İster beğenelim ister beğenmesiz hepimiz müzakereciyiz. Ticaret, yaşamın kaçınılmaz bir gerçeğidir. Patronumuzla bir zam hakkında görüştük, bir yabancıyla satılık aracınızın fiyatı hakkında bir anlaşmaya varmaya çalışıyorsunuz, bir polisi sizi kötü bir şekilde park etmemeniz için ikna etmeye çalışıyorsunuz, belediye başkanı meclis üyelerini ikna etmeye çalışıyor. Bir projede, iki petrol şirketi ittifak kurmayı planlıyor, Birleşmiş Milletler Güvenlik Konseyi üye ülkelerinin temsilcileri birbirlerini savaş olasılığına ikna etmeye çalışıyorlar. Bunların hepsi her gün gerçekleşen müzakere örnekleridir. Hepimiz bir şeyi fark etmeden bile her gün müzakere ederiz.
Müzakere, başkalarından istediğinizi elde etmenin temel bir yoludur; Anlaşmaya varmak için tasarlanmış iki yönlü bir iletişimdir.
Müzakerenin her gün gerçekleştirilmesine rağmen, bunu iyi yapmak kolay değildir ve bunu yapmak için ortak stratejiler, genellikle insanları tatminsiz, antagonize veya yorgun ve bazen de üçünü bırakır.
Hepimiz müzakere etmenin iki yolunu algılıyoruz: yumuşak ya da zor. Yumuşak müzakereci kişisel çatışmayı önlemek istiyor ve bu nedenle bir anlaşmaya varmak için hemen taviz veriyor. Dostça bir çözüm istiyorsunuz, ancak genellikle sömürülüyor ve mağlup oluyorsunuz. Sert müzakereci, herhangi bir durumu, en uç pozisyonları alan ve onları daha uzun süre sağlam tutan partinin daha fazla aldığı irade yarışması olarak görür. Bununla birlikte, düzenli olarak, kendisini ve kaynaklarını tüketen ve diğer tarafla ilişkiye zarar veren eşit derecede sert bir yanıt üretmektedir.
Ne sert ne de yumuşak, ama ikisi de aynı zamanda üçüncü bir müzakere yolu var. Harvard Müzakere Projesinde geliştirilen müzakere ilkeleri yöntemi, her bir tarafın ne yapacağını ve ne yapmayacağını söyleyen künt bir süreçle değil, esasları ile ilgili sorunları çözmektir. Mümkün olduğunda karşılıklı yarar aramayı ve çelişen menfaatlerin olduğu yerlerde bunların adil kalıplara dayanarak ve her bir tarafın iradesinden bağımsız olarak çözülmesi gerektiğini önermektedir. İlkeleri müzakere etme yöntemi, insanlara göre liyakat ve iyi huylu olma açısından katıdır ve dürüstlüğü korurken önerilenlerin nasıl elde edileceğini önerir. Kendimizi bundan yararlanmak isteyenlerden korurken adil olmamızı sağlar.
Her müzakere farklıdır, ancak temel unsurlar değişmez. İlke müzakere bir veya birkaç çatışma noktası olduğunda kullanılabilir; iki veya daha fazla müzakerede taraf olduğunda: toplu pazarlık gibi önceden belirlenmiş bir ritüel veya saldırganlarla uğraşırken olduğu gibi doğaçlama bir yarışma olup olmadığı. Yöntem, diğer kişinin daha fazla veya daha az deneyime sahip olup olmadığı ve zor bir müzakereci veya arkadaşça bir deneyim olup olmadığı uygulanabilir. Genel yararlanma stratejisidir. Diğer ticaret stratejilerinin aksine, karşı taraf bu yöntemi öğrenirse, kullanımı daha zor değil, aksine daha kolaydır.
Bir konumdan ticaret yapma
Bir müzakere bir sözleşme, bir aile anlaşmazlığı veya uluslar arasında bir barış anlaşması hakkında olsun, insanlar rutin olarak tek bir konumdan müzakere ederler. Tarafların her biri bir pozisyon alır, tartışır ve bir anlaşmaya varmak için taviz verir.
Bu tür müzakerelerin klasik örneği, bir müşteri ile bir antika dükkanının sahibi arasında gerçekleşen pazarlıktır:
| müşteri | tüccar |
| Bu bronz tabağı ne kadar istiyorsun? | |
| Bu çok güzel bir antika, değil mi? Sanırım 750 dolara verebilirim | |
| Hadi, çentikli. Sana bunun için 150 dolar vereceğim. | |
| Vaov! Ciddi bir teklif düşünebilirsiniz, ancak kesinlikle 150 $ ciddi bir teklif değildir. | |
| Peki 200 $ teklif verebilir ama asla 750 $ ödeyecek. Bana gerçek bir fiyat ver. | |
| Çok uğraşın hanımefendi. 600 $ nakit. Al ya da git. | |
| 250 dolar | |
| Bana bundan daha pahalıya mal oldu. Bana ciddi bir teklif yap | |
| 375 dolar. Ben sunacağım maksimum. | |
| Plaka üzerindeki gravürü zaten fark ettim mi? Gelecek yıl, bunun gibi parçalar bugün için ödediğinizin iki katı değerinde olacak. |
Ve böylece devam edecekler. Belki bir anlaşmaya varırlar, belki de kabul etmezler.
Herhangi bir müzakere yöntemi nesnel olarak üç kriterle değerlendirilebilir: anlaşmanın mümkün olması durumunda makul bir anlaşmaya varması gerekir. Verimli olmalı. Taraflar arasındaki ilişkiyi iyileştirmeli veya en azından zarar görmemelidir. (Mantıklı bir anlaşma, her bir tarafın meşru menfaatlerini mümkün olan, çatışan menfaatleri çözen, dayanıklı ve ortak menfaatleri dikkate alan bir muamele olarak tanımlanabilir)
Örnekte gösterilen en yaygın ticaret şekli, arka arkaya bir dizi pozisyon almaya ve sonra teslim etmeye bağlıdır.
Bir konumdan tartışmak kötü tavsiye edilen anlaşmalar üretir
Müzakereciler konumlarından hareket ettiklerinde, kendilerini bu konumlarda kilitleme eğilimindedirler. Konumumuzu ne kadar netleştirir ve saldırılara karşı o kadar savunursak, ona o kadar bağlı kalacağız. Diğer tarafı başlangıç konumumuzu değiştirmemizin imkansızlığı konusunda ikna etmeye çalıştıkça, bunu yapmak daha zor olacaktır.
Pozisyonlara ne kadar çok önem verilirse, zımni tarafların endişelerini karşılamaya o kadar az önem verilir. Anlaşma daha az olası.
Bir konumdan tartışmak verimsizdir
Ortak müzakere yöntemi hem anlaşmaya hem de başarısızlığa yol açabilir ve her durumda süreç uzun zaman alır.
Pozisyonlardan alım satım işlemleri çözümleri durduran teşvikler yaratır. Pozisyon ticareti, herhangi bir durumun elverişli olma olasılığını geliştirmek, aşırı bir pozisyon ile müzakere etmeye başlamak, inatla tutmak, diğer tarafı gerçek pozisyon hakkında aldatmak ve sadece müzakereyi sürdürmek için küçük tavizler vermekle ilgilidir.. Bu faktörlerin her biri, bir anlaşmaya ne kadar çabuk ulaşılması gerektiğini engeller.
Bir konumdan tartışmak kişisel ilişkiyi tehlikeye atar
Bir konumdaki tartışmalar bir irade yarışması haline gelir. Tarafların her biri, mutlak irade ile karşı tarafı konumunu değiştirmeye zorlamaya çalışır. Bir taraf diğerinin katı iradesiyle eğilirken öfke ve kızgınlık ortaya çıkarken, kendi meşru duyguları göz ardı edilir. Ardından pozisyonlar için müzakere zorlanır ve bazen taraflar arasındaki kişisel ilişkileri bozar.
Birden fazla taraf müdahale ettiğinde pozisyonlardan alım satım daha da kötü
Hemen hemen her müzakerede ikiden fazla kişi müdahale ediyor. Birkaç ve farklı partiler müzakere etmek için oturabilirler ve her iki taraf da başa çıkacak şefler, yürütme konseyleri veya komitelerden oluşan daha karmaşık olabilir. Müzakereye ne kadar çok insan katılırsa, müzakere pozisyonlarından dezavantajlar o kadar ciddi olur.
150 ülke müzakere ederse, bazı Birleşmiş Milletler toplantılarında olduğu gibi, pozisyonlardan müzakere etmek neredeyse imkansızdır. Herkesin rızası bir anlaşmaya varmak ve yalnızca bir anlaşmaya varmamak için reddedilmelidir. Karşılıklı tavizler zordur: kime taviz verilir? Bu gibi durumlarda, pozisyonlardan müzakere, ortak çıkarları bazen gerçek olandan daha sembolik olan taraflar arasında koalisyonların oluşmasına yol açar. Bir grupta çok fazla üye olduğu için ortak bir pozisyon geliştirmek çok daha zordur.
Güzel olmak çözüm değildir
Bazı insanlar pozisyonlardan katı ticaretin yüksek maliyetlerini tanır ve nazik bir ticaret tarzı benimseyerek bundan kaçınmaya çalışır. Karşı tarafın üyelerini düşman olarak görmek yerine, onları arkadaş olarak görmeyi tercih ediyorlar. Zafere önem vermek yerine, bir anlaşmaya varılması gerektiğini vurguluyorlar. Nazik bir müzakere oyunudur. Ortak oyunlar teklifler ve tavizler vermek, karşı tarafa güvenmek, arkadaşça davranmak ve çatışmayı önlemek için gerekli olan şeyleri vermekten ibarettir.
Aşağıdaki tablo pozisyon ticaretinin iki tarzını göstermektedir: yumuşak ve sert. Masayı bir alternatif olarak analiz ederken, yumuşak veya sert bir pozisyondan bir müzakereci olmayı seçer miyiz? Ya da belki bir ara strateji seçeriz?
Tarafların her biri daha cömert olmak için yarıştıkça, anlaşma daha olası hale gelir, ancak mantıklı olmayacağı riski vardır. Yumuşak ve dostane bir konumdan bir müzakere biçimi uygulamak, sizi zor bir pozisyonda müzakere eden birine karşı savunmasız hale getirir.
| Pozisyonlardan alım satım: Hangi oyunu oynamak istersiniz? | |
| Yumuşak pozisyon | Zor pozisyon |
| Katılımcılar arkadaş | Katılımcılar muhalif |
| Amaç anlaşmadır | Amaç zafer |
| İlişkiyi geliştirmek için tavizler vermek | İlişkinin bir koşulu olarak talep uzlaşıyor |
| İnsanlara ve belalara karşı nazik olun | Sorun ve insanlar üzerinde sert olun |
| Başkalarına güvendim | Başkalarına karşı dikkatli olun |
| Konumunuzu kolayca değiştirin | Konumunuzu araştırın |
| Teklif | tehdit etmek |
| Alt limitinizi gösterin | Alt limitinizi aldatın |
| Anlaşmaya varmak için tek taraflı kayıpları kabul edin | Takas fiyatı gibi tek taraflı faydalar talep etme |
| Tek cevabı ara: kabul edecekleri cevap | Tek cevabı arayın: Kabul edeceğiniz cevap |
| Bir anlaşma ısrar | Pozisyonunda ısrar et |
| Vasiyetname yarışmasından kaçınmaya çalışın | Vasiyetname yarışması kazanmaya çalışın |
| Baskıya vermek | Basın |
Bir alternatif var
Sert veya yumuşak bir pozisyonda bir müzakereci olmak arasında seçim yapmak istemezsek, oyun değiştirilebilir. Müzakere oyunu iki seviyede gerçekleşir. Birincisi, müzakere maddeye dokunur; diğerinde ise, genellikle örtük olarak, maddeye yaklaşma sürecine odaklanır.
Yumuşak pozisyonda mı yoksa sert pozisyonda mı pazarlık yapılacağı sorusunun cevabı "hiçbiri" dir. Oyunu değiştirelim. Harvard Müzakere Projesinde, pozisyon müzakeresine bir alternatif geliştirildi: anlamlı ve verimli bir şekilde mantıklı sonuçlar üretmek için açıkça tasarlanmış bir müzakere yöntemi. İlkelerin Müzakere veya Esaslar üzerinde Müzakere olarak adlandırılan bu yöntem dört temel noktada özetlenebilir.
Bu dört nokta, hemen hemen her koşulda kullanılabilecek doğrudan bir alım satım yöntemi tanımlar. Her nokta müzakerenin temel bir unsuruyla ilgilenir ve bu konuda ne yapmanız gerektiğini önerir.
| Kişiler: | İnsanları problemden ayırın. |
| İlgi: | Konumlara değil, ilgi alanlarına odaklanın. |
| Seçenekler: | Ne yapacağınıza karar vermeden önce çeşitli olasılıklar üretin. |
| kriter: | Sonuçların ortak hedeflere dayandığı konusunda ısrar ediyor. |
İlk nokta, insanların bilgisayar olmadığı, duyguları olan yaratıklar olduğumuz, genellikle çok farklı algılara sahip olduğumuz ve açıkça iletişim kurmakta zorlandığımızla ilgilidir. Bütün bunlar için, önemli sorun üzerinde çalışmadan önce, “insan sorunu” bir kenara bırakılmalı ve ayrı ayrı ele alınmalıdır. Dolayısıyla ilk öneri: insanları problemden ayırın.
İkinci nokta, müzakerenin amacı temel çıkarları karşılamak olduğunda katılımcılar tarafından belirlenen konumlara odaklanmanın dezavantajlarının üstesinden gelmek için tasarlanmıştır. Yöntemin ikinci temel unsuru: pozisyonlara değil ilgi alanlarına odaklanma.
Üçüncü nokta, baskı altındayken optimal çözümler tasarlamanın zorluğuna yanıt verir. Düşmanın varlığında karar vermeye çalışmak vizyonu sınırlandırır. Çok fazla risk almak yaratıcılığı engeller. Aynı şey doğru bir çözüm ararken de olur. Paylaşılan çıkarları teşvik eden ve farklı çıkarları yaratıcı bir şekilde uzlaştıran çok çeşitli olası çözümlere meditasyon yaparak belirli bir zaman geçirerek bu baskıları telafi edebilirsiniz. Bu nedenle üçüncü temel nokta: bir anlaşmaya varmaya çalışmadan önce, ortak fayda için en fazla sayıda alternatif üretin.
Çıkarlara doğrudan karşı çıkıldığında, bir müzakereci sadece inatçı olarak olumlu bir sonuç elde edebilir. Bu yöntem uzlaşmazlığı destekleme ve keyfi sonuçlar üretme eğilimindedir. Bununla birlikte, diğer müzakereciye, tek kelimesinin yeterli olmadığı ve anlaşmanın her bir tarafın iradesinden bağımsız bir temeli yansıtması gerektiği konusunda ısrar edebiliriz. Dolayısıyla dördüncü temel nokta: nesnel ölçütleri kullanmakta ısrarcı olmak.
Prensip alım satım yöntemi, yöntemin temel noktalarını kalın harflerle gösteren, aşağıdaki tabloda açıklanan şekilde sert veya yumuşak pozisyonlardan alım satımla çelişmektedir.
| Sorun: Pozisyonlardan alım satım yapmak, ne oynamak istersiniz? | Çözüm: Oyunu değiştirin, esaslar üzerinde pazarlık yapın | |
| Yumuşak | sürdü | Prensip olarak |
| Katılımcılar arkadaş | Katılımcılar muhalif | Katılımcılar sorun çözücüdür |
| Amaç anlaşmadır | Amaç zafer | Amaç, verimli ve dostane bir şekilde elde edilen mantıklı bir sonuçtur |
| İlişkiyi geliştirmek için ödenek verme | İlişkinin şartı olarak imtiyaz talep etme | İnsanları problemden ayırın |
| İnsanlara ve sorunlara karşı nazik olun | Sorun ve insanlar üzerinde sert olun | İnsanlara karşı nazik ve sorunla ilgili katı olun |
| Başkalarına güven | Başkalarına güvenin | Güven ne olursa olsun gelir |
| Konumunuzu kolayca değiştirin | Konumunuzu araştırın | Pozisyonlara değil ilgi alanlarına odaklanın |
| Teklifler | Tehdit | İlgi alanlarını arayın |
| Alt limitinizi gösterin | Alt sınırınızda hile | Daha düşük bir limite sahip olmaktan kaçının |
| Anlaşmaya varmak için tek taraflı kayıpları kabul edin | Anlaşmanın bedeli olarak tek taraflı menfaat talep etmek | Ortak fayda için alternatifler oluşturun |
| Bir cevap bulun: kabul edecekleri cevap | Bir cevap bulun: kabul edeceğiniz cevap | Aralarından seçim yapmak ve daha sonra karar vermek için birden fazla seçenek geliştirin |
| Bir anlaşma ısrar | Pozisyonunda ısrar et | Nesnel ölçütleri kullanmakta ısrar ediyor |
| Vasiyetnamelerden kaçınmaya çalışın | Vasiyetname yarışması kazanmaya çalışın | Bağımsız irade kurallarına dayanan bir sonuç elde etmeye çalışın |
| Basınca verim | Baskı uygulamak | Akıl yürütme ve akıl yürütmeye açık olma: baskıya değil, ilke edin. |
Müzakere ilkelerinin dört temel noktası, müzakere hakkında düşünmeye başladığınız andan, bir anlaşmaya vartığınız veya çabayı sona erdirmeye karar verdiğiniz ana kadar geçerlidir. Bu dönem üç aşamaya ayrılabilir: analiz, planlama ve tartışma.
Analiz aşamasında, bilgi toplamak, düzenlemek ve üzerinde meditasyon yapmak için durumu teşhis etmek meselesidir.
Planlama aşamasında, fikir üretmek ve ne yapılacağına karar vermek için aynı dört unsur ikinci kez ele alınır.
Bir kez daha, tartışma aşamasında, taraflar birbirleriyle iletişim kurduklarında, anlaşma arayışında, aynı dört unsur tartışma için en iyi konulardır.
Sonuç olarak, konumlardan müzakerenin aksine, temel müzakere yöntemi, temel çıkarlara, her iki taraf için tatmin edici seçeneklere ve adil kurallara odaklanmaya odaklanmaktadır ve bu da mantıklı bir anlaşma ile sonuçlanmaktadır. Yöntem kademeli olarak etkili bir ortak karar üzerinde uzlaşmaya varılmasını sağlar. Konumları derinleştirmenin tüm işlem maliyetleri olmadan, onları bırakın. İnsanları problemden ayırmak, bir insan olarak diğer müzakereciyle doğrudan ve kesin bir şekilde başa çıkmanızı sağlar, bu da dostane bir yerleşimi mümkün kılar.
Ticaret yöntemi
İnsanları problemden ayırın
Müzakereciler önce insanlar
Kurumsal veya uluslararası işlemlerde unutulması kolay müzakere ile ilgili temel bir olgu, karşı tarafın soyut temsilcileriyle değil, insanlarla uğraştığımızdır. Duyguları, bir değerler ölçeği ve farklı geçmişleri ve bakış açıları vardır; ve tahmin edilemezler. Tıpkı bizim gibi.
Müzakerenin bu insani yönü yararlı veya felaket olabilir. Diğerlerine insan tepkilerine eğilimli insan olarak duyarlı davranmamak müzakere için felaket olabilir. Bir anlaşmaya varma süreci, karşılıklı olarak tatmin edici bir sonuca psikolojik bir bağlılık üretebilir
Her müzakerecinin iki tür çıkarı vardır: madde ve ilişki içinde
Her müzakereci kendi menfaatlerini karşılayan bir anlaşmaya varmak ister. Öyleyse bir tane müzakere edin. Ancak buna ek olarak, her müzakerecinin diğer tarafla olan ilişkisine de ilgisi vardır. En azından, bir müzakereci kabul edilebilir bir anlaşmaya varacak kadar iyi bir iş ilişkisi sürdürmek ister. Ve genel olarak her zaman daha fazla tehlikede. Müzakerelerin çoğu, gelecekteki ilişkilere ve müzakerelere yardımcı olan ve engellemeyen bir müzakere yürütmenin önemli olduğu daha kalıcı bir ilişki bağlamında gerçekleşir. Genel olarak, uzun vadeli müşteriler, iş ortakları, aile üyeleri, meslektaşları, devlet memurları veya yabancı uluslar ile devam eden ilişki, herhangi bir müzakerenin sonucundan çok daha önemlidir.
İlişki sorunla karışır. Müzakeredeki "insan sorununun" önemli bir sonucu, ilişkinin önemli tartışmalarla karıştırılma eğiliminde olmasıdır.
Pozisyonlardan müzakere etmek, ilişki ve maddeyle çelişir. Müzakerelerin konumlar üzerinde bir irade yarışması olarak planlanması, karmaşık süreci önceden daha da kötüleştirir.
Maddenin ilişkisini ayırmak: doğrudan insan problemiyle uğraşmak
Taraflar kendilerini taahhüt ederlerse ve psikolojik olarak her bir konuyu kendi meşru esaslarına göre ayrı ayrı ele almaya hazırlarlarsa, önemli bir sorunla başa çıkmak ve iyi bir iş ilişkisi sürdürmek çelişkili bir hedef olmak zorunda değildir. İlişkiyi doğru öngörüler, açık iletişim, uygun duygular ve ilerici ve yararlı bir yaklaşıma dayandırın. İnsanların sorunları doğrudan ele alınmalıdır; önemli tavizlerle uzlaşmaya çalışmayın.
İnsanların problem labirentinde yolunuzu bulmak için, üç temel kategori olarak düşünmek akıllıca olacaktır: algı, duygu ve iletişim. Farklı insan sorunları bu üç kategoriye ayrılır.
Pozisyonlara değil ilgi alanlarına odaklanın
Akıllı bir çözüme ulaşmak için, pozisyonları değil menfaatleri uzlaştırın.
Bir kütüphanede tartışan iki adamın hikayesini düşünün, biri pencerenin açılmasını, diğerinin de kapanmasını istiyor. Ne kadar açık, çok az, yarım, dörtte üç ayrılmaları gerektiğini tartışıyorlar. Her iki çözüm de onları tatmin etmiyor.
Kütüphaneci araya girer ve bunlardan birine sorar, çünkü pencerenin açılmasını ister: "Biraz temiz havaya ihtiyacım var." Diğer adama pencerenin neden kapalı olmasını istediğini sorar: "Akımı önlemek için." Bir dakika meditasyon yaptıktan sonra yan odada tamamen bir pencere açar ve hiç temiz hava kalmaz.
Bu hikaye birçok müzakere için tipiktir. Parça problemi bir pozisyon problemi gibi göründüğünden ve hedefleri bir pozisyon üzerinde anlaşmak olduğundan, pozisyonları düşünmeye ve konuşmaya eğilimlidirler ve bu süreçte genellikle bir aciz zorluk.
Kütüphaneci bu çözümü sadece erkeklerin iki yerleşik pozisyonuna odaklasaydı icat edemezdi. Bunun yerine, temiz havanın açık çıkarlarına odaklanın ve akımların olmaması. Pozisyonlar ve çıkarlar arasındaki fark çok önemlidir.
İlgi alanları nasıl belirlenir?
Pozisyonların ötesinde menfaat aramanın yararı açıktır. Daha az net olan, nasıl elde edileceğidir. Bir pozisyonun somut ve açık olması mümkündür; örtük çıkarlar ifade edilmeyebilir, maddi olmayan ve belki de tutarsız olabilir.
Temel bir teknik kendinizi yerine koymaktır. Aldıkları her pozisyonu inceleyin ve kendinize nedenini sorun? İlgi alanlarını keşfetmenin en yararlı yollarından biri, önce diğer tarafın onlardan isteyeceğinizi hayal edebileceği temel kararı tanımlamak ve daha sonra neden bu kararı vermediklerini sormaktır. Ne gibi çıkarlar önüne geçti?
Her bir tarafın birden fazla çıkarı olduğunu anlayalım. Hemen hemen her müzakerede, her partinin sadece bir değil, birçok ilgisi olacaktır. Ayrıca, bir müzakere durumunu teşhis etmede yaygın bir hata, diğer taraftaki herkesin aynı menfaatlere sahip olduğunu varsaymaktır. Bu neredeyse hiç böyle değildir.
En güçlü çıkarlar temel insan ihtiyaçlarıdır. Belirtilen bir konumun ötesinde temel çıkarlar ararken, özellikle tüm insanları motive eden bu temel kaygılara bakalım. Eğer böyle temel ihtiyaçları karşılayabiliyorsanız, bir anlaşmaya varma şansınızı artırırsınız ve bir anlaşmaya varılırsa karşı taraf buna uyacaktır. Temel insan ihtiyaçları şunları içerir:
- Güvenlik Ekonomik refah Kişinin hayatı üzerinde Tanıma Kontrolüne ait olma duyguları
Temel olmasına rağmen, temel insan ihtiyaçlarını göz ardı etmek kolaydır. Birçok müzakerede, karışık olan tek ilginin para olduğunu düşünüyoruz, ancak bundan çok daha fazlası karıştırılabilir.
Hakkında çıkarlar
Müzakerenin amacı, çıkarlarınıza hizmet etmektir. Bu çıkarlar iletildiğinde, bunun gerçekleşme şansı artar. Karşı taraf büyük olasılıkla çıkarlarımızı veya karşı tarafın bizini bilmiyor. Bir veya her ikisi de gelecekteki endişelerden ziyade geçmiş sorunlara odaklanabilir.
Sorunun bir parçası olarak karşı tarafın çıkarlarını kabul edelim. Her birimiz kendi çıkarları ile o kadar ilgileniyoruz ki, başkalarının çıkarlarına çok az önem veriyoruz ya da hiç ilgilenmiyoruz.
İnsanlar anlaşılırsa daha iyi dinlerler. Onları anlayan insanların, fikirlerini dinlemeye değer akıllı ve merhametli insanlar olduğunu düşünmeye eğilimlidirler. Yani diğer tarafın çıkarlarımızı takdir etmesini istiyorsak, onlarınkine değer verdiğimizi göstererek başlayalım.
Ortak fayda için alternatifler oluşturun
Teşhis
Birden fazla seçeneğe sahip olmak kadar değerli olduğu için, müzakereye katılan insanlar bunu nadiren fark ederler. Bir anlaşmazlıkta insanlar genellikle doğru cevabı bildiklerini veya bakış açılarının geçerli olması gerektiğini düşünürler.
Çoğu müzakerede, seçeneklerin oluşturulmasını engelleyen dört ana engel vardır: 1) erken karar; 2) benzersiz bir cevap aramak; 3) sabit bir kavramın hipotezi; ve 4) “problemlerini çözmenin onların sorunu olduğunu” düşünmek. Bu kısıtlamaların üstesinden gelmek için bunları anlamamız gerekir.
reçete
Daha sonra yaratıcı seçenekleri icat etmek için, şunlara ihtiyacımız olacak: 1) seçenek oluşturma eylemini onları yargılama eyleminden ayırmak için, karar hayal gücünü engellediğinden, yaratıcı eylemi eleştirmekten ayırırız, olası kararlar hakkında düşünme sürecini seçim sürecinden ayırırız önce üretelim, sonra karar verelim; 2) beyin fırtınası oturumları aracılığıyla yapılabilen, belirli ve genel arasında seçim yaparak seçenekleri çoğaltarak, farklı yoğunluklarda anlaşmalar üreterek veya bir faaliyet alanını değiştirerek tek bir cevap aramak yerine mevcut seçenekleri genişletmek önerilen anlaşma; 3) önce ortak çıkarları tanımlamamız ve sonra farklı çıkarları ayarlamamız gereken karşılıklı yararlar aramalı;4) Diğer tarafın kararını onlar için daha kolay hale getirelim, müzakeredeki başarı, karşı tarafın istediğimiz kararı vermesine bağlı olduğundan, bu kararı kolaylaştırmak için mümkün olan her şeyi yapmalıyız.
Nesnel ölçütleri kullanmakta ısrar etmek
Birbirimizin çıkarlarını ne kadar iyi anlarsak, çıkarları uzlaştırmanın yollarını oluşturmak için kullanılan yaratıcılık veya devam eden bir ilişkinin ne kadar değerli olduğuna bakılmaksızın, neredeyse her zaman çatışan çıkarların hoş olmayan gerçekliğiyle karşı karşıya kalacağız. Ve bu farklılıklar gizlenemez.
Müzakereciler tipik olarak bu tür çatışmaları pozisyonlar için müzakere ederek çözmeye çalışırlar, başka bir deyişle istedikleri ve kabul etmek istemedikleri hakkında konuşurlar. Farklılıkları iradeye göre uzlaştırmaya çalışmanın ciddi maliyetleri vardır. Eğer kendi iradesine karşı irade ile karşı karşıya kalırsak, müzakere muhtemelen verimli ya da kolay olmayacaktır.
Çıkar farklılıklarını iradeye göre çözmeye çalışmak yüksek bir maliyete sahipse, çözüm her iki tarafın isteklerinden bağımsız olarak bir şekilde müzakere etmektir. Yani, nesnel kriterler temelinde. İyi bir örnek şudur:
Eviniz için betonarme temellerden bahseden, ancak ne kadar derin olması gerektiğini belirtmeyen, önceden fiyatlandırılmış bir inşaat sözleşmesi yaptığınızı varsayalım. Yüklenici altmış santimetre önerir. Bir buçuk metre ev türünüz için doğru derinliğe daha yakın olduğunu düşünüyorsunuz.
Şimdi yüklenicinin, “Çelik çatı kirişleri kullanmayı kabul ettim. Daha sığ temelleri kullanma konusunda benimle hemfikir olma sırası sizde. ” Yargılanan hiçbir mal sahibi veremez. Konuyu karşılıklı tavizlerle ele almak yerine, nesnel güvenlik standartları açısından sorunun kararlaştırılmasında ısrar edecektir. Bak, belki yanılıyorum. Belki altmış santimetre yeterlidir. İstediğim şey, yapıyı güvenli bir şekilde tutacak kadar güçlü ve derin bir temel. Hükümetin bu tür araziler için güvenlik özellikleri var mı? Bu bölgedeki diğer binaların temelleri ne kadar derin? Bu sorunu çözmek için normları nerede aramamızı öneriyorsunuz?
Kısacası, odak noktası baskıyı değil prensibi temel alan bir çözüme bağlı kalmaktır. Tarafların gücüne değil, sorunun esasına odaklanalım. Tartışmaya açık, tehditlere kapalı kalalım.
İlke tabanlı ticaret akıllı, kolay ve verimli fırsatlar üretir. Adalet, verimlilik veya bilimsel liyakat normları, onları belirli müzakere sorunuyla ilişkilendirecek şekilde ayarlanırsa, akıllı ve adil bir sonuç üretme olasılığı daha yüksektir.
Nesnel kriterlerin tartışılması yoluyla bir anlaşmaya varılması, her bir tarafın bir anlaşmaya varmaya çalışırken vermesi gereken taahhütlerin sayısını da azaltır.
Nesnel bir kriter geliştirme
İlkelerin müzakere edilmesi iki soru içerir: Nesnel kriterler nasıl geliştirilebilir? Ve onları bir müzakerede nasıl kullanabiliriz?
Seçtiğimiz ticaret yöntemine bakılmaksızın, erken hazırlık daha iyi sonuçlar verecektir. Ve bu, müzakere ilkelerinde kesinlikle daha doğru.
Adil kalıplar. Genellikle bir anlaşmanın temeli olarak birden fazla objektif kriter bulabiliriz. Nesnel ölçütlerin her bir tarafın iradesinden bağımsız olması gerekir. İdeal olarak, akıllı bir anlaşmayı güvence altına almak için, objektif kriterler sadece iradeden bağımsız değil, aynı zamanda meşru ve pratik olmalıdır.
Adil prosedürler. Vasiyetnameden bağımsız bir sonuç üretmek için, ya önemli meseleler için adil kalıplar ya da çatışan çıkarları çözmek için adil prosedürler kullanılabilir. Örneğin, bir parça keki iki çocuk arasında bölmenin eski moda yolunu düşünün: bir çocuk bırakır ve diğeri seçer. İkisi de haksız bir bölünmeyi sürdüremez.
Bu çok basit prosedür, tüm zamanların en karmaşık müzakerelerinden biri olan Uluslararası Deniz Hukuku müzakerelerinde kullanılmıştır. Bu müzakerenin bir noktasında deniz dibinin çıkarılması için sitelerin nasıl dağıtılacağı konusu müzakereyi durdurdu. Taslak anlaşma hükümlerine göre, sitelerin yarısı özel şirketler tarafından, diğer yarısı ise Birleşmiş Milletler'e ait maden kuruluşu Enterprise tarafından çıkarılacaktı. Zengin ülkelerdeki özel madencilik şirketleri, en iyi madencilik alanlarını seçmek için teknoloji ve deneyime sahip olduklarından, en fakir ülkeler daha az bilgili olan Girişimcilerin kötü iş yapmasından korkuyordu.
Tasarlanan çözüm, deniz tabanını madencilik yapmak isteyen özel bir şirketin, İşletmeye önerilen iki maden sahasını sunacağını kabul etmekti. Şirket bunun için bir site seçer ve şirkete diğerinde faaliyet göstermesi için lisans verir. Şirket hangi siteyi alacağını bilemeyeceği için, iki siteyi mümkün olduğunca umut verici kılmak için bir teşvik olacaktır. Bu basit prosedür, özel şirketlerin ortak yarar için üstün deneyiminden yararlandı.
Nesnel kriterlere dayalı müzakere
Bazı nesnel kriterler ve prosedürler belirlendikten sonra, bunları diğer tarafla nasıl tartışabiliriz? Nesnel ölçütlere sıkıca ancak esneklikle yaklaşmak için hatırlanması gereken üç temel nokta vardır:
- Her noktayı nesnel ölçütler için ortak arama olarak kataloglayın. Hangi kuralların en uygun olduğu ve nasıl uygulanmaları gerektiği konusunda akıl yürütmeye ve açık kalmaya çalışın.
III. Evet ama...
Daha güçlü iseler ne yapmalı? (MAPAN'ınızı geliştirin: müzakere edilen bir anlaşma için en iyi alternatif)
Karşı tarafın daha güçlü bir müzakere pozisyonu varsa, çıkarlar, kurallar ve seçenekler hakkında konuşmanın faydası nedir? Karşı taraf daha zengin veya daha iyi bağlıysa veya daha büyük bir danışman grubu veya daha güçlü silahları varsa ne yapmalı?
Avantajı diğer tarafa aitse hiçbir yöntem başarıyı garanti edemez. Hiçbir bahçe kitabı bir bataklıkta bir çölde veya kaktüslerde nasıl zambak yetiştirileceğini öğretmez. Birkaç bin dolar değerinde ince bir gümüş George IV çay seti satın almak için bir antikacıya girerseniz ve sahip olduğunuz tek şey yüz dolarlık bir fatura ise, fark yaratan pazarlık yapmayı bekleyemezsiniz. Herhangi bir müzakerede değiştirilmesi zor gerçekler vardır. Zorlamaya cevaben, herhangi bir müzakere yönteminin en fazla yapabileceği şey iki hedefe ulaşmaktır: birincisi, sizi reddetmeniz gereken bir anlaşma yapmaktan korumak ve ikincisi, sahip olduğunuzdan en iyi şekilde yararlanmanıza yardımcı olmak, böylece herhangi bir anlaşma çıkarlarınızı mümkün olduğunca tatmin edecek.
Kendini koru
Müzakere etmemizin nedeni, müzakere etmeden elde edilebilecek sonuçlardan daha iyi bir şey üretmektir. Bu sonuçlar ne? Müzakere edilen bir anlaşmaya en iyi alternatifiniz olan MAPAN'ınız nedir? Önerilen herhangi bir çözümün karşılaştırılması gereken model budur. Sizi olumlu olmayan şartları kabul etmekten ve kabul etmekten yararlanacağınız şartları reddetmekten koruyacak tek kalıp budur.
MAPAN sadece daha iyi bir önlem değil, aynı zamanda yaratıcı çözümler aramaya izin verecek kadar esnek olma avantajına da sahiptir. Belirlenen limiti karşılamayan herhangi bir çözümü reddetmek yerine, bir pozisyonu MAPAN'ınız ile çıkarlarınızı en iyi şekilde karşılayıp karşılamadığını görebilirsiniz.
Mevcut kaynaklardan en iyi şekilde yararlanın
Kendinizi kötü bir anlaşmadan korumak bir şeydir. İyi bir anlaşma yapmak için kaynaklarınızdan en iyi şekilde yararlanmak başka bir şeydir. Yine, cevap MAPAN'ınızdadır.
MAPAN'ınız ne kadar iyi olursa, gücünüz o kadar büyük olur. İnsanlar pazarlık gücünün servet, siyasi temaslar, fiziksel güç, arkadaşlar, askeri güç gibi faktörler tarafından belirlendiğini düşünüyor. Gerçekte, iki tarafın göreceli pazarlık gücü esas olarak her bir taraf için anlaşmaya varmama seçeneğinin ne kadar çekici olduğuna bağlıdır.
MAPAN'ınızı oluşturun. Bir anlaşmaya varmazsak ne yapacağımız konusunda güçlü bir araştırma, kararlarımızı büyük ölçüde güçlendirebilir. Cazip alternatifler sadece orada değil, oraya ulaşmamızı bekliyor, ama genellikle geliştirilmeli. Genel MAPAN'lar için üç özel eylem gereklidir: 1) Bir anlaşmaya varılamadığında gerçekleştirilebilecek eylemlerin bir listesini oluşturun; 2) En umut verici alternatiflerden bazılarını geliştirin ve bunları pratik alternatiflere dönüştürün; ve 3) Geçici olarak en iyi görünen alternatifi seçin.
Diğer tarafın MAPAN'ını düşünün. Ayrıca karşı tarafın müzakere ettiği bir anlaşmanın alternatiflerini de düşünmeliyiz. Belki de bir anlaşmaya varılmazsa ne yapabilecekleri konusunda yanlışlıkla iyimserler. Belki de birçok alternatifleri olduğu ve çalışma toplamlarının etkisi altında olduğu konusunda belirsiz bir fikri vardır.
Karşı tarafın alternatiflerini ne kadar iyi bilirsek, müzakere için o kadar hazırlıklı oluruz. Alternatiflerini bilerek, müzakereden neler beklenebileceğini gerçek anlamda tahmin edebiliriz.
Harekete geçmezlerse ne yapmalı?
Jiu-jitsu görüşmesini kullanın
İlgi alanları, seçenekler ve kurallar hakkında konuşmak akıllı, verimli ve arkadaşça bir oyun olabilir, ama karşı taraf oynamak istemiyorsa ne olacak? Çıkarlarınızı tartışmaya çalıştıkça, son olarak bir konum belirtebilirler.
Dikkatin esaslara odaklanması için üç temel adım vardır. Birincisi, neler yapabileceğinize odaklanır. Konumdan ziyade liyakate odaklanabilirsiniz. Bu yöntem bulaşıcıdır, ilgi alanları, seçenekler ve kriterler hakkında konuşanlar için başarı beklentilerini açık tutar. Ve aslında, yeni bir oyun oynamaya başlayarak oyunu değiştirebilirsiniz.
Bu işe yaramazsa ve pozisyon ticaretini kullanmaya devam ederse, yapabileceklerine odaklanan ikinci bir stratejiye dönebilirsiniz. Müzakerenin temel oyunlarıyla karşı tarafın dikkatini liyakate çekecek şekilde mücadele edin. Bu stratejiye jiu-jitsu diyoruz.
Jiu-jitsu müzakere
Karşı taraf kesin bir pozisyon açıkladıysa, onu eleştirmeye veya reddetmeye cazip gelebilirsiniz. Teklifinizi eleştirirlerse, onu savunmaya ve sağlam durmaya cazip olabilirsiniz. Eğer saldırıya uğrarsanız, kendinizi savunmak ve savaşmak için cazip olabilirsiniz. Kısacası eğer sert basarlarsa, siz de basmaya eğilimlisiniz. Ancak, bu şekilde ilerlersek, pozisyonlardan müzakere oyunu oynayacağız. Pozisyonunuzu reddetmeniz sizi içine kilitleyecektir ve pozisyonunuzu savunmak sizi sadece kilitleyecek ve müzakereyi kişilik çatışmasına yönlendirecektir.
Reddetme işe yaramazsa, ne işe yarar? Etki ve reaksiyon çemberinden nasıl kaçınılabilir?
Pozisyonlarını teyit ettiklerinde, onları reddetmeyin. Fikirlerinize saldırdıklarında, onları savunmayın. Size saldırdıklarında, karşı saldırı yapmayın. Tepki vermeyi reddederek kısır döngüyü kırın. Saldırmak yerine saldırıyı atlat ve soruna yönlendir. Judo ve jiu-jitsu'nun doğu dövüş sanatlarında olduğu gibi, gücünüzü doğrudan onlara karşı koymaktan kaçının; bunun yerine, kaçma yeteneğinizi kullanın ve güçlerini kendi amaçlarına çevirin. Gücüne direnmek yerine, çıkarları keşfetmeye, karşılıklı yarar için seçenekler üretmeye ve bağımsız normlar aramaya yönlendirin.
Jiu-jitsu müzakere pratikte nasıl çalışır? Saldırısından nasıl kurtulur ve soruna nasıl yönlendirilir?
Karakteristik olarak, onların "saldırı" üç manevradan oluşacaktır: konumlarını zorla empoze et, fikirlerine saldır ve sana saldır.
Pozisyonlarına saldırmayın, arkasına bakın. Karşı taraf pozisyonlarını sunduğunda, bunu reddetmeyin veya kabul etmeyin. Olası bir seçenek olarak düşünün. Arkasındaki ilgi alanlarına bakın, yansıttığı ilkelere bakın ve onu geliştirmenin yollarını düşünün.
Kendi fikirlerinizi savunmayın, eleştiri ve tavsiyeleri kabul etmeyin. Bir müzakerede eleştirmek için çok zaman harcıyorsunuz. Karşı tarafın eleştirisine direnmek yerine, onları davet edin. Bir fikri kabul etmelerini veya reddetmelerini istemek yerine, neyin yanlış olduğunu sorun. Eleştiriyi başka bir yapıcı yönde yönlendirmenin bir başka yolu da durumu değiştirmek ve onların tavsiyesini istemektir. Onlara pozisyonlarında olsaydı ne yapacaklarını sorun.
Size yönelik saldırıyı soruna yönelik bir saldırıya dönüştürün. Karşı taraf size kişisel olarak saldırdığında, bu sıklıkla gerçekleşir, kendinize saldırmak veya kendinizi savunmak için günaha karşı direnir. Bunun yerine, oturun ve havalanmasına izin verin. Onları dinleyin, ne söylediklerini anladığınızı gösterin ve işiniz bittiğinde, size yapılan saldırıyı soruna yönelik bir saldırıya dönüştürün.
Sor ve duraklat. Jiu-jitsu görüşmesini yürütenler iki temel araç kullanır. Birincisi onaylama yerine soru sormaktır. Onaylar direnç, sorular cevaplar üretir. Sorular karşı tarafın görüşlerini ifade etmesini ve sizi anlamasını sağlar. Zorluklar öneriyorlar ve karşı tarafın sorunla yüzleşmesi için kullanılabilirler. Sorular hiçbir hedef veya saldırı pozisyonu sunmuyor. Sorular eleştirmez, eğitir.
Sessizlik en iyi silahlarından biridir. Kullanın. Mantıksız bir teklif veya size haksız görünen bir saldırı yaptılarsa, yapılacak en iyi şey hareketsiz oturmak ve tek kelime söylemek değildir.
Yetersiz cevap verdikleri dürüst bir soru sorduysanız, bekleyin. İnsanlar, özellikle de söyledikleri bir şeyin esası hakkında şüpheleri varsa, sessizlikten rahatsız olma eğilimindedirler.
Kirli numaralar kullanırlarsa ne yapmalı?
Zorlu müzakereciyi düzeltin
Prensip görüşmesi mükemmel, ama ya diğer müzakereci sizi aldatırsa veya sizi dengeden çıkarmaya çalışırsa? Veya bir anlaşmaya varılmak üzere taleplerini arttırırlarsa ne olur?
İnsanların muadillerinden yararlanmak için kullanabileceği birçok numara ve taktik var. Bazılarını tanıyoruz. Bunlar yalanlardan psikolojik istismara, çeşitli baskı taktiklerine kadar uzanmaktadır.
Aldatıcı bir müzakere taktiği kabul edildiğinde, çoğu insan iki şekilde tepki verir: ilk önce buna tahammül edin ve ikincisi aynı şekilde yanıt verin. Sonunda, neredeyse her zaman müzakere kesintiye uğrar ve başarısızlıkla sonuçlanır.
Bu aldatıcı taktikler, karşılıklılık testinde başarısız oldukları için gayri meşrudur. Yalnızca bir tarafça kullanılmak üzere tasarlanmıştır; ve karşı tarafın taktikleri bilmediği varsayılır ya da bilerek onları tolere etmesi beklenir.
Oyunun kuralları nasıl müzakere edilebilir?
Karşı taraf aldatıcı bir taktik kullanıyor gibi göründüğünde, müzakere oyununun kurallarını müzakere etmek için üç adım vardır:
- Taktiği kabul edin, meseleyi açıkça ele alın ve taktiğin meşruiyetini ve uygunluğunu sorgulayın: Üzerinde müzakere ettim.
Sonuçlar
Temel müzakere yöntemi, basitçe, birçoğumuzun muhtemelen deneyimlerimizde zaten öğrendiklerine düzen getiren, ancak eylem dizisinin, eylem kavramlarının bilgisizliğinden dolayı uygulanması zor olan bir yöntemdir. karşı tarafın aldatıcı veya kirli müzakere uygulamaları karşısında uygulanacak teknikler ve teknikleri kullanmak.
Bu kitabın sağladığı en değerli araç, sağduyu ilkelerini, düşünme ve oyunculuk için faydalı bir çerçeve sağlayacak şekilde düzenlemeye yardımcı olmaktır. Ve bu sağduyu ilkeleri ne kadar iyi organize edilirse, bilgi ve sezgimizle tamamlanan fikirlerin ne kadar tutarlı olacağı, nihayetinde müzakerede daha iyi bir sonuca yol açacaktır.
Metnin amacı, müzakere ederken bize bir eylem yönünde rehberlik etmektir, bu da istediğimizi elde etme, diğer tarafı menfaatlerimiz hakkında, konumlarımızın ötesinde ve aynı zamanda bilinir hale getirme ve duyarlılaştırma olanaklarını büyük ölçüde artırır. karşı tarafın çıkarlarını göz önünde bulundurarak, konumlarına itiraz etmekten öte. Müzakere ederken ne düşündüğümüzün ve yaptığımızın farkında olmak, onu daha düzgün yapmayı öğrenmemize yardımcı olur. Ve bu kitap, kendimizi tanımaya ve bir müzakereye başlarken, devam ederken ve sona erdirirken neden belirli bir şekilde düşündüğümüzü ve hareket ettiğimizi bilmede çok yardımcı olur.
Ancak müzakere becerileri sadece kitabı okuyarak kazanılmaz. Müzakere becerileri, tıpkı bisikletin kullanım kılavuzunu okuyarak bisiklet sürmeyi öğrenmediğimiz gibi, pratikte kitaplardan daha fazla öğrenilmelidir. Müzakereler o kadar farklı ve onları etkileyen çok fazla değişkenle, bunun için tasarlanmış bir el kitabı ile nasıl iyi bir şekilde yapılacağını öğrenmek imkansız. Deneyim, sürekli yaşayıp uygulayarak kazanılır.
Herhangi bir müzakere sürecinde en önemli müzakere nasıl müzakere edilir, diğer tarafı birbirlerini nasıl anlayacakları ve farklı çıkarlarını nasıl paylaşacakları konusunda ikna etmektir. Kitap açıkça bu “nasıl ticaret yapılır” müzakeresini nasıl kazanacağınıza odaklanıyor. Farklılıkları çözmek için daha iyi ve daha verimli bir süreç nasıl elde edilir. Diğer tarafı ilkeler veya menfaatler üzerinde müzakere etmeye ikna etmek, sonunda başka herhangi bir müzakere tekniği kullanılarak elde edilebilecek sonuçlardan daha iyi veya daha iyi olumlu sonuçlar üretecektir ve ayrıca daha verimli ve daha az maliyetli olacaktır. insan veya mesleki ilişkiler.
Bu kitapta, ne yapılması gerektiğine dair açıklamalar… alışkanlıkları değiştirmenin, duyguları ilgi alanlarından ayırmanın veya başkalarını paylaşılan bir soruna akıllı bir çözüm bulmanın kolay olduğu anlamına gelmez. Zaman zaman unutmamalıyız ki, kazanmamız gereken ilk şey, daha iyi bir müzakere yolu elde etmektir; Bu yöntem her ikisini de almamızı sağlayabilir.
Özetle, yöntem insanları müzakere edilen problemden ayırmaya, her bir tarafın istedikleri konudaki konumlarına değil, ilgi alanlarına odaklanarak, ne yapılacağına karar vermeden önce seçenekler aramaya ve sonuçları yapmaya odaklanır. nesnel ölçütlere göre. Bu dört temel yönergenin uygulanması, müzakerede başarılı bir başarıyı garantilemeyen iyi bir müzakere gerçekleştirme başarısını garanti eder, ancak iyi bir müzakere sürecine ulaşma gerçeği, her iki taraf da meşru menfaatlerini karşılamak için istediklerine sahiptir.
Başlık: "EVETE ALMA
VERMEYEN MÜZAKERE SANATI
Katkıda bulunan: Javier García de la Peña
Orijinal dosyayı indirin
