Organizasyonel Gelişim bir çalışma ekibinin ve dolayısıyla bir organizasyonun entegrasyonunu sağlamak için değerli bir araçtır.
Çevrenin durumunun değişim hızını göz önünde bulundurarak, genetik nedenlerden dolayı kişilik farklılıkları, her bireyin geçmiş ve şimdiki deneyimleriyle birleştiğinde; Bir organizasyonun ekiplerinde sinerji yaratmak ve bu sayede sağlıklı bir organizasyonel iklim sağlamak için büyük bir zorluktur.
Bir şirketin konfor bölgesi içinde olduğunu, her şeyin hoş, organize bir şekilde çalıştığını ve üyelerinin rutinlere alışık olduğunu varsayalım, çünkü faaliyetlerini biliyorlar ve bunlar ek bir çabayı temsil etmiyor veya fiziksel olarak zihinsel değil; Tabii ki pratikte bu olamaz, "statüko" yoktur, bu bir ütopyadır. Tüm örgütleri değişime, modernliğe iten güçlerle dolu değişen bir dünyada yaşıyoruz ve kim uyum sağlamıyorsa piyasadan kaybolursa, bu kadar basit.
Çünkü bu uyum, rekabet düzeyinde veya üstünde olmak üzere daha yüksek organizasyonel verimlilik gerektirir; maliyetleri azaltmak, daha iyi bir ürün veya hizmet sunmak. Organizasyonel iklim, şirket çalışanlarının verimliliği ve verimliliği için belirleyicidir ve ayrıca imajını belirler.
DO şirket bireylerinde planlı bir değişiklik elde etmeyi amaçlamaktadır; bireyler arasında kuruluşun misyonu ve hedefleri ile birlikte çalışmalarına izin veren daha iyi bir kişisel etkileşim arar.
Bir örgütün insan kaynakları onun özüdür ve dolayısıyla onun başarısını veya başarısızlığını belirleyecektir.
Bu makalede, "şirket" Z "olarak adlandıracağımız ortak bir temizlik şirketinin büyümesi ve hizmet portföyüne yeni bir ürün ekleyerek, pazar gereksinimlerine uyum sağlayarak rekabet avantajı sağlamak için değiştirme kararı hakkında konuşacağız.
Bunun için organizasyon içerisinde bir ekiple çalışmak gerekiyordu, tabiri caizse rahatlık bölgesinde idi, ekip üyeleri bu projenin bir parçası olacağını hiç düşünmemişlerdi. Geçmişte büyük bir zorluk olduğu doğru olsa da, bugün takım ve bir bütün olarak organizasyon için büyük bir memnuniyet.
Yukarıda belirtilenler zorlukların sona erdiği anlamına gelmez; aksine, bireylerin ve kuruluşun kendisinin gerçekleşmesi için kuruluşun çalışma ekiplerinin entegrasyonunu sürdürmek için her gün DO gereklidir; "Z" şirketinin bu değişen dünyada gelecekteki durumlara uyum sağlamaya hazır olması gerekir.
Z şirketi ve misyonu
Verimliliği artıran sağlıklı ve rahat bir ortamda çalışmamıza izin verdiği için her yerde düzen ve temizlik şarttır (Miguel, 2009) israfı önler, kazaları önlemeye yardımcı olur, bu da maliyetleri azaltır ve karlılığı artırır.
İster vücudumuz ister evimiz olsun, kişisel düzeyde temizlik sağlığımıza katkıda bulunur ve hastalığın yayılmasını önler; Ama sadece vücudumuz ve evimiz önemli değil, tüm çevremiz temiz bir yer olmalı. Çalıştığımız şirket, ofis veya depo olsun, işe ne dersiniz? Ayrıca temiz ve düzenli bir yer olmalıdır.
Bazı şirketler bu iş kolunda uzmanlaşan ve bu faaliyeti onlara bırakan diğer kişileri işe alırlar, bu nedenle temizlik şirketleri iş ortamında ve çevreye özen göstermede temel bir rol oynarlar.
Z şirketi, müşterilerine kapsamlı bir hizmetle temiz ve hoş alanlar sunmak misyonuna sahiptir.
Bugün piyasada birçok benzer şirket var, yüzlerce şirket diyebiliriz ve bu rekabetçi dünya için ortak paydadan çıkmak için bir farklılaşma, rekabet avantajı sunmak gerekir. Bu avantaj, bir şirketin varlığı veya geçiminin anahtarı olabilir. (Díaz de Santos SA, 1996)
Bu, bu organizasyonun yöneticilerini yeni bir hizmetle hizmet portföylerini artırmaya motive etti.
Şirket "Z" ve fırsat alanı
Şirket "Z" kapsamlı temizlik hizmeti, zemin yıkama, halı sunuyor; mermer, granit ve diğerleri gibi yüzeylerin cilalanması; Bu hizmetler alışveriş merkezlerine, işletmelere, ofislere vb. Bunu yapmak için eğitimli personel vardı birkaç yıl boyunca sunulan işler.
Geçmişte, potansiyel bir müşteri dışarıda birkaç metre yükseklikte bir iş için başvurduğunda; bu, faaliyetin yürütülmesi için bir mazereti temsil eder, mazereti sunar: yüksek riskli bir çalışma yapmadık. Bu da o işi veya potansiyel müşteriyi kaybetmeye neden oldu.
Şirket "Z" bunu gerçekleştirmek için gerekli personel veya ekipman yoktu. Hissedarlar, rappelling ekipmanı veya temizlik personelinin eğitim kısmı konusunda uzmanlaşmış işe personel ikilemi karşısında bunu yapma olasılığını düşünmektedir. İkinci seçeneği belirleyen, performansları nedeniyle, çeşitli seviyelerde binalarda çalışmak için gerekli özelliklere sahip olabilecek, yükseklikleri çalışacak rappelling ekipmanlarının kullanımı konusunda eğitim verilen personel seçilir. 70 veya 80 metreye kadar.
Bu işi, zaten organizasyon içinde bulunan, performanslarındaki sorumlulukları ve ciddiyetleri ile düşük riskli temizlik işlerindeki beceri ve yetenekleri ile tanınan personele önermek gerekiyordu.
Başka bir zorluk da ekipmanı iniş için elde etmekti; pazar tek bir şirket tarafından tekelleştirildi ve bunları yerel pazarda elde etmek imkansızdı; Meksika, DF'de elde edilmeleri gerekiyordu ve elde edildikten sonra macera başladı ve çalışma ekibi için yeni bir mücadelenin temiz havası.
Bir macera gibi görünse de, büyük riskli bir şey olarak görülebilir ve bu nedenle daha sonra göreceğimiz gibi, bazı misafirlerin projeye katılması zor veya belki de imkansızdır.
DO yoluyla analiz edilen değişimi davet etmenin "dehşeti"
Acemi ekiple ilk durumun bir analizini yaparak, onu yürütmek zorunda kalanlar için yeni hizmet yaklaşımındaki hatalardan ziyade "korkuları" algılayabiliriz.
Örgütsel gelişim teorisi, kuruluşların inançlarını, tutumlarını, değerlerini ve yapısını yeni teknolojilere, pazarlara ve zorluklara daha iyi uyum sağlayabilmelerini amaçlayan karmaşık bir stratejidir. (Finansal Ansiklopedi, 2015)
Bir gaf, onu koymanın yoluydu. İşçilere, pencereleri maksimum 24 basamaklı bir merdivenle yıkadıklarını söylemek artık bir ip ile asılı durduklarını söylemek… 80 metre yüksekliğinde değil, anakarada 20 metre yükseklikte, saçlarını uçurdular; ezici cevap birkaç örnek vermekti: "Deli değilim", "Ölmek istemiyorum", "Kemiklerimi kıracağım", "Ailem var" vb. Bugün yüksek riskli ekibin bu fıkraları hatırlaması eğlencelidir.
Yani bu sadece değişimi hafifçe uygulamak değil; Bu planlı, iyi yapılandırılmış ve planlanmış bir değişiklik olmalı, bu durumda bunu telafi edecek ekip. Ekip üyeleri, bu yeni görevin içerdiği faydaları ve yükümlülükleri iyi anlamak zorunda kaldılar, değişiklik onları rahatlık alanlarından çıkmaya motive edecek derecede çekici olmak zorundaydı ve elbette bu değişiklik bir güvenlik çerçevesi içinde gerçekleşecekti.
Değişime karşı direnci azaltmak için DO'nun uygulanması
DO değişime karşı direnci azaltmak veya ortadan kaldırmak için değerli bir araçtır; Kurt Lewin, olumlu değişim elde etmenin onu motive etmek için yeterli pozitif güç gerektirdiğini iddia etti. (Infoamerica, 2015)
Dolayısıyla DO'daki doğru metodoloji, bu değişikliğin avantajlarını, takımı bu yeni görevi öğrenmeye ve gerçekleştirmeye motive eden olumlu nedenleri sunmaktır.
Lewin, yeterli pozitif kuvvet olduğunda davranışın değişmesinin mümkün olduğunu ve yeterli negatif gücünüzün olması muhtemel olmadığını belirtti.
Bu değişiklik, Lewin'in planlanan değişiklik modeline göre üç aşamalı bir süreçle yapılmalıdır; şeylerin dondurulması, yeni bir duruma geçilmesi ve yeniden dondurulması. (Robbins, 2004)
buzunun çözülmesi
Konfor bölgelerinde olduklarında bireylerin denge durumlarını çözmek gerekir.
Çözülme davranışı elde etmek ve değişimi motive etmek için itici güçleri arttırmak ve kısıtlayıcı kuvvetleri azaltmak veya her ikisini birleştirmek gerekir.
Ortak temizlik yapan erkek çocuklara uygulanır; itici güçler olarak daha iyi bir gelir, şirket içinde daha iyi bir statü ve kısıtlayıcı güçler olarak, bir kaza veya can kaybı korkusu olabilir.
Bu itici güçleri arttırmak için, öğrenme aşamasında bile bu yeni hizmeti öğrenmeyi kabul edenlere anında maaş artışı teklif edildi; Ancak birisine söylemek yeterli değildir, daha fazla kazanacaksınız ve kişinin hayatı veya fiziksel bütünlüğü risk altında olduğunda değil, daha iyi bir yaşam standardına sahip olacaksınız; Öleceğini düşünen bir kişi için daha fazla para kazanmak ne işe yarar?
Buz çözmenin bir parçası olarak, bu korkuyu azaltmak gerekir - kısıtlayıcı kuvvet - Önceden, insanlar bilinmeyenden korkarlar, bu nedenle çalışma aletlerini, özelliklerini belirtmek, başkalarını kullanmak ve aracın güvenliğini doğrulamak gerekiyordu. iş.
Daha önce, bilginin iletildiği ani yol nedeniyle bu aşamada hatalar olduğunu belirtmiştik; Neyse ki, durum yavaş yavaş yerleşti.
Yeni bir duruma geçiş
Kuruluşun yeni değerleri, tutumları ve davranışları kuran ve benimseyen, kuruluş üyelerinin onlarla özdeşleşmesini sağlamaya çalışarak durumunun değiştirilmesinden oluşur. Bu aşamada, başlangıçta, yeni aktivite bilinmediği için verimlilikte bir düşüşün görülmesi yaygındır.
“Z” şirketinde, yüksek riskli çalışma ekibinin üyeleri, yeni bir duruma geçme sürecinde, artık sadece çalışma araçlarının en iyi güvenlik kurumları tarafından onaylandığını ve bunların sorun, stres testleri veya piyasadaki en iyi ekipman olduğunu; elbette hayır, fiziksel olarak kullanımını gören, başkalarının kullandığını görmek de somut bir şeye ihtiyaçları vardı; kişisel koruyucu ekipmanların tekrar tekrar kullanılmasıyla gerekli güvenlik ve güven durumunu elde etmelerine olanak tanıyan eğitimi aldılar. Grubun üyeleri zaten bu yeni hizmet tarzıyla içselleşen değişim sürecindeydi. Verimlilik azaltıldı çünkü bu çalışma grubu çok az eğitiyordu.
Geri bildirim mekanizması olarak, değişim sürecinin bu aşamasında önemli bir adım; Eğitim faaliyetleri sırasında, performansı görmek için videolar kaydedildi ve daha sonra koç veya eğitmen, grubun geri kalanıyla, yükseklikteki işin uygulama sürecini izleme tekniklerinin nasıl geliştirileceğini inceledi. T eğitim grupları olarak bilinen duruma benzer bir durum (Monterrey, 2012)
Planlı bir değişiklik olmamasına ve DO'ya bağlı olmasına rağmen; Bu faaliyetler, grubun entegrasyonunu ve yeni görev için eğitimini güçlendirme sürecinde esastır.
Dondurucu.
Değişiklik gerçekleştikten sonra, Örgüt'ün yeni uygulama ile çalışmasına izin veren ve bu başarıyı kalıcı kılan istikrar sağlamalıdır. Bu aşamada şirkette gördüğümüz gibi verimlilikte bir artış var.
Bunu yine yüksek riskli çalışma grubumuza uygulayacağız. Zaten yüksekte çalışmak için güvenlik ekipmanı kullanımı ve temizlik işini normal aktiviteleri olarak bilmek konusunda zaten eğitimli olan bu hizmeti vermeye hazır bir ekibimiz vardı. Ekip adapte edildi ve aralarında iyi bir etkileşim var.
Bugün “Z” şirketi; duvar yıkama, cam ve kapı temizliği, cephe temizliği, duvar sızdırmazlığı ve bölgedeki çeşitli kat mülkiyetleri ve otellere yapılan yükseklikteki diğer işler. Bu hizmet şu anda normal bir çalışma faaliyetidir.
Müdahale teknikleri
Müdahale bir şeye ulaşmak ya da bir hedefe ulaşmak amacıyla kasıtlı bir eylemdir. Richard Beckhard (1918-1999) bunu "davranış bilimi bilgisiyle belirlenen belirli sektörlere yatırımlar yoluyla tüm organizasyonun verimliliğini artırmaya yönelik yukarıdan aşağıya bir çaba" olarak tanımladı. (Yönetim Dergisi, 2011)
Bu nedenle, ilgili taraflarla birlikte planlanmalı ve çalışılmalıdır. Ayrıca, müdahalenin bir parçası olarak, sonuçları izlemek, analiz etmek ve daha önce elde edilmişse aynı hatta veya objektifte kalmak veya istenen amaca ulaşmak için gerekli ayarlamaları yapmak için düzenli geri bildirim sağlamak da gereklidir.
Z şirketinde, karlılığı arttırdığı ve pazarda kaldığı düşünülen bir şey olmasına rağmen, bunun iyi planlanmış bir değişiklik olmadığını zaten söylemiştik; Neyse ki, iyi sonuçlar elde edildi.
Bugün meydan okuma, ekibin birliğini korumaktır. Bazen çalışma grubunda bazı çatışmalar olabilir; işleri kişisel bir bakış açısıyla yapma ve aşırı güvenme işyerinde bazı yanlış anlamalara yol açmıştır.
T grupları, grup gerginliğini azaltmak için mükemmel bir araç olabilir; Anksiyetenin azaltılması ve gruplar arası çatışmanın azaltılmasında kişilerarası yeterliliğin geliştirilmesi için etkili bir yöntemdir. Kendi davranışınızı başkaları açısından analiz etmek, başkalarının davranışlarına karşı hassasiyeti artırabilir ve grup etkileşimini geliştirebilir. (Mello, 2004)
İyi entegre edilmiş bir grup daha verimli olacaktır çünkü üyeleri rahat ve iyi bir şekilde çalışarak ayrı bir birey değil bir çalışma ekibinin bir parçası gibi hissederler.
Sonuçlar
Çoğu şirkette, değişim süreci acı verici olabilir, ancak etkisi daha fazla verimlilik ve üretkenliğe dönüşebilir.
“Z” şirketinin DO Aracını planlanan değişiklik yaklaşımına uygulaması için; aşamaları dikkatle uygulamak, bu verimlilik ve verimlilik daha iyi sonuçlar ve daha kısa bir dönem sağlayacaktır; en azından değişim ve donma süresinden daha kısa sürede.
Bazı buz çözme tekniklerinin kısmen uygulandığını ancak doğru şekilde uygulanmadığını söyleyebiliriz; Bugün, Z şirketinin ek bir aracı var: bu değişimin deneyimi.
Müdahale teknikleri ekip üyelerinin etkileşimini sağlamak için etkili bir araçtır ve grup ve organizasyon için daha fazla verimlilik sağlayacaktır.
Bugün şirket, bahsettiğimiz değişim süreci hakkında bilgi ve deneyime sahip. DO'nun uygulanması, Şirket'in yeni zorluklara başarıyla uyum sağlayarak pazarda devam etmesini sağlayacak ve bu da değişen pazarda varlığını sağlayacaktır.
Kaynaklar
- Yönetim Dergisi. (8 Nisan 2011). 28 Ekim 2015 tarihinde http://www.managementjournal.net/top-management/gurues/Richard-Beckhard Financial Ansiklopedisi'nden erişildi. (2015). 10/10/2015 tarihinde www.enccyclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrollo-organizacional.htmInfoamerica adresinden erişildi. (2015'in 10'u 16). 16/10/2015 tarihinde http://www.infoamerica.org/teoria/lewin1.htmDíaz de Santos SA. (bin dokuz yüz doksan altı). Rekabet avantajı. Madrid, İspanya: Diaz de Santos SAJiménez, JG (1998). İçsel iletişim. İspanya: Ediciones Díaz de Santos SA Mello, f. A. (2004). Örgütsel Gelişim, kapsamlı yaklaşım. Meksika: Limusa. (2009). P. A. Miguel, Calidad (s. 153-156). İspanya: Paraninfo.Monterrey, T. d. (2012). TecVirtual Üniversitesi. Meksika Robbins, SP (2004). Örgütsel davranış. Meksika:Pearson.Sanchez, D. (31 Ocak 2015). Corpoemprende. 22 Ekim 2015 tarihinde http://www.corpoemprende.org/salir-de-la-zona-de-confort-el-deber-de-todo-emprendedor/ adresinden erişildi.
bir kişinin nötr bir anksiyete koşulu altında hareket ettiği ve kişinin değişken olmayan bir performans seviyesine sahip olmasına neden olan ve genellikle risk duygusunu ihmal eden sınırlı bir davranış kümesi kullanarak bir davranış durumu. (Sanchez, 2015)
Orijinal dosyayı indirin
