Bilgi yönetimini bazı durumlarda uygulamak için, iç çevreye ait bir dizi zorlukla, özellikle kültürel faktörle, izolasyonla, işbirlikçilerin tarafında az katılımla, sahip olduğunuz yönelimlerle, başkalarının yanı sıra, karşılaşmanız gerekecektir..
bilgi yönetim döngüsüTam olarak bir önceki paragraf bize bu konunun sunumu ile ulaşmak istediğimiz amacı göstermektedir, bu da örgütlerde bu eğilimi uygulamak için gerekli bilgileri sunmak, muhafazakar fikirleri bir kenara koymak ve anlamak için inisiyatif almaktır. Bilgi, onu yönetmek, işlemek ve genişletmek, şirketin refahı için büyük bir değişiklik yaratabilecek çok değerli bir kaynaktır.
Bilgi yönetimini uygulayarak elde edilebilecek avantajları vurgulamak için, bazen yazardan alınan şirketlerde ortaya çıkabilecek bazı sorunlar sunulmaktadır (Valhondo Solano, 2010):
- Bir şirket, operasyonlarda durmaya neden olan bir tesiste ciddi bir sorunla karşı karşıyadır. Birisi benzer bir durumun birkaç yıl önce meydana geldiğini hatırlıyor, ancak sorunu çözmek için kullanılan metodolojinin veya dahil olanların kaydı yok. Bir şirketin dahili telefon rehberi güncellenmez, insanların pozisyonlarının adlarını ve resmi adlarını gösterir, ancak iş hakkında hiçbir şey göstermez
- Bir uzman, kısa süre içinde işbirlikçilerini onunla birlikte sürükleyerek şirketi yarışmaya gitmek için terk eder. Sadece deneyimi olmayan insanlar kalır ve Know How kaydı yokturne de deneyimlemek için. Birisi, pratik olarak aynı görevleri gerçekleştiren, en iyi uygulamaların toplanmadığını veya paylaşılmadığını fark ederek farklı bölümlerin performansındaki büyük farklılıkları fark eder, bu da izin veren resmi mekanizmaların yokluğu nedeniyle hayal kırıklığına uğramasını sağlar. en iyi uygulamaları paylaşın.
Açıklanan zorluklar, bilgi yönetiminin büyük bir eksikliğini göstermektedir, çünkü bunlar zaman kaybına, operasyonel verimsizliklere ve işbirlikçiler açısından çok az kullanılabilirliğe sahiptir, bu da daha yüksek maliyetler, düşük gelir ve pratik olarak kötü sonuçlar doğurmaktadır.
Rekabetten farklılaşma arayışının günümüzde temel olduğunu unutmamalıyız, ancak bu küreselleşme, teknoloji inovasyonu, müşteri zevki, moda, kalite, diğerlerinin yanı sıra, bu rekabet avantajını elde etmek için büyük ölçüde kapasite, yetenekler ve tabii ki bilgi gibi somut olmayan faktörlere bağlıdır.
Bilgi yönetimi ne arıyor?
Yazarlara göre (Peluffo ve Catalán, 2002), amaçları, bir organizasyonu oluşturan tüm ajanların daha iyi sonuçlar almasını sağlamak için alanları güçlendirmeyi amaçlamaktadır:
- Bir kişinin, bir topluluğun veya bölgenin ihtiyaç duyduğu bilgi ve bilgiyi doğru zamanda elde etmek için, bilgiyi analiz etme ve elde edilen fikirlere cevap verme yeteneğini güçlendirme araçlarıyla faaliyete geçirin. bu bilgi ve sahip oldukları örtük bilgi. Orta ve uzun vadeli kalkınma stratejilerini uygulayacak kurumsal çerçeveyi güçlendirmek için örgütsel bilgileri ve örgütsel öğrenmeyi yönetmek. Desteği sürece verimlilik ve güvenlik sağlayacak stratejik bilgi olacak geleceklerin inşasına dayanan daha verimli entegre çerçeveler oluşturun. Uygulanacağı bağlama ve mekana uygun teknolojik bir temel oluşturmak,bilginin üniversite ağları olarak Ekonomi ile dolaşımı yaparak, çeşitli bölgeleri en başarılı deneyimlerden ve en sık yapılan hataların üstesinden gelme veya çözülme yollarından faydalanarak birbirine bağlayan. Bu, sorunların daha hızlı çözülmesini ve daha esnek bir şekilde uyarlanmasını sağlar.
Bilgi yönetiminin temel faktörleri
Bilgi yönetimini bazı durumlarda uygulamak için, iç çevreye ait bir dizi zorlukla, özellikle kültürel faktörle, yani, işbirlikçilerin tarafında çok az katılımla, sahip olduğunuz kurallarla, diğerlerinin yanında bir dizi zorlukla karşılaşmanız gerekecektir. Bu nedenle, etkileyebilecek, sonuçları belirleyebilecek faktörlerin dikkate alınması gerekir ve bunların yokluğu bile başarısızlığa neden olabilir.
Bu nedenle yazarlara göre (Peluffo ve Catalán, 2002) organizasyonda aşağıdaki faktörler bulunmalıdır:
- Bilgiye yönelik bir kültür. Bu kültürü anlamak “… bir dizi araç tarafından iletilen işaret ve sembol yapılarında kurumsallaştırılan çok çeşitli insan ihtiyaçlarının karşılanmasına dayanan iş süreçlerine dayanan önemli kolektif uygulamalar kümesidir. iletişim ve alışkanlıklarda, geleneklerde, varoluş yollarında, düşünme ve hissetme ”. Teknolojik bir bilgi altyapısı. Bu, GC'nin geliştirileceği sisteme göre, sistem kullanıcıları tarafından kullanılabilecek ve ihtiyaç duyulan bilgi ve bilgiye kolay erişim sağlayan araçlarla oluşturulmalıdır. KM ve kalkınma stratejileri arasındaki doğrudan ilişkikuruluşlar, topluluk veya kişiler tarafından benimsenen ve kuruluşun çalışmalarına dayandığı değerlerle uyumlu Dilin uyumu. Özellikle farklı kültürler, meslekler, çevreler, deneyimler aynı alanda bir arada var olduğunda önemlidir. Bilgiyi paylaşmak için Ödüller ve Teşvik Sistemleri ve KM'yi engelleyebilecek engelleri etkisiz hale getirir. Bilgi Yapısı. Bu, sistem kullanıcıları için uygun olmalıdır. Her vakanın dinamiklerini kolaylaştıran bir sisteme ihtiyacı olacaktır. Çeşitli Bilgi İletişim Kanalları.İlgili insanlar arasında güven ve yakınlık hissi yaratan herkes. Sistemin avantajlarının görselleştirilmesi. Başka bir deyişle, sistem üyelerinin anahtar bilgilerin faaliyetlere ve kaynaklara dahil edilmesiyle elde edilen faydalara ilişkin algısı.
Yukarıdakilerin hepsi insanların, kültürün ve teknolojilerin yönetildiğini düşünüyor.
Bilgi yönetiminin yaratılmasındaki boyutlar
Yazarlara göre (Nonaka ve Takeuchi, 1999) örgütsel bilginin yaratılması için iki boyut tanımlanmaktadır, biri epistemolojik diğeri ontolojiktir.
Epistemolojik boyut zımni ve etkileşimi ifade eder açıkça bilgi . Örtük bilgi elde edilir tarafından (nasıl Sezgisel biliyorum) tecrübe, sezgi, zeka veya teknoloji asimilasyon yoluyla, her birey. Bu bilginin aşağıdakilerden oluşabileceğini yorumlamak gerekir:
- Fikirler, deneyimler, beceriler, yetenekler, gelenekler, değerler, inançlar, tarih, vb., Bağlam veya ekolojik bilgi (coğrafya, fizik, yazılı olmayan normlar, insanların ve nesnelerin davranışları, vb.), Bilişsel beceri olarak bilgi (okuma, problem çözme, yazma, görselleştirme, analiz etme, sentezleme vb.)
Açık bilgi olan bir organizasyonu içinde sosyalleşmiş olur; kolektif deneyime, tarih ve kültüre dayanır ve şirket normlarında, kurallarında ve el kitaplarında bulunur. Organizasyonel bilgi olarak adlandırdıkları şey, tüm organizasyon tarafından üretilen veya tahsis edilen şeydir.
Ontolojik boyutu bireysel, grup, bilgi organizasyonel ve kurumlar arası seviyelerinin bir etkileşim anlamına gelir. Bu spiral süreç, bilgi dönüşümünün dört biçimini içerir:
- Sosyalleşme (bilgiyi örtbas etmek, deneyimleri paylaşmak, örneğin beyin fırtınası); Dışsallaştırma (metaforlar, analojiler, yeni kavramların, hipotezlerin veya modellerin yaratılmasıyla örtükten açık dışsallığa kadar); Kombinasyon (açıktan açık kombinasyona, telefon iletişimi, toplantılar, belgeler, bilgisayarlı ağlar tarafından) ve İçselleştirme (açıktan zımnen içselleştirmeye kadar, paylaşılan zihinsel modeller ve teknik bilgi içerir).
Gönderen içselleştirme örtülü bilgi birikimi başlar, yine sosyalleşme yönünde işlemini başlatmak için.
Yukarıda belirtilen, bilginin bir kuruluşta nasıl paylaşıldığını, yani önce tek bir kişiyi, diğerini, tüm şirkete ulaşana kadar anlamak için açıklanmıştır, çünkü bu vazgeçilmezdir, çünkü Temel olarak deneyimlerinizi, bilginizi, araçlarınızı, teknolojinizi ve diğer şeyleri paylaşmanız gereken kullanılabilirlik düzeyine bağlı olacaktır.
Bu yazarlar ayrıca, en iyi zımni bilgi kaynağının orta düzeyden, yani uzman mühendislerin ve teknisyenlerin bulunduğu yerden bahsettiğinden, bu bilgi üretimi sürecinin sosyalleştiği, dışsallaştırıldığı ve stratejik yönetim düzeyine doğru birleştirildiği, sonra diğer seviyeleri kapsar. Dolayısıyla bu model aracılığıyla aşağıdaki aşamalar uygulanır:
- Zımni bilgi paylaşımı
Böylelikle, ortamdaki değişikliklerin algılanmasına dayanarak, örtük bilgiden açık bilgiye geçme yeteneği ile, organizasyon, verimlilik düzeyini arttırmak, üretkenliği, kaliteyi, rekabetçiliği ve sosyal etkinlik.
Bilgi üretiminde yapı türleri
Yazara göre (Martinez Fajardo, 2004), örgütün yetki ve işlev ilişkileri yapısı ile ilişkili karar merkezleri, örgütün hafızasını sistematik hale getirme ve araştırma, öğrenme süreçlerini etkin bir şekilde yönlendirecek kapasiteye sahip olmalıdır, bilgi yaratma, yenilik ve ticarileştirme.
Bu taahhüt, kuruluşun çevrede yeni fırsatlara veya tehditlere, yeni kamu politikalarına, kültürel değişikliklere, teknolojik gelişmelere, yeni rakiplerin, ürünlerin ve hizmetlerin ortaya çıkmasına yanıt vermesini sağlayan döngüsel bir yeniden tasarım anlamına gelir..
Bu nedenle şekil 2, bazılarıyla özdeşleşmek için var olan ve dolayısıyla bilgi yönetimine doğru izlenmesi gereken yolu daha iyi algılayan yedi ana organizasyon yapısını göstermektedir.
Yapısı aile olan kuruluşlar - tipi teknolojisi yenilik kapasitesi Artisan küçük ölçekli üretim ile zanaat.
Yaratıcılığa ve yenilik kapasitesine değer veren usta bir zanaatkar ile çok sayıda inisiyatif içeren ve aynı zamanda yenilikçi kapasitelerini geliştirmeyi öğrenmeye çalışan az sayıda çırak arasındaki temel ilişki organizasyonu aracılığıyla bilgi inovasyonu kriterlerini uygular.
| Temel fonksiyonların bürokratik yapısı | Proseslerin standardizasyonuna bağlı olan ve üretim maliyetlerinin verimliliğini ve kaynakların rasyonel tahsisini dikkate alarak teknik rasyonellik ilkesi veya parçaları koordine etme planı tarafından yönlendirilen merkezi bir yapıya yanıt verir.
İdare veya yönetim, finansman, üretim, satış veya hizmetlerin özel temel işlevlerine sahip bir konumlar hiyerarşisini korur. Bu şekilde, rutin, tekrarlayan ve büyük ölçekli çalışmaların örgütsel koordinasyonunu sağlamak için son derece uygun olan örtük veya bireysel bilgiye önem veren yukarıdan aşağıya bir bilgi üretim modeli oluşturur. |
Yapı Bu yönetim sistemi,değişmeyen, yenilik getirmeyen, müşteri, bilgi yaratma ve verimlilik ve verimlilikkriterlerininreddedilmesikriterlerinin baskın olduğupremodern kültürel değerler, premodern İspanyol sömürgemirası ile karakterizedir.
Tecnoestruct Bu bir çalışan uzmanların takımların hiyerarşik ilişkiye dayanır çoklu - Bilginin disiplinlerarası bir şekilde. inovasyonun gerektirdiği planlama süreçlerinin güçlendirilmesi
tümen
Bu yapı, araştırma ve inovasyon sürecini deneyimlerinden ve örgütsel hafızasından üretir. Üst hiyerarşide yer alan uzman birimlerden inovasyon sürecini başlatan yukarıdan aşağıya bilgi modeline dayanmaktadır. Daha sonra, bilgi akışının sosyalleşmesini teşvik eder
| Matris, proje veya adhokratik yapı | Doğada geçici olan bu yapı, araştırma ve tasarım projesinin süresine bağlıdır. İlgili tarafların sözleşmesi ile belirlenebilecek özel bir amacı vardır. Matris karakteri, temel işlevlerin yapısı ile eşzamanlı etkileşiminden kaynaklanmaktadır. |
Örgütsel, örgütsel yapının alt kademelerinde bulunan disiplinler arası takımlarda çalışarak.
Yapı Bu tür yapı, uzman profesyonel katılımcılar ile ve yüksek derecede çok yönlülük veya çok işlevlilik ile yürütülen, kendi kendini düzenleme, kendi kaderini tayin etme ya da yetkilendirme ekipleri (toplu ve yarı özerk karar süreçleri) kriterlerini içerir.
Bu yapı katılımcı, merkezi olmayan ve toplu kararlardır. Kuruluşun tüm seviyelerinde uzmanlaşmış çalışma gruplarından oluşan bir ağdan oluşur, aşağıdan yukarıya ilişkilerle, örgütsel öz yönetim biçimleri.
Yapı Bu yapı Devlet, STK'lar, müşteriler ve ağ sağlayıcıları ile ilgili örgütsel tip dış kaynak veya taşeronluk ve organizasyonlar alianzasde organizaciones ortak girişimci sosyal veya kontratodel Devlet, lasyempresas riesgosde, Beneficiosdelcompartidos, eğitim sistemi ağ
Ağ yapısı, çok uluslu şirketin genişlemesi ve bilgi teknolojisindeki ilerlemeler ile geliştirilmiştir. Böylece, düz yapı kriterinin ve yeniden yapılandırma stratejisinin uygulanmasına yol açan küreselleşme sürecinin gerekliliklerine uyum sağlar.
Bilgi yönetimi döngüsü
Organizasyon yapısının türü incelendiğinde, sahip olduğu özellikler, işlevlerin ve otoritelerin nasıl yürütüldüğü, yenilikçilik, teknolojinin kullanımı, şimdi bilgi yönetiminin nasıl uygulanacağını tanımlamak gerekecektir. (Peluffo ve Catalán, 2002) 'ye göre altı adımın, KM'nin organizasyonel bilgiyi en değerli stratejik kaynağı olarak yöneten bir kuruluşta standart uygulama olarak birleştirilmesini sağlayan kalıcı bir döngüde tanımlanması. Bu aşamalar:
- Tanı, Amaç tanımı, Üretim, Dolaşım, Ölçme.
Aşama 1. Bilgi Yönetiminin ilk tanısı
Kuruluşun içi, yani yönetim, yönetim gibi ihtiyaçları, süreç teknolojisini, olgunluk derecesini ve kuruluş içinde kurulu olan uygulamaları tanımlamak için bilgi yönetim sisteminin bulunduğu durum analiz edilecektir. Yetkinliklere göre, diğer şeylerin yanı sıra, aşağıdakilerden bahsedilebilecek farklı teşhis türleri uygulanabilir:
- Örgütsel Bilgi Haritası: Çevre sorunlarının çözümünde etkin bir şekilde kullanılan bilginin yüzdesini belirlemek, gerekli yeterlilikleri belirlemek ve uygun öğrenme programlarını yönetmek, kimliklendirmeyle ilgili bilgi yönetimi uygulamalarını yakalamak için kullanılır. depolama ve yayma böylece kullanılabilir ve sömürülebilir ve son olarak eksik veya kaybolan bu bilgiyi keşfetmek için daha fazla analiz gerektiren. Ortak Uygulamaların Teşhisi: Bu tip bir teşhisde, yönetimini kolaylaştırmak için uygulanan bilgi akışları ve süreçleri, kaynaktan (bilginin üreticisi veya tedarikçisi) hedefe (bilgi müşterisi veya kullanıcısı) kadar araştırılır,özellikle kalıcı öğrenmeyi sağlayan geri bildirim ve değişim mekanizmaları göz önüne alındığında Örgütün Dinamik Kapasitelerinin Değerlendirilmesi: Bilgiyi özümseme kapasitesi ve kurumdaki yenilik ile ilişkisi.
Aşama 2: Bilginin amaçlarının tanımlanması
Bilgi hedefleri, bilginin oluşturulması ve stratejilerinin gelişimini güçlendirmek için temel yeterliliklerle ilgili olarak bilgi yönetimine yön veren hedefler olarak tanımlanmaktadır.
Bu hedeflerin oluşturulmasına katkıda bulunan aşamalar oluşturmak gerekli olmakla birlikte, üç tür bilgi hedefi bulunmuştur:
- Normatif bilgi hedefleri, örgütün bilginin değeri konusundaki farkındalığa yöneliktir. Kuruluş için kilit bilgiyi ve yeni bilgi ihtiyaçlarını tanımlayan stratejik bilgi hedefleri. Bilgi yönetiminin uygulanmasıyla ilgili operasyonel bilgi hedefleri, önceki ikisini somut hedeflere dönüştürmektedir.
Aşama 3: Organizasyonel bilgi üretimi
Organizasyonun her seviyesindeki insanların coşku ve öğrenme kapasitesinden yararlanarak (Senge, 1990), algı, bilgi yaratma ve karar alma süreçlerini entegre etme (Choo, 1998), neyin ortaya çıkmasını mümkün kılar Araştırmacılar, mevcut ve gelecekteki rekabetçi bağlamlarda iş yaşamı için en açık alternatif olarak sunulan Akıllı Organizasyonları (Drucker, Lewin, Maslow, Argyris, Bennis) seçtiler.
Aşama 4: Depolama ve güncelleme
Bu aşama, daha önce kodlanmış bilginin depolanması, kullanıcıların ilgili bilgiye kolayca erişebilecekleri ve ihtiyaç duydukları yerlerde depolanması ile karakterizedir.
Depolama işlevinin başarısının belirleyici faktörlerinden biri, bahsedilen kullanıcının belirli bir karmaşıklık bilgisini daha kısa sürede yapılandırması için ihtiyaç duyduğu gezilebilirliktir.
Aşama 5: Bilginin dolaşımı ve kullanımı: kullanıcılar
Pratik olarak bu aşamada, daha önce öğrenilenleri örgütü oluşturan üyeler arasında yaymak, bilginin kesintiye uğramadan veya engeller olmadan akması için ortamlar yaratma, bunun ortak bir faydaya katkıda bulunduğunu göstererek katılım teşvik edilmelidir.
Aşama 6: Performans ölçümü
Bu aşamanın periyodik olarak tüm yönetim uygulamasına dahil olabileceğinden bahsetmek önemlidir, çünkü yaşanmakta olan durumu, neyin işe yarayıp neyin olmadığını, elde edilen iyileştirmeleri veya ele alınması gerekenleri değerlendirmek gerekir. geri bildirim alabilmek için bilginin her zaman paylaşılması gerektiği gerçeğini ihmal etmeden.
Bilgi yönetimi uygulamasının önemi
Uygulamasının önemli olmasının çok çeşitli nedenleri vardır, bu nedenle içeriğin bu bölümünde bilgi yönetiminin görünümünü ve kalıcılığını etkileyen dış ve iç güçleri göstermesi amaçlanmıştır.
Dış kuvvetler
- Küreselleşme ve pazarın özgürleşmesi: İthalat ve ihracat bilgisinin gerekliliğini ima eden serbest ticarete katkıda bulunmak için büyük rekabet gücü sağlamanın yanı sıra ilerleme sağlanmıştır. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin yayılımı: Teknoloji sayesinde, kurumlar arasındaki bağlantıyı kolaylaştıran iletişim ilerlemeleri sağlanmış, bu şekilde bilgi ve deneyimler daha kolay paylaşılabilmektedir. Talep ve rakiplerin sofistike olması: Bir yandan talep, daha fazla talep, ürün ve hizmetlerin kişiselleştirilmesi ve hepsinden önemlisi kalite anlamına gelir, diğer yandan rekabet sürekli olarak yenilikçidir, bu da onları karşılayacak yetkin ve hazır personel gerektirir. Fikri mülkiyet rejimlerinin güçlendirilmesi:Son yıllarda bu politikalar, yenilikler için daha fazla koruma sağlayacak şekilde güçlendirilmiştir.
Iç kuvvetler
- İş verimliliğinde darboğazlar: Bazen şirketin etkinliği iş akışlarındaki kısıtlamalar, eğitim eksikliği, bireyler arasında çok az işbirliği ve diğer şeylerin yanı sıra bilgi yönetiminin uygulanmasının gerekli olmasından kaynaklanmaktadır. teknoloji ve lojistiğe yatırım yapmak, görevlerin ve iş akışlarının düzenlenmesi, karar verme ve rutin ve operasyonların otomasyonunun arttırılması. İnsanın bilişsel işlevlerini anlama ihtiyacı: Bilgi yönetiminin etkin bir şekilde uygulanmasının başarısının, görevlerin yetki devresini ve çalışanların yetkilendirilmesinin yanı sıra şirketteki tüm bireylerin oluşturulması yoluyla elde edildiğini anlamaktır.
Sonuç
Bilgi, bir yerde konumlandırılmaktan, kategorize edilmekten ve hiyerarşiden dağıtılmaya ve bağlanmaya kadar, kuruluşlarda bu büyük şirketlerin bunun büyük bir avantaj sağlayabildiğini, özellikle de Şirket sonuçları üzerinde etkisi olan bilgileri genişletmek, oluşturmak ve paylaşmak için işbirliği.
Bilgi yönetiminin uygulanması, yeni bir şey olmasa da, uygulaması gerçekten önemlidir, çünkü içerikte belirtildiği gibi, bilgi, bir şirketin sahip olduğu en değerli kaynaktır, çünkü pratik olarak katılımcıların katılımcı olmasına bağlıdır. Şirketin temel hedeflerine ulaşmak için her zaman bir araya gelme endişesi olan bu modelin, çünkü bunun ortak bir fayda olduğu bilinmektedir.
Rekabet edebilmek için, araçların, teknolojinin ve kabiliyetlerin uygulanmasına izin veren bilgilerin kuruluşun tüm seviyelerinde daha verimli ve etkili olması gerekir, çünkü bu, sorunların hızlı bir şekilde çözülmesine, hedeflere ulaşılmasına, daha düşük ve her şeyden önce şu anda pazarda kalmak için gerekli olan bu büyük rekabet avantajına ulaşmak için.
Tez Konusu: Ixtaczoquitlán, Veracruz belediyesinde bir bilgi yönetim modelinin uygulanması.
Amaç: Ixtaczoquitlán belediyesinin idaresinin daha iyi organizasyonel gelişim sağlayan araçlar, bilgi ve teknolojiye dayalı olarak geliştirilmesini sağlayan bir bilgi yönetim modeli tasarlayın.
Teşekkürler
Özellikle Dr. Fernando Aguirre y Hernández'ya yeni ilgi alanlarıyla ilgili bilgileri tanıtmak, sadece onları geliştirmekle kalmayıp aynı zamanda onları uygulama potansiyelimizi keşfetmek için.
kaynakça
Benavides Velasco, C. ve Quintana, C. (2003). Bilgi yönetimi ve toplam kalite. Diaz de Santos SA
Nonaka, I. ve Takeuchi, H. (1999). Bilgi yaratan organizasyon. Oxford Üniversitesi.
Peluffo, MB ve Catalán, E. (Aralık 2002). Birleşmiş Milletler. ECLAC. Şuradan alınmıştır
repository.eclac.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_en.pdf?s equence = 1 & isAllowed = y
Pereira, E. (2017). Pazarlama. Http://www.mercadeo.com/blog/2013/01/%C2%BFque-es-el-know-how/ adresinden elde edildi.
Piratova, A. (sf). Bilgi Yönetimi. Bilgi dönüşümünün dört yolu.
Valhondo Solano, D. (2010). Bilgi Yönetimi. Efsaneden gerçeğe. Díaz de Santos sürümleri.
_________________________________
İngilizcenin 1838 yılına dayanan bir neologizmidir. "Bir şeyi kolay ve verimli bir şekilde nasıl yapacağınızı bilmek: deneyim" olarak tanımlanır. (Pereira, 2017)
Orijinal dosyayı indirin
