Kuruluşlar, kendilerine artan talepleri olan bir ortamda faaliyet gösterirler ve bu nedenle, toplumun artan bu ihtiyaçlarının sistematik olarak seviyesini yükseltmelidirler. Bunu başarmak için, yönetimi, yaratıcılık düzeyleri ile karakterize edilen ve kuruluş tarafından tahsis edilen tüm kaynakların tatmin edici bir sonuç elde etmek için birleştirildiği alternatifler arayışında çok çalışmalıdır. Bu arama sürecinde insan kaynağının, örgütü oluşturanların,işletmenin performansını arttırması ve bunun sonucu olarak kendisini büyük rekabet gücü ile karakterize edilen bir dünyaya sokabilmesi için, kuruluşun belirlediği hedeflerle tam olarak tanımlanması gerektiğinin farkında olun, çünkü yönetim ve yürütmede itici güç olan kişilerdir. dönüşüm sürecinin tamamı, çünkü bir değişim süreciyle karşı karşıya kalanlar, piyasada avantajlı bir konum elde etmek için sistemi yönlendirebilmelidir.
Son zamanlarda, pazar sürekli evrim ile karakterize edildi, sunulan ürün veya hizmetin kalitesine mazeret kabul etmek istemeyen zorlu bir müşteri ortaya çıkıyor, bu nedenle şirketler sadece ürün ve hizmetlerinin kalitesi ve piyasaya yaygın bir yönelim ile karakterize olan, içinde hayatta kalan, kötü şöhret ve refah elde eden varlıklar olduğu için, memnuniyetlerini kalıcı olarak arttırmak için, bu sadece bir kapasite varsa bu değişikliklere tam olarak bu süreçlerin yürütücüsü olan Yönetim, Organizasyon ve İnsanlar tarafından uyum sağlanabilir.
Bu nedenle, bu çalışma, artan talepleri ortaya koyan bir ortamda hayatta kalabilmek için Yönetim, Organizasyon ve İnsanlar tarafından izlenecek davranış hakkında bazı düşünceleri gündeme getirmeye adanmıştır.
Bunun gerçekleşmesi için Materyalist Diyalektik, genel ilişki ve dünyanın gelişimi incelendiğinde, araştırılmasına yönelik yaklaşımı belirleyen bir araştırma yöntemi olarak kullanılmıştır. Kullanılan yöntemlerden bir diğeri, generallere ulaşmak için belirli amaçlardan başlayan ve bunun tersi olan Endüktif Tümdengelimdir, aynı zamanda sürecin bir sistem olarak organizasyonu düşünülürken de sistemik yapısal yöntem kullanılmıştır.
DEĞİŞİM NEREYE GİDİLİR?
Dünyamız, çevrenin artan talepleri nedeniyle tüm tarihi boyunca en derin dönüşümlerden birini geçiriyor, şirkette bu çalkantılı ortamda hayatta kalabilmek için değişim yöntemleri arayışında hızlandırılmış bir yarış var, Bu değişiklikler, organizasyonun yeterli genel performansına ulaşmak için tam yazışmalarını garanti eden Yönetim, Organizasyon ve İnsanlara yönelik olmalıdır.
Yukarıdakilerden yola çıkarak, bugün değişimin şirketin ayakta kalabilmesi için kaçınılmaz olduğu anlaşılabilir, bu nedenle bu dönüşümleri başarmak için becerilerin geliştirilmesi şarttır. Sistemlerin çevrenin dayattığı sürekli değişikliklerle yüzleşmek üzere hazırlanmaları için dikkate alınması gereken unsurlar aşağıdadır.
YÖN.
Bu değişikliğin bir başlangıç noktası olarak, Yönetim yalnızca değişmek gerektiğini bilmekle kalmamalı, aynı zamanda kuruluşun misyonu tanımlandıktan sonra da değişime yol açmalıdır, bu da gereksinimleri karşılamaya odaklanacak şekilde sağlam temellere dayanmalıdır. yalnızca sistemin tanımlanmasının yanı sıra iletilmesinin yanı sıra, sistemin geri kalanı tarafından anlaşıldığından ve paylaşıldığından emin oluncaya kadar, bunun için yöneticilerin yürütülen faaliyet hakkında büyük kapasiteye ve teknik bilgiye sahip olması ve böylece Ne yapılacağını her zaman tanımlayın, çünkü değişim, bugün sürekliliği korumak için kaçınılmaz bir şeydir, şirket için gerekli olsa da toplum için de gereklidir, eğer değişmezseniz değişim bir önkoşuldur, ölürsün. Bugün gönderildi,Güçlü dış baskı altında, bu büyük belirsizliklere rağmen, kuruluşlar geleceğe nasıl bakacaklarına her zamankinden daha fazla karar vermelidir.
Her sektör, her şirket gibi farklıdır, ancak değişimin büyük handikaplarından bir diğeri, bazen yönetimin neyin değiştirilmesi gerektiğini bilmemesi nedeniyle tonu belirleyen genel organizasyonel davranış kuralları vardır. İlk önce bunu belirlemek gerekir, nereye gitmek istersiniz? Bunu yapmak için, bu amaca katkıda bulunmayan tüm parçaları kaldırın. Ve kuruluşun kısa ve uzun vadeli uygulanabilirliğini sağlamak. Genel bir kural olarak, gereksiz olan ve değer katmayan her şey değiştirilmelidir
Amaçsız bir değişiklik büyük bir istikrarsızlık ve karışıklık yaratacaktır. Belirsizlik iletildiğinde, karışıklık iletilir, bu nedenle yönetim şunları sağlamalıdır:
• Piyasayı ve rekabetin gerçeklerini ciddi bir şekilde inceleyin.
• Önemli fırsatları belirleyin.
• Müşteri adayını değiştirmek için yeterli güce sahip bir grup oluşturun.
• Grup üyelerinin ekip olarak işbirliği yapmasını sağlayın.
• Değişim çabalarına rehberlik eden bir vizyon yaratın.
• Bu vizyonu gerçekleştirmek için stratejiler geliştirmek.
• Vizyonu iletin
• Yeni misyonu ve yeni stratejileri durmadan iletmek için her türlü aracı kullanın.
• Geniş katılım ve eylem özerkliği vermek
• Görme ile uyumlu olmayan sistemleri veya yapıları değiştirin.
• Risk almayı teşvik etmek ve geleneksel olmayan fikirleri, faaliyetleri ve eylemleri teşvik etmek.
• İyileştirmeleri mümkün kılanları alenen ödüllendirin ve onaylayın.
• Gelişmeleri birleştirin ve daha da fazla değişiklik üretin
• Birbirine uymayan ve vizyona uymayan tüm sistemleri, yapıları ve politikaları değiştirin.
• Vizyonu hayata geçirebilecek kişileri işe alın, tanıtın ve geliştirin.
• Süreci yeni projeler, temalar ve değişim aracıları ile güçlendirin.
• Daha fazla aciliyet duygusu yaratın
• Müşteriye odaklanarak, liderliği artırarak ve yönetimi daha etkili hale getirerek daha iyi performans elde edin.
• Yeni davranışlar ve şirket başarıları arasındaki ilişkileri dile getirin.
ORGANİZASYON.
Üst yönetim tarafından benimsenen stratejiler, kuruluşun çalışacağı yolun başlangıç noktası olmalıdır ve çevre, iletişim gemileri gibidir, düzleştirilir veya bir dengesizlik vardır, bu nedenle kuruluş tüm bu katı sistemleri ortadan kaldırmalıdır. esnek olmayan, yavaş, kişisel olmayan, çevredeki mevcut eğilimlere karşı giden her şey, sürecin işleyişinin üretkenliğe yönelik olmasını sağlamak için çalışılmalıdır, bunun için takip edilecek strateji değiştirilmeyi veya kuruluşların maruz kaldığı büyük rekabet baskısına cevap vermek amacıyla yeni çalışma yöntemleri benimsemek.
Karşılaştıkları en büyük zorluk, pazarda karşılaştığımız müşteri seçimlerinde gelişmiş, daha bilgili, daha özenli ve rasyonel bir müşteri olduğu için her gün aldıkları ürün veya hizmetlerin kalitesini talep eden müşteridir. talepkar bir tüketici haline getiriyor. Bu, kuruluşun çevrede meydana gelen değişikliklere uyum sağlaması için değişmesine neden olur.
Kuruluş, misyonunun başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini engelleyen sınırlamaların hangileri olduğunu belirleyebilmelidir, bu kısıtlamalar lojistik sistemlerini oluşturan bağlantıların herhangi birinde bulunabilir, çünkü bir kez tanımlandıktan sonra, elimine edildikçe, bu tedbirler müşteri memnuniyetine yönelik olmalıdır, bu da nihayetinde sürecin unsurlarını (nesneler, araçlar ve işgücü) sistemin hedeflerini garanti altına almak için.
Belirtildiği gibi, Müdürlük stratejileri belirler ve Örgüt bunlara yanıt verecek şekilde işlev görebilmelidir, ancak bu süreci yürüten insanlar sistemde mevcut olan ve en dinamik aktif faktör olan kişilerdir. üretici güçler içinde.
İNSANLAR.
Bu değişim sürecinde insanlar, onlarsız sürecin iletkenleri ve uygulayıcıları oldukları için temel bir rol oynarlar, bu güçler ve koşullar, organizasyondaki insanları üretken bakış açısından görmek, yani gereklidir işyerinde insanların katılımı ve motivasyonu, gittikçe daha fazla üretim yapmak, bu amaçla yardımcı olmak için sayısız teşvik sistemi icat etmek, bu yeni taleplerin bazılarını oluşturan insanlarda yaratıcılık, bağlılık, inisiyatif ve iletişim sağlamak gerekir. Kısacası, yaşama ve ilişki kurma şeklimizi hızla değiştiren çevre, kısaca, insanların bu yeni sosyal çevrede üstlenmesi gereken gereksinimler ve yeni zorluklardan bazılarıdır. Eğer düşünürsek,bir kuruluşun ortak bir amaca bağlı bir grup insan olması. Kuşkusuz, bu insanlar değişmeli ve bu değişim bir yetenek meselesi değil, bir tutum meselesidir, bu yüzden bir kuruluşun insanları değişmelidir, böylece değişmelidir. Gerçekten zor olan şey, düşünme biçimimizi, sorunlara nasıl yaklaşacağımızı ve her şeyden önce ilişki kurma ve iletişim kurma biçimimizi adapte etmemiz ve değiştirmemiz gerektiğidir.
Yakın zamana kadar, bir organizasyonun yatay bir işbölümü ve dikey bir kararbölümü temelinde rekabetçi olması beklenebilirdi. Piramidin ucu düşündüğü şeydi, geri kalanı düşünmek için yapması için para verildi. Bugünün gerçek başarısı, insanların gerçekten hissettikleri, düşündükleri ve yorumladıkları şeydir ve her şeyden önce onu tanıma, organize etme ve kullanma yeteneğidir.
Değişim hakkında konuşmak, değişime karşı direnç hakkında konuşmak anlamına da gelir. Direnişten daha fazla olmasına rağmen, çoğu insan yatkındır. Genellikle olan, iç ve dış belirsizliğe karşı direnç olmasıdır. Çoğu zaman, insanlar bu ikileme yakalanırlar. Organizasyonun ilerlemesi için adapte olmak gerekir, ancak bu aynı zamanda statü kaybı, istikrar, huzur ve her şeyden önce tüm bu yeni değişiklikleri yorumlamanın zihinsel zorluğu korkusu doğurur.
Hiç şüphe yok ki, bu ikileme yaklaşma yolları, ona zarar verebilecek travmatik yönler yaratmadan, bu yeni geleceğe adapte ederek organizasyona fayda sağlamaya çalışır.
Önce analiz edilirse, zihinsel odağın altında yatan ve değişime direnme iddiasını haklı çıkaran varsayımlar. Kuruluşta istikrarsızlık yaratmamak için temel olarak altı olası varsayımı temel aldıkları görülebilir:
İnsanlar için tanımlanmadığını hissettikleri bir şey yapmaktan daha can sıkıcı bir şey yoktur, daha önce tüm insanların dikkate alınmadığı 6 temel duygusal ihtiyaç durumunda herhangi bir değişiklik yapılamaz.
İnsanlar aşağıdakilerle ilgili herhangi bir sonuç aldıklarında az çok gergin olurlar:
• Kendilerini güvende hissetmeye, başka beceriler geliştirmelerine olanak tanıyan belli bir istikrara sahip olmalarına büyük ihtiyaç duyarlar.
• Eşsizlik, başka bir temel ihtiyaçtır. Herkes bir şekilde önemli hissetmeyi, tanınmayı sever.
• İnsanlar ve profesyoneller olarak kendi büyümelerini geliştirmeyi çok severler.
• Aksine, kendilerini yalnız hissettiklerinde dehşete kapılırlar. Doğal olarak paylaşmaları, başkalarıyla etkileşim kurmaları ve tanınmaları gerekir.
• Can sıkıntısı onları daha büyük veya daha az bir dereceye kadar rahatsız eder. Herkes çeşitliliği, sürprizi ve meydan okumayı sever.
• Son olarak, bir şey sizi üzerse, yaptığınız şeyin hiçbir şeye katkıda bulunmadığını görmektir. İnsanların işlerinde yaptıkları şeyin örgütün yararına katkıda bulunduğunu görmek için güçlü bir duygusal ihtiyacı vardır.
Öncelikle bu altı duygusal ihtiyacı değerlendirmeden gerçekleştirilmesi planlanan herhangi bir değişiklik girişimi, insanların bu yeni duruma adaptasyon problemlerine neden olacaktır. Sonuçta, insanlar değişime karşı direnç denir.
Eliyahu Goldratt, değişime karşı 5 direniş davranışı hakkında konuşuyor:
• Yeni bir durumda, insanlar sorunun her zaman başka bir departman, kişi vb. Olduğunu görmek için güçlü bir deformasyona sahiptir.
• Sorunun sorumluluk alanlarına bağlı olduğu gösterildiğinde, bir sonraki adım çözüm olmadığını savunmaktır.
• Eğer bir çözüm varsa, direnişin üçüncü aşaması, yani onu çözmenin bir yolu olmadığını kanıtladı.
• Dördüncü adım negatif kısımları görmektir. Başka bir deyişle, yeni çözümün üretebileceği tüm yeni sorunları ortaya çıkarmak. Onlar "Evet ama".
• Son olarak, herkesi etkilediğine, bir çözümün olduğuna, bu araçların mevcut olduğuna ve olumsuz noktaların yeterince ele alınacağına ikna oldu, sadece komşumuzdan şüphe edebiliriz. Bu, başkalarının yapması gereken işi güvensiz hale getirdiğimiz aşamadır.
İnsanlar ne yapmayı düşündükleri konusunda bilgilendirilmeli, neden yapıldığını, tüm bunların ne anlama geleceğini ve her şeyden önce katılabileceklerini anlamalıdırlar. Benzersiz olduklarını, işi paylaştıklarını ve yalnız olmadıklarını hissettikleri, yaptıkları şeyin bir hedefe katkıda bulunacağını görmek, bu süreç boyunca büyümek. Eğer böyleyse, dünya değişecek ve zorlukları düşünecek ve hepsinden önemlisi, bize geleceği önemseyen bir organizasyon olduğu güvencesini verecektir. Sadece bu koşullarda, yatkınlık maksimum olacaktır ve bu yeni projedeki illüzyon, her gün daha iyi olmak ve ne için savaştıklarını anlamak için gerekli öz motivasyonu üretecektir.
Ancak bu değişiklik ücretsiz değildir, belirli bir durumdan yeni bir konuma geçmek için kuruluştaki tüm insanların enerjisini serbest bırakmalıdır.
Bu enerjinin katalizörü, örgütün lideri olmalı, bu vizyonu iletmeli ve gerisini bu yeni projeyle heyecanlandırmalıdır. Ancak, bir şirkette liderlik ve yönetime ihtiyacınız vardır, ikisi arasında bir denge olmalıdır. İyi bir yönetim olmadan, şirketler yaşayabilirliklerini ciddi şekilde tehlikeye atacak şekilde kaosa eğilimlidirler.
Aksine, liderlik değişim ile ilgilidir. En büyük önemi, son yıllarda iş dünyasının daha rekabetçi, istikrarsız ve talepkar hale gelmesinden kaynaklanmaktadır.
Bugün, geçmişe göre biraz daha iyi yapmak artık bir çözüm değil. Bu yeni ortamda hayatta kalabilmek ve etkili bir şekilde rekabet edebilmek için önemli değişiklikler gerekmektedir. Daha fazla değişiklik daha fazla liderlik gerektirir.
Örgütte en üst düzeyden bir değişiklik getirmeye çalışmak muazzam bir hatadır ve aynı zamanda sosyal barışı bozacak bir iç problemler üretecidir.
SON MUHAKEMELER.
Şimdiye kadar ortaya çıkan her şeyde, temel bir gerçek var ve bu da insanların kahramanları. Daha rekabetçi bir organizasyon ile çok fazla olmayan bir organizasyon arasındaki fark, onu oluşturan insanların bu yeni değerleri yorumlama, zihinsel rahatlık alanından çıkabilme ve sürekli değişim vizyonunu benimseme yeteneğinde yatmaktadır.. Organizasyonun yönü artık tüm insanların katılımına, ekip çalışmasına ve çok yönlü kararlara dayanan bir yöne yol veren tek düşünen varlık olmayacaktır. Kararın gücü, karar vermenin gerekli olduğu yerde olmalıdır. Katı bir yapı ve dikey karar verme ile çalışamazsınız.Bu yeni değişim yaklaşımı içinde ve organizasyondaki tüm insanların kahramanları olduğu göz önünde bulundurulduğunda, akılda tutulması gereken hususların ne olması gerektiğini tanımlamak gerekir, böylece profesyoneller olarak yeterli büyümenin sağlanması ve aynı zamanda garantilerin sağlanması sürekli gelişimine yardımcı olan farklı niteliklere sahip kuruluşa.
KAYNAKÇA
1. Üretim ve operasyon yönetimi: Kavramlar, Modeller ve operasyon./ E. Everet…. __ Meksika: Ed. Prentice, 1991. __ 483p.
2. Bira, Michael….: İnsan Kaynakları Yönetimi / Michael Beer…, İspanya. Çalışma Bakanlığı 1989
3. Bueno Campos, E. İşletme ekonomisi: işletme kararlarının analizi / E. Bueno Campos, I. Cruz Roche. Durán Herrera. __ Madrid: Ed. Pirámide, 1989. __ 578 s.
4. Chiavenato, Idalberto, İnsan Kaynakları Yönetimi / Idalberto Chiavenato__ Meksika: Ed. Mc Graw Hill, 1993.___ 613 s.
5. W Eduards, Kalite, verimlilik Deming. Krizden çıkış yolu / W Eduards Deming. __ İspanya: Ediz Díaz de Santos SA, 1989 353p.
6. Goldratt Eliyahu. Yarış / Eliyahu Goldratt. __ Meksika: Ed. Castillo, 1995. __ 273p.
7. Goldratt Eliyahu. Hedef / Eliyahu Goldratt. __ Meksika: Ed. Castillo, 1993. __ 408p.
8. Goldratt Eliyahu. Haystack sendromu / Eliyahu Goldratt. __ Meksika: Ed. Castillo, 1995. __ 283p.
9. Schroeder Roger. Operasyon Yönetimi: Operasyon Fonksiyonlarında Karar Verme / Roger Schroeder. __ Meksika: Ed. Mc Graw Hill, 1988. __ 734p.
Orijinal dosyayı indirin
