Yönetim, geçen yüzyılın başında bir bilim olarak ortaya çıktı ve kuruluşundan bu yana, yöneticilerin şirketlerde kontrol için büyük bir endişe taşıyor. Birçoğu, yönetim teorisyenlerinin bunun ne olduğu, amacı ve işlevleri hakkındaki kriterleri olmuştur, ancak geliştirdikleri farklı kavramlar çok fazla olmasına rağmen, teorilerin hiçbiri iş kontrolünün önemini göz ardı etmemiştir. şirketler hakkındaki kuramlar ve teorilerini geliştirdikleri sırada yöneticilerinin rolü ile bağlantılıdır.
Her ne kadar idari akımların yönetim kontrolüne katkıları açık olsa da, bu terimin gelişimi, idari bilimin son yıllarda sahip olduğu büyük gelişmeyle el ele gitmedi ve Kaplan ve Johnson (1987), geleneksel yönetim kontrolü 1925 yılında gelişimini durdurdu, o zamanlar hala kullanımda olan tüm muhasebe prosedürleri zaten mevcuttu: bütçeler, standart maliyetler, Du Pont modeli, vb. ”
Kontrol sistemlerini bugün yöneticilerin ve şirketlerin ihtiyaçlarına göre uyarlamak için çaba gösterildiğinden, ademi merkeziyet, organizasyonun tüm üyelerinin katılımı ve kontrolü gebe bırakmak için daha büyük bir endişe vardır. strateji ve uzun vadeli hedeflerle yakından bağlantılı bir süreç.
Şirketlerin rekabet koşullarının şirketlere dayatıldığı bir ortamda faaliyet göstermeye çalıştıkça, şirketin iç ve dış yönlerini birleştiren proaktif bir anlayışa dönüşmesi için yönetim kontrolüne duyulan ihtiyaç artmaktadır, stratejinin geliştirilmesini sağlamak için iç ve dış bilgilerin en iyi şekilde kullanılmasını gerektirirler.
Bu hayati önem taşıyan soruları şirket için çözmek amacıyla Kaplan ve Norton'un Dengeli Puan Kartı (CMI) 90'lı yıllarda ortaya çıktı ve yıllardır yaptıkları bir soruşturmayı sonuçlandırdılar. Kaplan ve Norton CMI, geçerliliği nedeniyle, modern yönetimin en iyi teknik ve araçları içinde kendi yerini kazanmış bir model
olmasına rağmen, şirketler için kapsamlı kontrol araçlarının yolunun çok daha uzun ve daha zorlu.
CMI, aşağıdakilerin kanıtlandığı gibi bu araçların en iyisini miras alır: şirketin daha rasyonel ve basit bir şekilde kapsamlı bir şekilde izlenmesini sağlamak için göstergelerin kullanılması, mevcut bir kontrol sisteminde gerekli olan bütünleştirici ve sistemik yapı, tüm eylemlerin koordine edildiği ve yüksek komutadan operasyonel seviyeye kadar tüm çalışanların, içinde odaklanmanın önemli olduğu ilgili yönlerinin ne olduğunu bildikleri bir organizasyonun önemi.
Kaplan ve Norton CMI'larını ilk geliştirdiklerinde, sadece bir şirketin somut ve soyut sonuçlarını ölçecek bir araç yaratmaya çalışıyorlardı. O zamanlar, bu aracın sahip olacağı büyük kapsamı ve stratejik ilerlemeyi ölçmek için bir araç olarak temsil edeceği olasılıklarını, WCC'nin bugün önümüzdeki 50 yıl içinde iş yönetimi içinde en önemli araç olarak kabul etmesini sağlayan bir özelliği olduğunu varsaymamışlardı. yıl. Bu şekilde CMI, etkinliğin temel yönleri hakkında dinamik bir vizyon sunarak, bunun temel göstergelerin eğilimini ve gelişimini gözlemlemesine izin verir ve bu da stratejik kararları en uygun şekilde tahmin etmeyi ve vermeyi sağlar.
CMI dört ana perspektife dayanmaktadır, ancak bunların kullanımı zorunlu değildir ve şirket gerekli gördüklerini ekleyebilir:
Finansal perspektif.
Finansal hedefler, şirkette daha önce geliştirilen eylemlerin sonucu olarak değerlendirilir. Bu şekilde, puan kartı ile şirketin finansal durumunun, önceki perspektiflerde alınan önlemlerden elde edilen etkiden başka bir şey olmadığı ifade edilmektedir. Finansal hedefler, aşağıdaki perspektiflerde hedeflerin geri kalanı için bir odak görevi görecek ve uzun vadeli finansal hedeflerden başlayarak, müşteriler, süreçler ve öğrenmede gerçekleştirilecek bir dizi eylem geliştirilecektir.
Bu nedenle, ulaşılacak finansal hedeflerden, geri kalan perspektiflerde alınan kararların çoğu başlayacaktır, ancak bu sadece bir yaklaşım ve daha sonra alınan önlemlerin kontrolü olarak hizmet edecektir. Bu şekilde, finansal performansın önemini ortadan kaldırmadan, diğer önemli unsurlardan biri olduğu entegre bir sistemin parçası haline gelir, ancak iş ölçümü için tek kriter bu değildir. Finansal durum, maddi ve maddi olmayan işletme varlıklarına değer vermenin yanı sıra, stratejiye ulaşmak için yürütülen faaliyetlerin önemli bir ölçüm kriteri olacaktır.
Müşteri perspektifi.
Bir şirketin arzuladığı finansal performansı elde etmek için sadık ve memnun müşterilerinin olması esastır.Bu amaçla müşteri ilişkileri ve iş beklentileri ölçülmektedir. Ayrıca, bu bakış açısı müşteriler için değer yaratan ve onlar için en önemli süreçlere odaklanmak için değer yaratan ana unsurları dikkate almaktadır.
Müşterilerin bilgisi ve en çok değer yaratan süreçler, finansal ortamın başarılı olmasını sağlamak için çok önemlidir. Şirketin odaklandığı pazarın özelliklerini incelemeksizin, finansal açıdan sürdürülebilir bir gelişme olamaz, çünkü finansal başarı büyük ölçüde artan satışlardan gelir, bu da müşterilerin tekrarlarını tekrarlayan bir durumdur. şirketin geliştirdikleri ürünleri tercihlerini dikkate alarak tercih ettikleri için
İç Süreç Perspektifi.
Şirketin odaklandığı pazarı ve şirket beklentilerini ve şirket beklentilerini göz önünde bulundurarak, kuruluşun kilit süreçleri, ürün veya hizmetlerin sağlanması için yapılması gereken bu bakış açısıyla belirlenir. misyonu ve destek süreçlerini yerine getirmeye yönelik süreçleri belirleyerek bu memnuniyeti garanti altına alan spesifik hedefler belirleyerek müşterilerin ihtiyaçlarına göre uyarlamak.
Lorino'nun (1993) belirttiği gibi, "… ürün bir süreçtir: şirket tarafından bir anlayış gerçekleştirme zincirinde tespit edilen bilgide kristalleşir." Bu nedenle müşteri memnuniyeti, şirketi geliştiren süreçlerin kalitesi ile kanıtlandığı üzere, genel bir verimlilik düzeyi geliştirmeye dayanmaktadır.
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi.
Genellikle dördüncü olarak görünen bu perspektif, puan kartının önceki perspektiflerinin arkasındaki itici güçtür ve şirketin hem ürünlerini geliştirmek hem de değiştirmek ve öğrenmek için sahip olduğu bilgi ve becerileri yansıtır. Bu bakış açısıyla, örgütün öğrenmesi ve büyümesi önceki bakış açılarına saygı göstermek için yapılmalıdır.
Personelin yeterlilikleri, teknolojinin bir değer üreteci olarak kullanılması, optimum karar almayı sağlayan stratejik bilgilerin mevcudiyeti ve işin dönüştürücü eylemlerini güçlendirmek için kendi kültürel ikliminin yaratılması, önceki üç perspektifle sonuçlanır. Memnun ve yetenekli çalışanlar, satın alımlarını tekrar eden ve dolayısıyla satışlarda artış yaratan, işletme finansal durumu üzerinde olumlu bir etkiye sahip olan müşteriler için çok değerli süreçler geliştirir.
WCC Sütunları.
Tutarlı bir WCC'nin detaylandırılması için, kendimiz için belirlediğimiz hedeflere ulaşmamıza yardımcı olacak nedensel zincirleri gösteren stratejiyi uygulamak önemlidir. Bu şekilde, WCC kavramı, şirketin stratejisinin analizinden ve şirketin her adımının istenen stratejik sonuçları elde etmek için neden / sonuç ilişkilerinin analizinden başlar.
Stratejik haritanın temel değeri, şirketin stratejisini her eylemin bir nedeni ve sonucu olduğu entegre ve sistematik bir şekilde görebilmesi için hizmet edeceğidir.
Herhangi bir stratejinin ve dolayısıyla herhangi bir CMI'nın bir diğer temel unsuru müşteri değer önerisidir. Kaplan ve Norton değer teklifi için, esasen Michael Porter tarafından geliştirilen değer zincirini ele alıyorlar.
Her iki yazar da müşterinin aldığı ve ödediği değerin algılanan değerle sonuçlanan bir dizi süreç olduğu konusunda hemfikirdir. Ancak bu süreçler dizisini geliştirmek için şirketin odaklandığı müşterilerin ihtiyaçları, şirketin en çok baskın olduğu süreçlerin bilgisi ve diğerlerinin yanı sıra müşterilerin en çok değer vermesi ile yakından ilgili olması gerekir.
Kaplan ve Norton tarafından teklif edilen ve değer önerisi açısından kavramın belki de en alakalı yönü, Porter'ın çalışmalarını tamamlayan, yürütülen her bir faaliyetin analiz edildiği değer zincirini analiz ettikleri bütünsel yapıdan kaynaklanmaktadır. şirket için stratejik olarak en iyi olan değer yaratan faaliyetlerin sırasına ulaşmak amacıyla WCC'nin her bir perspektifi.
WCC stratejiyi ölçmek için bir araç olduğundan, mutlaka stratejinin gerektirdiği esnekliği sunmalıdır. Bu nedenle, ortamdaki veya stratejideki değişikliklerin neden olduğu tüm değişikliklerin sürekli olarak çözülmesi gerekir. WCC'nin son derece esnek bir araç olarak vizyonu olmadan, diğer kontrol cihazları gibi katı bir araç olmaktan çıkmayacak ve şirkete kontrol sistemini ortaya çıkabilecek yeni taleplere uyarlama imkanı sunmayacaktı.
Sonuçlar
Balanced Scorecard ile çalışmak bugünün şirketlerine birçok olanak sunuyor, ancak uygulaması göründüğü kadar basit değil. Bu araçla çalışmanın getirdiği avantajlar, belki de son yıllarda yöneticiler ve danışmanlar için en popüler araçlardan biri haline geldiğini belirleyen şeydir.
Ancak bu enstrümanın bile kazanacak birçok savaşı var. Belki de bu mücadelelerden en önemlisi, sunduğu imkanların, CMI'nın etkin kullanımını sınırlayan yönetim kontrolü hakkında arkaik kavramlarla sınırlı olmasıdır. Kontrol, kapsamı hakkındaki yanlış inançlarla sınırlı olduğu sürece, kullanılan herhangi bir araç, olasılıkları ve şirketlerin çalışmalarına katkıları ile sınırlı olacaktır.
1] Veriler Gestión 2000 dergisinden alınmıştır.
