Şirketlerin başarısı, önceki yüzyılda, diğerlerinin yanı sıra işlevlerin net bir şekilde tanımlanması, görevlerin ve kontrolün uzmanlaşmasıyla tanımlandı. Esas olarak değişimin hızı, yüksek belirsizlik seviyeleri ve pazarlardaki rekabetin yoğunlaşması ile karakterize edilen mevcut ortam, şirketlere değişim yönetiminde iyileşme sağlamaktadır. Şimdiye kadar olanlardan farklı durumlarla yüzleşmek gerektiğinden, şirketler bunlarla yüzleşmenin yolunu değiştirmek zorunda kalacaklar. Bu nedenle, hem kişinin hem de kuruluşun yararına katkıda bulunan yaratıcı ve uygun stratejiler gereklidir. Geleneksel değişim yönetimi araçları etkili değildir. Cevap, değişim algımızı ve yönetimini değiştirmektir.
Yalnızca yeni ortama esnek bir şekilde uyum sağlamayı başaran şirketler hayatta kalacak ve başarılı olacaktır.
Örgütsel değişimin değişimi ve yönetimi
Değişim, farklı bağlamlarda, farklı büyüklüklerde, farklı tip ve tezahürlerle ortaya çıkan sosyal bir olgudur. Değişim, varlığının başlangıcından bu yana toplumda ve insanın doğasında var olmuştur ve oluşumu günlük olmasına rağmen, insanlar bunun yankılarını acı çekmeyecek kadar hızlı kabul edemezler. Değişikliklere, sınıflandırılabilecek kuvvetlerin etkileşimi neden olur:
Endojen: bunlar kuruluş içinden gelenlerdir.
Dışsal: bunlar kurumun dışında ortaya çıkan ve içsel değişimlere ihtiyaç duyanlardır.
Bu şekilde, bir organizasyonda, bir değişiklikle karşılaşıldığında dikkate alınması gereken dört unsuru belirleyebiliriz: yapı, insanlar, görevler ve teknolojiler. Bu bileşenlerden birini değiştirmek her zaman diğerlerini etkiler.
Her ne kadar bu unsurlar bir kuruluşta iyi tanımlanmış olsa da, onları etkileyebilecek bir dizi dış faktör vardır. Dış etkenlerin bu etkisi, şirketlerin açık oldukları sistemler olarak her zaman çevredeki değişikliklerin merhametinde olmalarından kaynaklanmaktadır.
Stoner (199? / P440) şirketlerin değişim programları üstlenmesinin üç ana nedenini ortaya çıkarmaktadır:
- Çevrede meydana gelen değişimler örgütün hayatta kalmasını tehdit eder, çevrede meydana gelen değişimler gelişmek için yeni fırsatlar sunar Örgütün yapısı ve işleyişi çevredeki değişimlere uyumunu geciktirmektedir.
Önceki yaklaşımlardan, çevrenin mevcut şirketler için önemi çıkarılabilir. O zaman, son yıllarda çevreyi etkileyen ana değişikliklerin neler olduğunu düşünmek gerekir:
Teknolojik çevre:
- Yeni teknolojilerin üretimi ve kullanımında hız Yeni hammaddeler. (Yeni ürünlerin geliştirilmesi, geleneksel malzemelerin ikame edilmesini sağlayarak ürün maliyetlerinin azaltılmasına ve yeni ürünlerin geliştirilmesine olanak sağlamıştır) ICT'lerde büyük ilerlemeler. (Elektronik posta, internet kullanımı ve telefon kablolarında fiber optik kullanımı, bilgilerin dünyanın bir ucundan diğer ucuna saniyeler içinde aktarılmasını sağlamıştır.)
Ekonomik çevre:
- Ürünlerin yaşam döngüsünün azaltılması. (Günümüzde teknolojiler çok hızlı yaşlandıkça, şirketler piyasaya sundukları ürün ve hizmetleri sürekli olarak değiştirmek zorunda kalmaktadırlar) Hisse senedi ve finansal piyasalarda oynaklık. (Son on yılda meydana gelen ve ana finansal endekslerin çoğunda önemli ve beklenmedik dalgalanmalara neden olan şiddetli krizler) Daha talepkar müşteriler. Piyasaların küreselleşmesi. (kısmen iletişimin hızı ve nakliye maliyetinin düşmesinden kaynaklanmaktadır) Euro'nun ortaya çıkışı. (Euro'nun ortaya çıkmasıyla birlikte, uluslararası bir döviz para birimi olarak dolar tekeli kırıldı)
Sosyal çevre:
- Hızlı bilgi eskisi. (Önümüzdeki yıllarda yeni bilgi ve teknolojik değişikliklerin tahmin edilmesi çok zordur, bu bir profesyonelin çalışma hayatı boyunca bilgisini birkaç kez yenilemek zorunda kalacağı anlamına gelir) İşsizlik artışı. (Yeni teknolojiler emek yoğunluğu bakımından düşüktür ve bu da giderek artan küresel işsizlik oranları yaratmaktadır) Yaşlanan nüfus. (daha az ve daha az insan aktif olarak çalışıyor, bu aynı zamanda sosyal güvenliğin yüksek yaşlanma oranlarına sahip bir nüfusa nasıl adapte edileceğiyle ilgili bir sorun yaratıyor) Zengin ve fakir arasındaki boşluğu artırmak.
Politik çevre:
- Sosyalist kampın ortadan kalkması. (Bu değişiklik Amerika Birleşik Devletleri'nin dünya ölçeğinde hegemonik güç haline gelmesine ve bununla dünyanın geri kalanına çıkarlarının dayatılmasına izin verdi) Neoliberal küreselleşme modelinin genişletilmesi, bölgesel ittifakların geliştirilmesi, Yolsuzlukların artması. (Mevcut değer krizi, birçok ülkede liderliğin üst kademelerinde suçun artmasına neden olmuştur)
Bunlar, şu anda, neredeyse tüm örgütleri daha fazla veya daha az ölçüde etkileyen dış kuvvetlerin bazı örnekleridir. Ancak, her ülkenin ve her şirketin kendi koşullarını yaşadığına dikkat edilmelidir. Küba'da, örneğin, yukarıda bahsedilen değişiklikler, özel bir tuhaflık olarak, ablukanın 90'larında meydana gelen alevlenme olarak eklenebilir. Bu durum beraberinde getirdi: Küba ile üçüncü ülkelerdeki Kuzey Amerika şirketlerinin yan kuruluşlarına ticaretin yasaklanması, Kuzey Amerika şirketlerinin Küba hammaddeleri içeren ürünleri ithal etmesinin yanı sıra Kuzey Amerika hammaddeleri içeren Küba ürünlerine satış yasağı., diğerleri arasında.
Bu değişen mevcut ortamın bir sonucu olarak, içinde daha fazla sayıda tehdit ve fırsat bulunabilir. Şu anda çözümlerin daha kısa bir ömre sahip olduğunu göz önünde bulundurarak tehditleri azaltan ve fırsatlardan yararlanan bir yönetim elde etmek için, değişim yönetimi esneklik, yenilikçilik, yanıt verme ve duyarlılık gerektiren kalıcı bir şey olarak düşünülmelidir. organizasyonları yapılarını ve onu daha esnek hale getiren unsurları yapmaya zorlayan değişim ihtiyacını gösteren sinyalleri yakalar.
Organizasyonlar nispeten istikrarlı ortamlarda faaliyet gösterirken, değişimi yönetme sanatı çok az geliştirildi. Daha önce, örgütlerin yönetimi esas olarak büyümelerini müzakere etmeye ve iç istikrarlarını korumaya odaklanmıştı. Bugün olduğu gibi, kendi dönüşümünüzü yönetmeye gerek yoktu.
Değişim yaklaşımları.
Değişim sürecinin en yaygın kullanılan ve yaygın olarak kullanılan modellerinden biri, Lewin'in daha sonra Schein tarafından geliştirilen üç aşamalı modelidir. Kurt Lewin'e göre, herhangi bir davranış veya durum itici güçler ile sınırlayıcı kuvvetler arasındaki dengenin sonucudur. Temel olarak fikri eski değerleri çözmek, bu yeni değerleri değiştirmek ve yeniden dondurmaktır.
- Buz çözme: Değişim sürecine başlarken kuruluş dengede. Bu nedenle, bu ilk aşama grubun tüm üyelerinin bunu kabul etmesi için değişim ihtiyacının o kadar belirgin hale getirilmesinden oluşacaktır. Bu aşama, değişimi zorlaştıran insanların direnişinin üstesinden gelmek için gereklidir ve bu üç şekilde gerçekleştirilebilir: değişimi destekleyen güçleri güçlendirerek, zorlaştıranları zayıflatarak veya önceki iki formu birleştirerek. Bu aşamada, kuruluş üyelerinin onlarla özdeşleşmesini ve içselleştirilmesini sağlayarak yeni değerler, tutumlar ve davranışlar teşvik edilecektir. Bu aşamanın en etkili şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için yapılması gereken faaliyetler arasında şunlar bulunmaktadır:değişikliğin uygulanması için açık bir proje çizmek; etkilenen herkese iletmek; etkilenenleri harekete geçmeye teşvik eden cazip zorluklar ortaya koymak; bunları gerekli yeni beceriler konusunda eğitmek ve eğitmek ve uygulama sürecinin sürekli izlenmesine olanak tanıyan geri bildirim mekanizmaları geliştirmek Refreeze: Yeni davranış modelini bireylerde kök salması ve yeni durumun istikrar kazanması için genel bir kurala dönüştürün.Yeni davranış modelini, bireylerde kök salması ve yeni durumun dengelenmesi için genel bir kural haline getirin.Yeni davranış modelini, bireylerde kök salması ve yeni durumun dengelenmesi için genel bir kural haline getirin.
Değişim için bugün de çok kullanılan başka yaklaşımlar da var. "Charles Fishman'ın On Yasası", "John P Kotter'in Sekiz Adımı", "Ichac Adizes'in Altı Kuvveti" vb. Bu yaklaşımların tümü mevcut yöneticiler tarafından iyi bilinmekte ve hepsi değişimi sıralı bir süreç olarak analiz etmektedir. Bir başlangıcı ve bir sonu var, Lewin'in modeli de bu bakış açısını alıyor.
Birçok yazar için bu geleneksel yaklaşım artık kullanılmamıştır ve yalnızca belirsizliği olan tahmin edilebilir bir dünya için geçerli olacaktır. Organizasyonlardaki değişiklikler zaman zaman olamaz çünkü çevre o kadar hızlı gelişir ki, ona uyum eksikliği şirketin hayatta kalmasını imkansız hale getirir. Gelişmek için, günümüzde bir organizasyonun sürekli ve iç tutarlılığı kaybetmeden değişebilmekten başka seçeneği yoktur, bu tip organizasyonlar şu anda “öğrenen organizasyonlar” olarak bilinmektedir.
Öğrenme, öğrenilenleri unutmak, yeni şeyleri değiştirmek ve öğrenmek anlamına gelir, bu nedenle her değişiklik bir öğrenme kaynağı olarak kabul edilmelidir. Sürekli öğrenme yaşam sürecinin bir parçasıdır. Aynı şekilde bir şirket sıklıkla yeni bilgi edinmelidir.
Öğrenen organizasyonlar, mükemmel bir şekilde entegre edilmesi gereken birçok unsurdan oluşan bir sistemin parçası oldukları inancından yola çıkarlar. Bu pozisyonu alarak, bu kuruluşlar değişime ve sürekli gelişime bağlılıklarını ifade ederler, çünkü bir teçhizatın bir parçası hissederek, bunun sonucunda, her durum bir başkasının nedeni ve etkisi olduğundan, çevrede bir değişikliğin yapabileceği yankılarını varsayarlar. ve çevre ile koordine olmanın önemi.
Çok az kuruluş bu tür şirketler için tanınan tüm özelliklere sahiptir, ancak öğrenen bir organizasyon oluşturmak bugün başarılması gereken bir hedeftir.
Kültür değişimi ve değişim kültürü
Kültürün bir değişim sürecinde büyük etkileri vardır. Eğer kültür bireylerin inançları ile belirlenirse, mantıksal olarak değişiklikten önceki tutum büyük ölçüde çevreyi kontrol etme kapasiteleri hakkındaki inançlarla belirlenecektir. Değişimin uygulanmasına katılım ve ona karşı direniş gibi konular, her toplumun diğerlerinin yanı sıra demokratik katılım ve geleneğe verdiği önemden büyük ölçüde etkilenecektir.
Örgüt kültürü, bir şirketin hayatına ilham veren bir dizi değer ve inançtır. Biçimsel olup olmadıklarına bakılmaksızın, faaliyetleri düşünme ve uygulama yollarıdır. Kurum yaşamında önemli olan konu ve gerçeklerle ilgilenir. Örgütsel analiz açısından, kültür, belirli durumlar karşısında beklenen düşünme ve hareket etme yolunun ne olduğunu gösteren çalışma grubu tarafından kabul edilen değerlerle uğraştığı için ortak bir referans çerçevesidir.
Mevcut örgüt kültürü, şu anda bildiğimiz dünyadan daha istikrarlı bir dünyadan kaynaklandığından, bu kültür şu anda ve çoğu durumda örgütlerin gelişmesine engel teşkil edecektir. Hayatta kalma mücadelesinde başarılı olacaklarsa, şirket yapılarını destekleyen inançlar ve değerler değişmelidir. Bu nedenle kuruluşlar, yeni değişim ihtiyaçları ile tamamen çatışan bir iş kültürünün etkisine kızıyorlar.
Kurum kültürünü değiştirmek çok zordur; Bu nedenle, kültürel bir değişikliğin haftalar veya aylar içinde gerçekleşebileceğini düşünmek imkansızdır Kültürel bir değişim olabilir, ancak asla basit ve hızlı bir şekilde gerçekleşmeyecektir. Aksine, organizasyonun gelişmesi ve hatta hayatta kalması için sıklıkla gerekli olan yavaş bir süreçtir.
Her ikisi de kurumsal bir tarih boyunca kurulan ve yüzeysel ve hızlı önlemlerle değiştirilemeyen bilinçdışı süreçlerin sonucu olduğu için inançları veya değerleri karara bağlamak mümkün değildir.
Bir kurumun kültürünü tanımlamak, istikrarlı sosyal birimin nerede olduğunu, hangi kültürün geliştiğini ve ayrı olarak mevcut kültürlerin toplam bir birimde nasıl karıştırıldığını tespit etmekten oluşan ampirik bir görevdir. Bu toplam kültür, alt grupların kültürlerinin benzer veya farklı olma derecesine bağlı olarak çok homojen veya heterojen olabilir.
Örgüt kültürü grup olgunlaştıkça değişir. Bir örgüt oluşturulduğunda, bir kimlik, bir anlam ve bir iletişim sistemi sağlayacak kültürü kurulur. Yıllar sonra, aynı şirket kültürünün o kadar geleneksel hale geldiğini ve grubun en eski ve en muhafazakar öğelerinin değerlerini yansıttığını fark edebilir.
Kültürün rolü değişim sürecinde önemli bir rol oynar, çünkü bu süreç, değişim nesneleri arasında var olan veya var olmayan uyuma bağlı olarak gecikebilir, teşvik edilebilir veya yavaşlatılabilir.
Kültürel değişimden bahsetmek de değişime karşı direnişin yönetilmesinden bahsetmektir. Duygusal koşulların nasıl yaratılacağını düşünmeden ilk hakkında konuşamazsınız, böylece ona karşı direnç daha az güçlüdür.
Değişime karşı direnç
Üyelerinin davranışlarında bir değişiklik olmazsa kuruluşta başarılı bir değişiklik olamaz. Değişim sürecine her zaman ona karşı direnme eşlik etmesi, her yöneticinin üstlenmesi gereken bir gerçektir.
Herhangi bir değişiklik, bir stresi veya bir adaptasyon çabasını temsil eder ve bu nedenle insanlar tehdit olarak algıladıkları durumlara savunma davranışlarıyla tepki verme eğilimindedir.
Değişime karşı direnci yönetmek, öncelikle dirence neden olan bilinmeyen korkusunun ortadan kaldırılmasını içerir. Yönetici değişikliği mümkün olduğunca az soruna ve korkuya yol açacak şekilde getirmelidir.
Direnci etkisiz hale getirmeye hazırlıklı olmak, bir yöneticinin en temel görevlerinden biridir, çünkü bugün şirketler tarafından çok talep edilen yaratıcılık ve yenilikçilik gibi boyutların ortaya çıkmasını teşvik etmek için, değişikliğin gönüllü. Kotter bunu başarmak için iletişimin önemini vurgulayan altı stratejiyi en aza indirmek için altı strateji önerir:
Eğitin ve iletişim kurun : daha önce bu konuda bir eğitim vermek, direnç konuyu bilmeyerek veya yanlış inançlarla verilirse, fikirlerin iletilmesi çalışanların değişim ihtiyacını anlamalarına yardımcı olur.
Katılın ve dahil edin: değişim faaliyetlerinin uygulanmasında direniş gruplarını birbirine bağlayın. Bu strateji, değişikliği tanıtanlar onu tasarlayacak ve uygulamaya koyacak tüm bilgiye sahip olmadığında çok yararlı olabilir.
Kolaylaştırma ve destek: Direnişin nedenleri endişe ve korku olduğunda büyük önem taşımaktadır. İnsanları yeni meslekler için eğiterek, destekleyerek, dinleyerek veya duygusal olarak destekleyerek elde edilebilir.
Müzakere edin ve kabul edin: Değişiklik nedeniyle birisinin bir şey kaybedeceği ve ona karşı koymak için yeterli güce sahip olduğu zaman uygundur. Destek karşılığında farklı türde teşvikler sunmaktan ibarettir.
Manipülasyon: başkalarını gizlice etkilemeye çalışmak. Genellikle bilginin seçici kullanımını ve belirli olguların kasıtlı olarak yapılandırılmasını içerir.
Açık veya kapalı zorlama: işçiler zorla veya örtük olarak değişiklikleri zorla kabul etmeye zorlandıklarında.
Yöneticiler, gönüllü değişime ulaşmanın birincil yolunun iletişim olduğunu bilmelidir. Ancak bu şekilde, dönüşüme yönelik olumlu bir eğilim elde etmek için insanları etkilemek mümkün olacaktır.
Değişime karşı direnç geleneksel olarak ortadan kaldırılması gereken negatif bir güç olarak düşünülmüştür, ancak zararlı olduğunu düşündüğünüz bir şeye karşı çıkmaya çalıştığınızdan asla daha yaratıcı bir işçi olmadığınız gösterilmiştir. Daha sonra mevcut yöneticiler, direnişin doğru yönetimi yoluyla bu gücü işçilerin güçlenmesine ve büyümesine izin veren ve örgütün amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan olumlu bir öğeye dönüştürmelidir.
Değişimle karşı karşıya
Bütün örgütler bir noktada değişim ya da ölme ikilemiyle karşı karşıya kalmıştır. Her şirketin değişim deneyimleri özel olmasına rağmen, hepsi benzer bir gerçeği yansıtmaktadır: Değişen bir ortamda hayatta kalma mücadelesi.
Değişimin iş hayatının ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilmesi, tüm kuruluşların bunu doğru bir şekilde yönetmek için atması gereken ilk adımdır. Şirketler bu perspektifi ele aldıklarında, bir dereceye kadar belirsizlik korkusunu ortadan kaldıracaklar çünkü değişime organizasyon için yeni fırsatlar sunan doğal bir süreç olarak değer vermeye başlayacaklar.
Değişiklikler dahili olarak ortaya çıkmalı ve mevcut sorun değil, sorunun çözümü üzerinde odaklanmalıdır. Organizasyonu etkileyen sorunlara yol açan hataları bilinçli olarak değerlendirerek ve bunları çözmek için olası yollar arayarak, değişmenin tek gerçekten etkili yolu olan derin bir değişime hazırlanabiliriz.
İş değişimini yeni bir perspektiften ele almak, genellikle kişisel yaklaşımınıza yaklaşım biçiminizi değiştirmek anlamına gelir. Değişim süreçlerinde kültür insidansı çok önemliyse, değişimin ima ettiği şeyin kişisel algısı da aynı derecede önemli olacaktır; çünkü kültürdeki değişimler insandaki değişimlerle eşleşir. O zamanki iş değişikliği ile yüzleşmenin mevcut yolunu değiştirmek için, değişikliğin ne anlama geldiğine ilişkin bireysel kriterleri dönüştürmek gerekir.
Son yıllarda değişim konusu gittikçe önem kazanmakta ve yönetim konularındaki tüm yayınlarda tanınmaktadır. Şu anki önemli değişiklikler, mevcut yönetimdeki ana eğilimlerin çoğunun sebebidir, çünkü bunlar çoğu durumda kuruluşların kendilerine yanıt vermesine izin veren araçları yaratmayı amaçlamıştır. Ancak meydana gelen değişiklikler sadece yönetim alanını etkilemez, bu yüzden bu günlerde meydana gelen değişikliklerin ana özelliklerini ve bu değişikliklerin yaşamındaki olası etkilerini incelemek gerekir. varlıklar.
Küba iş sektörü, mevcut değişikliklerin kendi özelliklerini dünyadaki senaryolara dayatması ve uyarlaması gerçeğine uyanmalıdır. Amaç hiçbir koşulda olmamalı, realitemizle ilgisi olmayan kalıpların kopyalanması. Bu nedenle, mevcut yaklaşımların en iyi fikirlerini tanımlamak ve bunları realitemize uyarlamak için değişimin ana eğilimlerini ve yönetimini incelemek çok önemlidir.
Kaynakça:
- Codina, Alexis. Neden değişiklik? Kasım 2001. Havana Şehri, Codina, Alexis. Değişim yönetimi. Mart 1999. Mar del Plata, Codina, Alexis. Değişimi ve direncini yönetmek için araçlar. Aralık 2001. Havana Şehri Aguero Torres, María Teresa. IDICT'de stratejik değişim süreci. Liderlik ve örgüt kültürü. Yüksek Lisans Tezi. Temmuz 1996. Havana Şehri Garcia, Salvador. Değerlere göre yönetim. Mc. Graw-Tepesi. 1997.Stoner, James ve Wankel, Charles. İdaresi. 5. Ed./sl/:/sn/,/199?/781p.
