İşletmelerde örgütsel değişim ve yönetim

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM VE YÖNETİM

Barroso, G. ve Delgado, M. (2007), küresel iş ortamında meydana gelen değişikliklerin çok ve çok hızlı olduğunu, bu da belirsizlik düzeyini ve piyasalardaki rekabet düzeyini artırarak yeni bir pozisyon talep ettiğini düşünmektedir. kuruluşlarda. Hiç kimse hiçbir şey yapmadan gözlemlenemez, aksine, bu dinamik ortama uyum sağlamaya yönelik kurumsal değişiklikler yapmak gerekir. “Değişim korkusu anlaşılabilir olduğu gibi, çevrenin çok hızlı değiştiği, bu değişim oranının arttığı ve bu nedenle şirketlerin durağan kalamayacağı unutulmamalıdır” (Kotter, J. ve Schlesinger, AL, 1997). İş ortamında var olan örgütsel değişimin birçok tanımı vardır,ancak örgütsel değişimin kapsamı ile ilgili olarak, bazıları bunu "bir organizasyonda yeni düşünme, hareket etme ve faaliyet gösterme yollarının kasıtlı olarak tanıtılması" olarak tanımlamaktadır (Shalk, R.; Campbell, JW ve Freese, C., 1998), "birleşme belirli kaynakların ve kapasitelerin ya da bunların farklı bir şekilde yeniden düzenlenmesinin ”(Pardo del Val, M., 2003) yanı sıra“ bir örgütsel kuruluşta zaman içinde şekil, kalite veya durum farkının ampirik olarak gözlemlenmesi ”(Van de Ven, A. ve Poole, MS, 1995). Örgütsel değişim, teknolojideki basit bir değişiklikten bir kurumun kültüründeki büyük dönüşümlere kadar değişir, bu nedenle değişme biçimini geliştirmek, büyüklük veya sektörden bağımsız olarak bugün tüm kuruluşların en büyük endişesidir. faaliyet gösterdikleri."İlerlemeyi ve durumu yönetmeyi öğrenmek, birlikte çalıştığımız organizasyonlar da dahil olmak üzere karşılaştığımız tek büyük zorluktur" (Stewart, J., 1992). Bunun için değişim süreçleriyle yüzleşmek ve böylece toplumun, örgütlerin ve bireylerin artan ihtiyaçlarını karşılamak için yaratıcı biçimler ve yöntemler gerekmektedir.

Segredo'nun (PAM (2013)) belirttiği gibi, organizasyonlar, gruplar halinde organize edilen sistemlerin işleyişini etkileyen çeşitli davranışlar üreten karmaşık ve dinamik ortamlarda yaşayan insanlardan oluşur. Bu etkileşimin sonucu, kuruluşta solunan ortamı etkiler. İklimin teşhisi, örgütsel davranışı etkileyen süreçler hakkında geri bildirim sağlar ve motivasyon seviyelerini yükseltmek için teşhis edilen faktörlerin iyileştirilmesi yoluyla dahil olanların tutum ve davranışlarını değiştirmeyi amaçlayan iyileştirme girişimlerinin geliştirilmesine izin verir. Profesyonel performans, hatta bazı araçlar nedenleri inceliyor ve katılımcıların kendi çözümlerini bulmalarına izin veriyor (Soto, E., 2007).Organizasyonel iklimin değerlendirilmesi bugün şirketler için büyük önem taşımaktadır, çünkü organizasyonel stratejilerinin geliştirilmesinde önemli bir unsurdur ve yöneticilere organizasyonun gelecekteki vizyonunu sağlar, aynı zamanda çevrenin değişen gerçekliğinin bir teşhis unsurudur, çünkü kurumun arzulanan geleceğe ilişkin gerçek ihtiyaçlarının belirlenmesine izin verdiği için, günümüzde yapılması gereken ve kurum için tasarlanan geleceğin vizyonuna ulaşılmasını sağlayacak eylemlerin tasarlanması için.çünkü kurumun arzulanan geleceğe ilişkin gerçek ihtiyaçlarının belirlenmesine izin verdiği için, günümüzde yapılması gereken ve kurum için tasarlanan geleceğin vizyonuna ulaşılmasını sağlayacak eylemlerin tasarlanması için.çünkü kurumun arzulanan geleceğe ilişkin gerçek ihtiyaçlarının belirlenmesine izin verdiği için, günümüzde yapılması gereken ve kurum için tasarlanan geleceğin vizyonuna ulaşılmasını sağlayacak eylemlerin tasarlanması için.

Barroso, G. ve Delgado, M. (2007) 'e göre bir başka önemli konu değişime neden olan sebeplerdir. Stewart, J. (1992) bu tür bir değişikliği ilk başta kuruluşun iç kuvvetlerinin eklendiği dış güçlerin (çevre) etkilediği bir süreç olarak tanımlar ve birlikte insanları değiştirmek veya yürütmek için insanları etkiler bir değişim süreci. Bu tanım, dış ve iç güçlerin rolünü vurgulamakla birlikte, insan kaynağının değişimin kendisindeki ilgili rolünü yansıtmaz, çünkü aslında değişikliği bilinçli olarak tanıtan ve o zaman ona adapte olur. Bu bağlamda, üst yönetimin organizasyonda değişimin aracıları olarak rolüne bile dikkat edin.İnsan kaynakları ve yönetimine daha fazla önem veren bir kavram, değişimin işin nasıl düzenlendiğini, nasıl yönlendirildiğini ve bunu kimin gerçekleştirdiğini değiştirdiğini ifade eden kavramdır (Leana, CR ve Barry, B., 2000). Bu çalışma organizasyonu tanımının kapsamı, insan kaynaklarının öncü rolünü ifade eder. Değişimi kabul etmek için bireyin gerçek ve açık bir iradesine de ihtiyaç vardır, çünkü aksi halde gerçekleşmez (Casado, J., 1998).Değişimi kabul etmek için bireyin gerçek ve açık bir iradesine de ihtiyaç vardır, çünkü aksi halde gerçekleşmez (Casado, J., 1998).Değişimi kabul etmek için bireyin gerçek ve açık bir iradesine de ihtiyaç vardır, çünkü aksi halde gerçekleşmez (Casado, J., 1998).

Öte yandan MN'nin Mundet HJ ve Sarmiento'nun yorumladığı gibi, bilgi yönetimi organizasyonları ayıran bir özelliktir. Firmaların veri, bilgi ve algılamaları kuruluşun tüm üyeleri arasında paylaştıran bilgi sistemleri vardır. Bu bilgi aktarımı, şirketin yorumunun ana ekseni olan yöneticilerde önemli bir rol oynar. Örgütsel hiyerarşideki üst düzey yöneticiler, örgütün bir bütün olarak yorumlanmasını formüle edenlerdir (Daft & Weick, 1984). Yöneticiler çevresel sinyalleri yorumlamaktan ve bunları şirket için stratejik kararlara dönüştürmekten sorumludur (Quinn, 1991).Yöneticilerin kişisel değerleri gibi algılar çevrenin yorumlanmasını belirli bir şekilde etkiler. Üst yönetim bir fırsatı yorumladığında veya bazı paydaşlarını tehdit ettiğinde¹ ve bu yorumunu, sensemaking onların süreçlerini yüz, strateji eylemleri veya marka değişiklikleri almaya karar ² ve sensegiving ³ paydaşları ile, onları bazı temel dayanak değiştirmeye izin verebilir olanlardır ⁴organizasyonun. Şirket, bu binaları değiştirerek, kurumsal stratejik öğrenmeye yol açan yeni bir referans çerçevesi edinir; bu stratejik öğrenme, organizasyonlarda bir tür daha üst düzey veya ikinci öğrenme sırasıdır (Fiol ve Lyles, 1985). Bu tür öğrenme genellikle iyi tanımlanmış organizasyonel ortamlarda gerçekleşir ve yöneticiler durumun kontrolünü ele aldıklarını düşünürler, çünkü bu ortam rutin veya tekrarlayan görevleri içerir (Duncan, 1974). Stratejik öğrenme, kuruluşun vizyonunu ve stratejik kapasitesini geliştiren ve temel binaları değiştiren örgütsel öğrenmedir, böylece kuruluş stratejik öğrenme yaparken başka bir yorum biçimine ve karar vermek için yeni bir referans çerçevesine sahip olacaktır.Bu tür öğrenme kurum düzeyindeki bilgilerle yakından ilişkilidir (Weick, 1979).

Barroso, G. ve Delgado, M. (2007) 'ye göre değişim de yenilikle ilgilidir. İnovasyon terimi, kullanılan analiz düzeyine göre çeşitli anlamlara sahiptir. Ürünlerde yenilik, süreçlerde yenilik ve örgütsel yenilik vardır (Oslo, M., 1997). Örgütsel yenilik, örgütsel yapıda önemli değişiklikler, gelişmiş yönetim tekniklerinin kullanımı ve yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş bir stratejik yönelimin uygulanmasını içerir. Organizasyonel inovasyonun karakteri, yalnızca çıktılarda ve satış veya üretkenliğin büyümesinde ölçülebilir değişiklikler olduğunda ortaya çıkar.

____________________________________________________________________________

Şirketin Yatırımcılar, çalışanlar, müşteriler, rakipler, düzenleyiciler vb. Hedeflerine ulaşmasını etkileyebilecek veya bunlardan etkilenebilecek herhangi bir grup veya birey; 2. İnsanların yorumladıkları şeyi üretme biçimlerini anlama; 3. Mantıklı olun, değişiklik vizyonunu iletmek için karar verme ile Sensemaking'e rehberlik edin; 4. Organizasyona gömülü çalışma ve karar verme biçimini etkileyen inançlar ve değerler.

Bu arada Yamakawa, P. ve Ostos, J. (2011) inovasyonun verimliliği artırmak için yeni süreçlerin, yeni ürünlerin ve yeni yönetim yaklaşımlarının - kalite iyileştirme, üretim maliyetinin düşürülmesi -, ve verimlilik - daha geniş pazar segmenti, geliştirilmiş müşteri memnuniyeti - şirkette (Seaden, 2003).

Barroso, G. ve Delgado, M. (2007) M.

ve Farr, JL, (1990), “evlat edinme biriminde yeni olduğu ve bireye önemli ölçüde fayda sağlayacak şekilde tasarlandığı sürece, bir rol, bir grup veya kuruluş içindeki giriş ve uygulama veya prosedürler ile ilgilidir. genel olarak grup, organizasyon veya toplum «. Bu tanım teknolojik değişikliklerle sınırlı değildir, aynı zamanda yönetimde ve hatta insan kaynakları yönetiminde yeni fikirler içerir. Aslında inovasyonun, yönetim yöntemlerindeki ve organizasyonel uygulamalardaki ve teknolojik alanlardaki değişikliklerde sıklıkla meydana geldiği belirtilmektedir (Evans, R. ve Charles, P., 1998).

Yamakawa, P. ve Ostos, J. (2011) inovasyon yönetiminin kurumsal performansı etkileyen çeşitli faktörlerin kullanımı ile ilgili olduğuna dikkat çekmektedir. Tidd (2001), en iyi inovasyon uygulamalarının bir dizi faktöre göre değiştiğini ve belirli ortamlar için en uygun organizasyonel konfigürasyonların tanımlanmasını gerekli kıldığını belirten inovasyon ve organizasyonu ilişkilendirmektedir. Gopalakrishnan (2000) örgütsel performansın verimlilik, etkililik, finansal sonuçlar ve çalışan memnuniyeti gibi birçok tanımına sahip olduğunu varsayar. Öte yandan Olson (2005), şirket ve rakiplerine ilişkin algılanan performans yoluyla kurumsal performansın sonuçlarının küresel bir ölçümünü önermektedir. Tushman ve Nadler,(1986) çevredeki değişikliklerin riski artırdığını iddia etmektedir. Bu nedenle organizasyonlar rekabet edebilmek için yeni süreçler, yeni ürünler ve yeni hizmetler yaratmalıdır; yani inovasyon sürecini bir kurumsal yaşam biçimi olarak benimsemeleri gerekir.

Örgütsel değişimin, dış güçlerden (hayatta kalmalarını tehdit edebilecek veya yeni fırsatlar sağlayabilecek) etkilenen örgütlerin ve çevresel güçlerin ve adaptasyonun oluşumunu teşvik eden iç güçlerin bir dizi dönüşüm olduğu söylenebilir. onlara). Uygulamada uygulanması, insan kaynaklarının ilgili bir rol oynadığı değişimin boyutunu, önemini ve etkisini de tanımlar. Ancak unutulmamalıdır ki, kuruluşlardaki değişikliklerin ara sıra gerçekleşmesi mümkün değildir, çünkü çevre o kadar hızlı gelişir ki, çevre ile entegrasyon eksikliği, kuruluşun hayatta kalmasını imkansız hale getirecektir.

Günümüzde, bir organizasyonun sürdürebilmesi ve gelişebilmesi için sürekli değişime muktedir olması gerekmektedir. Kuruluşlar, mükemmel bir şekilde entegre edilmesi gereken birçok unsurdan oluşan bir sistemin parçası olmalıdır. Bu nedenle, değişim sürecini hem dahili hem de harici olarak daha fazla esneklik ve entegrasyon sağlayan yönetim sistemlerini kullanarak yürütme ihtiyacı. Daha sonra, hedeflere ulaşmak için en uygun yöntemleri ve araçları belirlemek için sürecin belirli özelliklerini tanımlayarak başlamak gerekir. Öte yandan, örgütsel değişim sürecinde beşeri sermayeye daha fazla önem vermek ve örgütsel değişimin yönetiminde örgütsel yönetim yaklaşımında öngörüde bulunmak gerekmektedir.Bu yazı ile yapılan öneri, örgütsel değişimi bir proje olarak yönetmektir.

Değişim yönetimi, sadece teorileri geçen yeni yönetim modelleri oluşturmakla değil, organizasyonun iyiliği için iş ortamındaki değişikliklerden faydalanmakla ilgilidir, bu nedenle şirketler sadece esnek olmakla kalmamalı, aynı zamanda onları yönetenler, değişiklikleri öngörmek için akut bir algı geliştirmeli ve böylece her zaman ön planda olabilmelidir. Sürekli ve başarılı yenileme süreçleri elde etmek için cevap aramak yerine soru sormayı vurgulamanız önerilir.

Federico Plancarte Sánchez Üst Yönetim Doktora Ağustos 2018 KAYNAKÇA REFERANS

Barroso, G. ve Delgado, M. (2007). Projelerle Örgütsel Değişim Yönetimi. Industrial, cilt. XXVII,. 42-44, 46. Mundet, HJ & Sarmiento, MN Sensemaking, Sensegiving, Paydaşlar ve Stratejik Öğrenme ve Örgütsel Değişim üzerindeki etkileri. Revue Sciences de Gestion.No. 63, 21-23, 25-27, 29, 31. Raineri, BA (2001). Şili Şirketlerinde Örgütsel Değişim Yönetimi. Yönetim Çalışmaları, cilt. 8, 1, 3. Segredo, PAM (2013). Örgüt gelişimi için değişim yönetiminde örgüt iklimi. Küba Halk Sağlığı Dergisi, 2013, 386-387. Vertiz, G. MA. (2008). Değişim Analizi için teorik referanslar

Örgütsel: Değişim ve Kurumsal Süreçlerin Sentezi Tezleri. Yönetim ve Strateji, No.33, 14, 19.