve katma değer stratejisiyle doğru bir şekilde bağlantılı olması, yani günlük çalışmalarının kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşılmasını nasıl doğrudan desteklediğini açıkça anlamaları ve eylemleri kurum tarafından aranan yön ile açıkça bağlantılıdır.
Amaçları, hedefleri ve girişimleri bağlama süreci, tüm çalışanları üst düzey stratejiyle birleştirmeye olanak tanıyan bir “uyum kademesi” ile gerçekleşir. Cascadeo'nun bu sürecinde, daha yüksek bir seviyenin hedefleri, hedefleri ve girişimleri, alt seviyenin yönü (ne) olur, böylece bu seviye, kendi hedeflerini, hedeflerini ve teşviklerini (nasıl) gerçekleştirilmesini desteklemek için geliştirir süreç ekipler ve insanlar düzeyinde dağıtılana kadar daha yüksek seviyenin hedefleri ve hedefleri. Bu kademeli süreç, örgütün tüm seviyelerinde stratejinin tanımının ve neden-sonuç bağlantısının geliştirilmesini ifade eder.
Strateji dağıtım verimliliğinin nihai “testi”, çalışanların çalışması, performansı, eylemleri ve davranışları (yetkinlikleri) vizyona ulaşmakla açıkça bağlantılı olduğunda ve stratejik iş hedefleri ve her seviyedeki tüm çalışanların kararları her gün stratejinin gerçekleştirilmesini desteklediğinde.
Daha üst düzeydeki sahipler veya yöneticiler, hedeflerini, hedeflerini ve girişimlerini bir sonraki seviyeden destek ve katılım sağlama yönünde bir yön olarak alırlar. Bir sonraki seviye, daha yüksek seviye ile birlikte, aşağıdaki sorulara cevap vermeniz gereken söz konusu amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesini nasıl destekleyeceğinizi tanımlamalıdır: Üst seviye? Üst düzey hedefleri desteklemek için hangi hedefe ulaşmalılar? Belirlenen bu amaç ve hedeflere ulaşmak için hangi girişimler geliştirilmelidir?
Şirketin 1. seviyesinden veya seviyesinden, stratejiyi hayata geçirme ve hizalama süreci, örgütsel seviyeden bir sonraki seviyeye (yönetim, orta yönetim, denetim ve çalışanlar) 2. seviyeye veya seviyeye ulaştıktan sonra başlar. Yönetim veya departmanlar ve konuşlandırma sürecine devam etmeden önce, değer zincirinin ve / veya tedarik zinciri süreçlerinin faaliyetleri, hedefleri ve hedefleri, herkese en uygun yatay çalışmayı ve operasyonel koordinasyonu garanti etmek için yatay olarak senkronize edilmelidir. seviyesi.
Daha sonra, dağıtım ve hizalama kademeli süreci 5. seviyeye veya Çalışan seviyesine ulaşana kadar devam eder. Yatay hizalama süreci, ikinci düzeyde veya Yönetim düzeyinde gelişmek için hayati öneme sahiptir, ancak kuruluşun herhangi bir düzeyinde geliştirilebilir. Bu stratejinin basamaklı hale getirilmesi süreci, örgütün tüm düzeylerindeki hedeflerin, amaçların ve girişimlerin hem yatay hem de dikey olarak bütünlüğünü ve uyumunu garanti eder.
Yatay ve dikey hizalama sürecini geliştirmenin anahtarı, her türlü performans ölçümünün tanımlanmasıdır: nicel, nitel, sonuç ve itici sonuçlar, finansal ve finansal olmayan, vb. Ve onlar için Örgütsel Mükemmelliğin kritik unsurlarından biri, çeşitli dünya standartlarında kuruluşlar tarafından kullanılan stratejik bir planlama ve performans ölçüm sistemi olan Komite Kurulu'dur. Müzakereler, anlaşmalar, katılım ve tüm aktörlerin doğrudan katılımı hem yatay hem de dikey hizalama için önemli faktörlerdir ve hem çok fonksiyonlu hem de çok seviyeli iletişim ve koordinasyona izin verir.
Pano'nun uygulanmasında yapılan en büyük hata Strateji Cascadeo:
Gösterge Tablosunun Uygulanması boyunca uzmanlar, kurumun farklı alanlarını ve süreçlerini strateji ve 1. Seviye Gösterge Tablosu ile ilişkilendirmede anahtar araç olarak “cascadeo” sürecini kullanmaktadır. Bununla birlikte, bu dikey “cascadeo” süreci, stratejinin ve Komuta Kurulunun uygulanmasının, planlamanın vaat edilmesiyle devam ettiği gibi planlarda vaat edilen sonuçları Organizasyona teslim etmesinin önündeki ana engeldir. örgütsel işleyişte engeller, silolar ve fiefler yaratma konusundaki eski yaklaşımın ardından farklı alanlar veya departmanlar:
Daha önce de belirttiğimiz gibi, stratejinin "cascadeo" fonksiyonel bir alt-optimizasyon yaklaşımıyla devam eder, çünkü nihai hedefi stratejinin dikey olarak yapılandırılması ve hizalanmasıdır, bu da zayıf yatay koordinasyon akışları yaratır ve çok miktarda zaman, kaynaklar ve çaba, böylece sonuçlar şunlardır: sırada bekleyen iş miktarları, yetersiz malzeme taşıma, aşırı stoklar, siparişlerin yanlış kullanımı, doğru ve zamanında gönderilmeyen faturalar, departmanlar arasında zayıf iletişim ve sonsuz sayıda sorun sonuçta müşteri memnuniyetsizliğine ve kötü finansal sonuçlara yol açarlar.
Stratejinin yaygın olarak yayılmış dikey "cascadeo" sürecinin aksine, yatay hizalama veya senkronizasyon bir çözüm olarak ortaya çıkar. Yatay hizalamanın kilit noktası, "organizasyonu, çok işlevli bir iş akışı aracılığıyla yapıya yatay olarak geçen müşteriler için değer üreten bir süreç veya birbiriyle ilişkili olaylar zinciri olarak görmesidir", yatay çalışma olarak adlandırdığımız ya da çok işlevli ya da süreç çalışması yaklaşımı olarak da adlandırdığımız
Bu yatay operasyon, kuruluşun amaçlarına ulaşmak için gerekli tüm alan ve süreçlerin çabalarının senkronize edilmesini sağlar. Örneğin, kuruluşun "zamanında teslimat" hedefine ulaşmak için lojistik, depolar, üretim, satış, pazarlama ve sevkıyatın planlarını, hedeflerini ve hedeflerini senkronize etmesi ve bunun ötesinde bilgi teknolojisini ve kaynaklarını da gerektirmesi gerekir. İnsanlar bu hedefe ulaşmak için onlara destek olurlar; ayrıca, tedarikçilerin ve distribütörlerin de çabaya katılmalarına ihtiyaç duyarlar. Bu plan ve çabaların senkronizasyonu sürecine "Yatay Hizalama" diyoruz:
İşlevsel veya süreç organizasyonu arasındaki tartışma, bilimsel yönetim ve organizasyon yapısının başlangıcından bu yana şu karakterlerle yönlendirilen uzun bir tarihe sahiptir: Adam Smith, Frederick Taylor, Henri Fayol, Henry Gantt, Henry Ford ancak diğerleri, giderek daha fazla Komuta Kurulu'nun kullanımı ve esas olarak Yatay Hizalama süreci ile birlikte, bu tartışma ortadan kalkmaya başlamaktadır. İşlevsel ve süreç yapısı arasındaki, kaskadad ve yatay hizalama arasındaki bu tartışmanın özü, işi, inancı veya paradigmayı görmek için farklı bir yaklaşımdır:
İŞLEVSEL YAPI (CASCADEO)
- Bütünü parçalara ayırır, her birini ayrı ayrı anlar ve bütünü parçaların toplamı olarak anlamaya çalışır. Yani, örgütün performansının tek tek parçaları en üst düzeye çıkarma çabasından kaynaklandığı inancı
SÜREÇ İLE ÇALIŞMA (YATAY HİZALAMA)
- Bir sistemi optimize etmek için, entegre bir varlık olarak anlaşılmalıdır. Bütün, münferit parçaların karşılıklı ilişkileri ile anlaşılır. Yani, örgütün performansının parçaları değil bütünü optimize etmekten kaynaklandığı inancı
Bununla birlikte, stratejinin yatay hizalanması, sistemin farklı bileşenleri, değer zinciri arasındaki hedefleri, hedefleri ve planları senkronize ederek çok işlevli veya süreç operasyonunu simüle eder (ve bu anahtar kelime: simülasyon / yatay operasyon) ya da yapıda radikal değişiklikler yapmak zorunda kalmadan tedarik zincirine. Daha sonra, Komite Kurulu ve Hizalanma belki de 21. yüzyılda strateji ve rekabetçiliğin temel itici güçleri olacaktır.
Sonuç:
Mevcut iş ortamı, yönetim için iki yeni gerçekle sonuçlanmıştır: (1) kuruluşlar, müşterileri için benzersiz bir değer önerisi sunarak rakiplerinden FARKLILIK isterler ve (2) tüm potansiyelini ALIGN yapmaya çalışırlar, kıt kaynaklarının kullanımında etki ve etkinlik sağlarken, bu farklılaşmayı sağlamaya yöneliktir.
Anahtar, çeşitli birimleri ve departmanları kurumun stratejisine bağlama, bu bağlama sürecinde çalışan seviyesine kadar uzanan süreçte yatmaktadır. Düzlemler, rotasını koordineli bir eksen sistemine odaklayarak uçuştaki düzlemi hizalamaya ve yeniden hizalamaya yardımcı olan ILS adlı bir sistem kullanır. Bu elektronik uçak aparatına benzer şekilde, örgütün uyum sürecidir, çünkü onu planlanan yönden (işin odağı veya yönü) elde etmeye çalışan çeşitli güçlerle yüzleşir. hedeflerden ve önerilen yönden ölçümler ve sapmalar, beklenen sonuçları garanti etmek için uçuştaki (yürütmede) organizasyonu yatay ve dikey olarak hizalayın veya yeniden hizalayın.Burada kuruluşun sonuçlarına ulaşmak için strateji uygulamasının yatay ve dikey hizalanması, kontrolü ve ayarlanmasının önemi yatmaktadır.
Strateji ve Komuta Kurulu'nun uygulanmasındaki en büyük sorunlardan biri, dikey “cascadeo” adı verilen sürecin kullanılmasıdır, çünkü bu süreç çok fonksiyonlu entegrasyon, yatay hizalama veya hepsinin senkronizasyonu sürecini bir kenara bırakır. örgütün alanları ve süreçleri, böylece planda vaat edilen sonuçların elde edilmesini önleyen fonksiyonel engellere ve zayıf operasyonel koordinasyona neden olur. Bu nedenle, yalnızca yatay hizalama geliştirildikten sonra, her bölümden her gün, her alandan, her alandan insanın her gün çalışmasını sağlamak için, her departmanın Komut Panolarını çalışan seviyesine kadar görüntülemek mümkündür. Stratejinin başarısına ve Örgütün beklenen sonuçlarına göre hareket eder, çalışır ve kararlar alırlar.
Orijinal dosyayı indirin
