İnsan sermayesi, her bireyin sahip olduğu bilgidir. Birey bilgisini arttırdıkça insan sermayesi büyüyecektir. Bir organizasyona, aslında Yo SA şirketine bağlı olmak gerekli değildir, bildiklerini istekli şirketlere bilgi ve deneyimlerini satmayı seçenler için iyi bir iştir. Geleceklerinin kas gücüne değil zihinsel güce bağlı olduğunun farkındalar.
Tutumlar tüm insan sermayesine dayanır. İnsanların davranışlarını görüyorlar ve tüm davranışlar değiştirilebildiğinden, diğerleri, insan kaynaklarının iç dünyasının önemli bir rol oynadığı için, değiştirmenin en zor görev olduğunu söylüyorlar.
İnsanların tutumu, öznelerin iç dünyasının bir parçasıdır. Dış dünya, iç dünyamızda olanların sadık bir yansımasıdır, bu nedenle, dış dünyayı değiştirmek istiyorsak, önce iç dünyayı değiştirmeliyiz. Bu nedenle, insanların tutumlarının birçok iç yönü vardır ve bu yüzden onları insan sermayesi piramidinin tabanına yerleştiriyoruz.
Doğru tutum ilk adımdır. Şirketlerde en yüksek performans ve promosyona sahip çalışanlar bunu sadece benzersiz ve vazgeçilmez bilgiye (yüksek insan sermayesi) sahip oldukları için değil, aynı zamanda çevreye karşı benimsemenin ve doğru bir tutum sergilemelerinin bir sonucudur. CIO dergisi tarafından yayınlanan bir makalede, Megan Santosus, sadece kişiyi bulmak değil, onları tutmak zor olduğu için, şirketlerin çalışanlarını yönetsel rollere teşvik edemeyeceğini ve bir frezzerde tutamayacağını düşünüyor. Özellikle, şirketler son zamanlarda “yumuşak” beceriler, kişilerarası iletişim, ekip çalışması ve yeni rollerinde başarılı olmak için gerekli diğer tutumları »sağlamalıdır.
Tutumlar yumuşaktır, yani yumuşak, dokunulmaz ve somut değildir, ancak yine de algılanamazlar, aksi takdirde önemli olmazlar. Bir çalışanın proaktifliğine dokunamayız, ancak sürekli inisiyatif alırsa proaktif olduğunu algılarız. Bir İnsan Kaynakları yöneticisinin, sahiplerine mümkün olan tüm bilgileri aktarma arzusu, bir depo çalışanının yeni becerileri kalıcı olarak öğrenme konusundaki ateşli arzusu ve kamu hizmeti çalışanlarının müşterilere iyi hizmet vermeye yatkınlığı, fark yarat.
Arzu, arzu, yatkınlık, vb., İnsanlara içkin yetkinliklerdir ve işin önünde hareket etme şeklimizi şekillendirir, bu nedenle onları insan sermayesinin tabanına yerleştiririz. Eğer doğru tutumları yoksa (iç dünyalarından onları almaya yatkın değillerse) çalışanlara yeni beceriler aşılamak işe yaramaz olacaktır, daha az bilgi yönetimine bağlılık yaratırlar. Çünkü bir sistemi veya bilgisayarı nasıl çalıştıracaklarını bildikleri kadar, olumlu bir tutumları yoksa, bilgilerini şirketin intranetine vermeleri beklenemez.
Bir danışmanlık işinde, yönetim ile çalıştıktan sonra, yapılan analiz sonucunda elde edilen sonuçları tartışmak için yirmi iki şubenin yöneticileriyle görüştüm. Elde edilen sonuçlar beceri eksikliği nedeniyle cesaret verici değildi. Bilgilerini güncelledikleri için uzun zaman olmuştu ve bu rekabete bağlı olarak piyasayı kaybetmelerinin nedenlerinden biriydi. Çözüm: Herkes için eğitim.
Eğitimi bitirdiğimizde, bilançolarda, kapanışlarda, rakamlarda, satışlarda, entelektüel sermayede herhangi bir tepki veya değişiklik yoktu; hiçbir şey, hiçbir şey yapılmamış gibiydi. Geri bildirim almak için herkesle tekrar görüştüm ve herkesin eğitimden kazanılan bilgiye değer verdiğini gördüm, aslında bunu çok yararlı ve ilginç buldular.
Eğitim sırasında elde edilen bilgiler önemliyse ve eyleme geçmediyse, arıza başka bir düzlemdeydi. Tutumlar düzeyinde, bir engelin olduğu yerdi, yani becerilere sahiptiler, ancak en önemli şeyden, becerileri eyleme geçirme tutumundan yoksundu.
Tutum eksikliği, bilgi yönetimini kurumsal bir uygulama olarak uygulamaya daha yakın olmamızın üstesinden gelmemiz gereken önemli bir engeldi, bu nedenle her bir çalışana tam katılım sağlamaya karar verdik. bilgisini göstermek istedim.
Çalışanların proje ilerledikçe bağlılıkları, çalışma modelini kendileri gibi hissettikleri ve en iyi bilgileri vermeyi kabul ettikleri için genişletildi. Tutum değişikliği, daha sonra bir bilgi yönetimi politikası uygulamak için giriş kapısı idi, ancak bir evde giriş kapısı her şey değildir.
Beşeri sermaye piramidinin ikinci adımında beceriler vardır. Beceriler, bireyler tarafından açıkça veya zımni olarak gösterilen becerilerin, tekniklerin ve diğer bilgilerin çoğu için yapılır.
McDonell Douglas Helicopters'da becerilerin önemi açık gibi görünüyor, genel bir ödeme planı, otomatik bir ödeme artış sistemini, ödemedeki artışın sürekli öğrenen ve yeni becerilerini gösteren çalışanlara bağlı olduğu bir sistemle değiştiriyor. Şirket, aynı çalışanların beceriye dayalı maaş sistemini tanımladığı 30 iş ailesini tanımladı. Bu yeni sistemde, çalışanlar sadece belirli bir beceri bloğunda yeterlilik gösterdiklerinde daha fazla ücret almaktadırlar. Bu, söz konusu iş için bir veya daha fazla önemli beceri içerebilir.
Becerilerde, insanların teknikleri ve becerileri açıktır, çünkü başka herhangi bir beceri geliştirilebilir, rafine edilebilir, geliştirilebilir, güncellenebilir, geliştirilebilir ve geliştirilebilir, böylece insan kaynakları doğru tutuma sahipse, ancak gerekli yeteneklere sahip değilse, bilgiyi edinme yoluyla dahil edebilirler. Eğer başka türlü olsaydı, insanlarda ne kadar beceri geliştirirsek geliştirelim, insanlar doğru tutuma sahip değilse, delinmiş bir bardağa su dökmek gibidir.
İlk aşamada kişinin bilgi edinme, verme veya paylaşma arzusu (tutum) olmalıdır, o zaman görev, hangi bilginin ve hangi süreç yoluyla bu öğrenilen becerilerin (yeteneklerin) geliştirileceğine karar vermektir.
Seminer ve konferanslarda katılımcıların herhangi bir indüksiyon veya ön çerçeveleme olmadan ideal çalışanın becerilerini tarif etmelerini öneriyorum. Onuncu rekabete vardıklarında, onları tutum ve beceriler arasında bölmelerini istiyorum. Sonuç olarak, her durumda, tutum tipi güçler seçimlerin% 70 ila% 80'ini (her ondan yedi veya sekiz gücü) temsil etmektedir.
Beşeri sermayenin ulaşabileceği yükseklik, önceki iki adımın bir sonucudur. Yani beşeri sermayenin yüksekliğini belirleyen tutumlar, ilave yeteneklerle. Deneyime dayanarak, insan sermayesinin% 60'lık tutumlardan,% 30'unun beceri ve yükseklikten oluştuğunu söylemeye teşvik etti, önceki iki faktörün% 10'la mantıklı bir sonucu olduğunu.
Tıpkı şömineler çağında olduğu gibi, makinelerin bozulmaması için korunması gerekiyordu, insan sermayesinin bilgi çağında, günümüz ekonomisinde bir üretim faktörü olduğu için de bakılmalı ve sürdürülmelidir. Beşeri sermaye sürecinin sonu irtifaya ulaşmakla bitmez, çünkü zor olan şey oraya ulaşmak değil, kalmaktır.
Beşeri sermayenin piyasaya olan ilişkisi, onu yüksek tutmanın bir yoludur. İlişki ne kadar yakın olursa, o kadar az mesafe olacaktır. Günümüzde şirketler, çalışanların pazarla olan ilişkisine önemli bir değer veriyor, hiyerarşik piramitte müşteriyle temas halinde olan kişilere önem veren bir dönüşün olduğu iş yeniden yapılanmaları ile açıktır. gerçekten patron.
© Pablo L. Belly Tüm hakları saklıdır. Bu makale, içeriğini değiştirmediği ve ticari amaçlarla kullanmadığı sürece yeniden dağıtılabilir, iletilebilir, kopyalanabilir, yazdırılabilir veya alıntılanabilir. Bu notun yanı sıra Belly Knowledge Management International şirketinin adını ve yazarı Pablo L. Belly, [email protected] e-posta adresi ve www.bellykm.com adresini de eklemelisiniz.
