VUCA (Oynaklık, Belirsizlik, Karmaşıklık ve Belirsizlik) zamanımızın iş ve hükümet faaliyetlerinin ortaya çıktığı alandır. Bu türbülanslı ve aynı zamanda heyecan verici bir ortamdır, burada liderler, kararlarını reaktif yaklaşımdan daha proaktif bir şekilde yönlendirmeyi öğrenmelidirler; burada iletişim, gerçek bağlılık ve samimi güven üreten bir bağlantı için ana eklem eksenini temsil eder. toplumla.
VUCA ortamı iletişim kurma şeklimizi ve yöntemlerimizi değiştirmemizi talep ediyor; bugün hala bulmak istediğimiz geleneksel yöntemlerle (kaos içinde), yeni sorular gerektiren bağlamlara eski cevaplarla kırılmak.
Yaklaşım şudur: Yapıyor muyuz?
Yönetim çevrelerinde stratejik planlamanın önemi hakkında artan bir tartışma vardır. VUCA, tüm dünyada yaşadığımız yeni zamanı tanımlayan kısaltmadır (İngilizce, Volatilite, Belirsizlik, Karmaşıklık ve Belirsizlik): Volatilite, Belirsizlik, Karmaşıklık ve Belirsizlik; Soğuk Savaş sonrası dünyanın özelliklerini tanımlamak için ABD Ordusu Savaş Koleji öğrencileri ile ortaya çıkan bir kavram. Şimdi konsept, içinde yaşadığımız ortamı ve zamanımızı başarıyla yönlendirmek için gereken liderliği karakterize etmek için yeni bir önem kazanıyor.
Şirketleri ve hükümetleri örgütsel politikalarını, büyümelerini ve dolayısıyla iletişim stratejilerini yeniden düşünmeye zorlayan bir zaman. Bahsettiğimiz değişen ortam, şirketleri, hükümetleri ve projeleri ilerletmeye çalışanlar için büyük ölçüde talep ediyor.
Bir kuruluş dışında meydana gelen öngörülemeyen olaylar, olumsuz ya da olumlu olabilir, bu da liderlerin karar vermesini zorlaştırır. Bahsettiğimiz karmaşıklığın açık bir örneği, çok uzun zaman önce viral hale gelen ve bir internet hissi haline gelen ürün; Tunuslu bir meyve satıcısının umutsuzluğunun Brexit'e yol açmasının olumsuz karmaşıklığının bir örneği.
Hikaye şudur: 17 Aralık 2010'da Tunus'ta genç bir meyve satıcısı olan Mohamed Bouazizi, ürünlerini satma iznine sahip olmadığı için alıntı yapıldı. Polis, ondan yedi dolar eşdeğerini almaya çalıştı, bu da tek bir günde kazanabileceğinden daha fazlaydı. Ne yapacağını bilmemekten endişe ederek, başka bir protesto alternatifi olmadan, kendisine benzin püskürttü ve sadece bir hayal kırıklığı değil, aynı zamanda kızgın bir Arap gençlik hayalini de yaktı.
Etrafındaki insanlar fotoğraf ve video çekti, olayı kaçırmadı, haberler hızla sosyal ağlarda viral hale geldi. Onların durumu, büyük gösterilere ve ayaklanmalara neden olan çok sayıda insanla rezonansa girdi. Mohamed'in öz-immolasyonundan neredeyse bir ay sonra, Tunus Cumhurbaşkanı Zine El Abidine Ben Ali, bir süre saklandığı Suudi Arabistan'a gitti, kısa bir süre sonra istifa ederek 23 yıllık gücü geride bıraktı. Bugün Arap Baharı olarak bilinen şey başladı.
Suriyeliler Beşar Esad'a karşı çıkmak yerine, diğer Arap ülkelerindeki meslektaşları gibi geri çekilmek yerine ülkesini iç savaşa sürükleyerek Avrupa'ya ve İngiltere'ye fırsat arayan milyonlarca mülteci üretti ve her şeyden önce güvenlik. Brexit referandumuna yol açan, bu karmaşık mültecilerle ilgili artan kamu hoşnutsuzluğu, diğer karmaşık faktörlerle birleşti. İngiliz oy veren kamuoyu, böyle bir sonucun yıllar önce bir Tunus meyve satıcısının katledilmesiyle başlayacağını hiç düşünmemişti.
Bu bağlam, bugün dünyanın ne kadar karmaşık olduğunu göstermektedir. Daha az insan cep telefonuna sahip olsaydı, Bouazizi'nin kendini taklit etmeyi yakalayamazlardı. Sosyal ağlara daha az insan bağlı olsaydı, haberler viral olmazdı. İlgili tüm bu değişkenler arasındaki artan bağımlılık, daha önce hiç görülmemiş bir olaydı.
Belirsiz ve karmaşık dünyayı ayıran şey öngörülemez. 1950'den sonra Productivist veya Industrial Age'de başarılı liderlerle sonuçlanan şey (yani, teknik uzmanlık ve karizma ve vizyon gibi kişisel güçlü yönler, etkili bir organizasyonel yaklaşımla birleşti) artık yaygın öngörülemezlikle çalışmıyor. VUCA ortamının 21. yüzyılda beraberinde getirdiği.
Mevcut bağlamda ilginç olan şey, aslında, pozitif karmaşıklık yaratmak için negatif karmaşıklıktan yararlanılabilmesidir, çünkü her ikisini de yöneten temel ilkeler aynıdır. Kötü haber şu ki, çok az yönetici daha yüksek bir karmaşıklık durumuna uyum sağlamayı başarıyor; birçok kişi, Albert Einstein'ın ifade ettiği gibi, farklı sonuçlar istiyor, ancak geçmişten uygulamaya devam ediyor.
Amaç, çalışma ekiplerine liderlik eden kişilerin zaten bildikleri ve hâkim olduklarına inandıkları alanlar hakkında güncel bilgi edinmelerini sağlamaktır. Sadece birkaç ay önce başarılı olan problemleri çözmek için formüller ve modeller hızla güç kaybediyor. VUCA ortamında kendinizi belirli bir bilgi alanında "uzman" veya "uzman" olarak sürdürmek zordur. Ve iletişim yönetimi dünyasında, sadece bildiklerimizi genişletmek değil, aynı zamanda ne olduğumuzu değiştirmekle de ilgilidir.
VUCA ortamında ilerlemek için 4 alışkanlık
Değişen ortamlar, iletişimden kuruluşların, ekiplerin ve projelerinin ilerlemeye çalıştığını düşünen kişiler için büyük talep gerektirir. Bunu başarmak için geçişle yüzleşmelerine izin veren yeni alışkanlıkları uyarlamaları gerekir:
1. Öğrenmeyi ve yeniden öğrenmeyi öğrenme
Kendinize daha iyi, daha hızlı ve yeni deneyimler yaşamanızı sağlayan başka yollar keşfetme fırsatı verin.
2. Bireycilikten bir ortak yaratım durumuna geçmek
İnovasyon süreçlerinde yöneticiler, müşteriler, ortak çalışanlar ve iş arkadaşlarına güvenerek yeni bir ilişki sistemi oluşturun.
3. Etkileşimleri hızlandırın
Mevcut alet ve aletlerin akışına dayanarak daha yüksek bir hızda çalışmayı öğrenin. Karşılık gelen ve hızlı hareket etmek çok önemlidir.
4. Bilgilendirme çalışmalarının ötesinde bir cennet olduğunu anlamak
İletişimi yeni bir bakış açısıyla düşünün; maddi olmayan duran varlıkların önemini kabul eder: ünvan, marka, imaj ve itibar.
Bu zorluklar, VUCA ortamında bir geçiş başlatmak için gerekenlerin yüzeyini çizmez. Değişime başlamak için herhangi bir adım atmak, felç olmaktan ve kafanızı kuma gömmekten daha iyi veya daha kötüsüdür. Ortam hızla değişiyor ve bu kadar hızlı değişmeyen iletişim uzmanları yok oluyor.
