Şirketlere, girişimcilere ve kuruluşların yöneticilerine sahip birçok kişi, Yenilikler ve Yaratıcılık Kursları, Atölyeleri ve Seminerleri "oldukça teorik" ya da aynı şeydir: "az pratik".
Organizasyonlarından sorumlu olan bu kişiler sübvanse edilmedikleri için sonuç almak zorundadırlar.
Bir yandan, genellikle akademik ve araştırma alanında geliştirilen ve her zaman değil - farklı Latin Amerika kültürleri içinde - geliştirilen “saf bilim” vardır, “uygulamalı bilim” ile bütünleşir.
Diğer topluluklar, özellikle de en gelişmişleri, Amerika Birleşik Devletleri, Japonya ve Almanya'da olduğu gibi, "teoriyi pratiğe" etkili bir şekilde entegre etmede çok etkilidir.
Girişimciler gibi “pratik” insanların, üçüncü tarafların derslerini ve konuşmalarını dinlemek yerine, örnekler ve deneyimler yoluyla yeni şeyler yapmanın yeni yollarını tanımak konusunda kendilerini rahat hissettiklerini öğrendik.
Bu nedenle, acil olarak yenilik yapmak zorunda kalanların, yaşamımızdaki hemen hemen her gün maruz kaldığımız bir şeyle (spor olarak futbol) ilişkilendireceğiz.
Doğada ve daha kesin olarak ekosistemde her türün belirli bir faaliyetin gelişimi ve kalıcılığı için önemli özelliklere sahip iyi tanımlanmış bir role sahip olduğu iyi kabul edilir.
İnsan doğasında, evrimsel sosyal teorinin "farklılaşma" olarak adlandırdığı bu rol dağılımı ve bölünmesi de vardır.
Her zaman Kesin Bilimlerde daha rahat çalışmasına izin veren belirli beceri, bilgi ve yeterliliklere sahip insanlar vardır, diğerleri ise Sosyal Bilimlerde ve son olarak Sanatta mükemmelleşir.
Mesleki bakış açısına göre, bu insanlar mesleki yönelimlerine, ihtiyaçlarına, ilgi alanlarına ve tercihlerine göre farklı kariyer çalışmalarına yönelecek: Mühendisler, Avukatlar, Muhasebeciler, Psikologlar, Pedagoglar, Doktorlar, Tasarımcılar, Aktörler, Müzisyenler, Teknisyenler, vb.
Tüm bu profesyoneller, teknisyenler, amirler ve genel olarak çalışanlar nerede? Çeşitli mesleklerden ve mesleklerden gelen ve kendi bilgi alanlarında son derece bilgili olan tüm bu çalışanlar, birlikte çalıştıklarında ve organizasyonlarda ve şirketlerde ortak bir hedefe ulaşmaya çalıştıklarını göreceklerdir.
Özel nitelikleri göz önüne alındığında, farklı çalışanlar ve işçiler belirli alanlarda daha güçlü yanlara sahip olacaklar, yani "alanlarında", "mesleki eğitimleri" onlara "siperlerinden" izin verecekleri için çok daha etkili ve verimli olacaklar, organizasyona daha önemli katkılarda bulunmak.
Başka bir deyişle, kişisel beceriler oynamak zorunda oldukları rolle birleştirilmeye başlanır.
Bir "Şirket" içerisinde neler olduğu ile Futbol takımının çalışması arasındaki ilişkiler
Belki de "iş ortamını" anlamak için çok didaktik bir alıştırma, organizasyonunuzda sahada farklı pozisyonların bulunduğu bir futbol takımını örnek olarak almaktır. Bir nesil önce geri dönersek, şirket ve futbol takımı arasında birçok ortak nokta olduğunu görürüz.
Takımlar statik ve son derece yapılandırılmıştı. Hem "U" hem de Colo-Colo, River Plate ve Boca Juniors'ın Pazar gününden sonra Pazar günlerini tekrar eden bir kadrosu vardı.
Başlangıç kalecisi yıllarca bu pozisyonda görev yapabilirdi ve aynı şey, pozisyonlarında, maçtan sonra oyunlarını tekrarlayan savunmacılar, orta saha oyuncuları ve forvetler için de geçerliydi.
Birçok “forvet”, beş oyuncusunu her yıl aynı formasyon içinde tekrarladı ve o kadar ki, birçoğu zaman içinde tekrarlanan farklı pozisyonları (rolleri) olan tüm forvetlerin isimlerini hatırlıyor. O zamanlar şirketler ve organizasyonlarda neler oluyordu? Roller ve pozisyonlar da yıllarca tekrarlandı.
İnsanlar zamanın basit geçişinin bir sonucu olarak kendilerini şirkette ve pozisyonlarında kurdular; buna kıdem verildi. Ve yeni genç katılımcılar, şirketlerde de meydana gelen bir gerçek olan "doğru yer" ödemek zorunda olduklarını biliyorlardı.
Bugün futbolda neler oluyor? En yaşlı olanlar artık kıdem veya en iyi ödemelerden hoşlanmıyor. Takımların oluşumunda daha fazla ağırlık almaya başlayan ve aynı zamanda "daha eski" olanlardan daha iyi ödeme almaya eğilimli olan en genç oyunculardır.
Şirketlerde de benzer bir şey oluyor; gençler giderek daha yaşlı personeli değiştiriyor. Üst düzey personel bile artık çalışma kariyerlerinin çoğunu geçirdikleri şirket içinde emekli değildir. 45 ya da 50 yaşında kovulur ya da kendi kendine kovulur (bkz. “Profesyonel İntihar ya da Örgütsel Cinayet” - 2003).
Bu olgu "teori" de Burns & Stalker (1961) ve Eric Trist'in (1958) önemli katkılarıyla açıklanmaktadır. Bu yazarlar, mekanik organizasyonun - ister şirket ister futbol takımı olsun - nasıl daha organik hareket etmeleri gerektiğini, bağlamdaki yeni ve değişen durumlara uyum sağlama aracı olarak daha fazla esneklikle nasıl çalıştıklarını gösteriyor.
Artık kafamda (şirkette veya futbol takımında) ne olduğuna göre tek ve daha iyi bir şekilde organize olmakla ilgili değil, daha ziyade bağlamı ve "ötekini ”(Konteyner, Müşteri, tedarikçiler ve diğerleri).
Bir kuşak önce şirketler içindeki farklı örgütsel katılımcılar faaliyetlerini rollerinde tekrar ediyorlardı ve bu, oyuncular gibi zaman içinde de devam etti. Bugün birçok insan, Latin Amerika'daki iş dünyasında istihdam ilişkisinin “esnekleştirilmesi” gerekip gerekmediğini merak ediyor.
Gerçekte, kendimize sormamız gereken soru şudur: Daha rekabetçi ülkelerdeki diğer şirketler istihdam ilişkilerini ve iş anlaşmalarını halihazırda rahatlattıklarında Latin Amerika'da ne yapabiliriz? Katı ve esnek olmaya devam edebilir miyiz? İstikrarlı bağlamlarda çalışırken şirketimizi yaklaşık 30 yıl önceki aynı organizasyon şemasıyla koruyabilir miyiz?
Başarılı futbol takımlarının neler yaptığını görelim. İlk olarak, azınlık "sahip" olarak kabul edilen oyunculardır. Oyuncular, kendi yerel arenalarında bile birbirlerine karşı rekabet eden futbol takımları tarafından işe alınır ve "edinilir". Şirketler "kafa avcıları" ile benzer şeyler yaparlar.
Lee Iacocca, Ford Motor Company'den Chrysler Corporation'da çalışmak için ayrıldı ve futbolcular benzer bir şey yaptı. Ve önemli olan, ödüllerin - ve ayrıca cezaların - Skinner'ın koşullandırma teorisiyle giderek daha fazla ilişkili olduğunu gözlemlemektir: ödüller neredeyse "anında" ve kısa vadede.
Ve cezalar da; Çoğu futbol teknik direktörü, yapımlarından memnun kalmazlarsa, bir maç sırasında bile bir oyuncuyu dışlamaktan şüphe duymazlar.
En gelişmiş ülkelerde, işverenler, birçok Latin Amerika ülkesinde iş dünyasında bulunmayan bir şey olan işgücü esnekliği çerçevesi olarak bilinen benzer bir düzeni izleyebilecekleri bir bağlamda çalışmaktadır.
Arjantin'de, işte uyuyan bir çalışan şirket tarafından telafi edilmek zorunda kaldı ve bir şirket de alkolün etkisi altında çalışan bir kişiyi telafi etmek zorunda kaldı; Ayrıca, ikinci davadaki mahkeme kararı, işyerinde alkol almayı seven çalışanlara bir profesyonel aracılığıyla yardım sağlamanın işverenin işi olduğunu göstermiştir.
Çok sayıda Arjantinli iş adamı, verimlilik ve rekabet güçlerinin yetersiz olmasının temel nedenlerinden birinin işgücü düzenlemelerinin katılığı ile ilgili olduğunu belirtmiştir. 2005 yılı sonunda yapılan bir seminerde, işverenlerin çoğunluğu paranın çıkışının, sonuçta Müşterilerdeki azalmanın ve yüksek işçilik ve vergi maliyetlerinin onları boyutlarını ve personelini azaltmaya zorladığını vurguladı.
Ancak en çarpıcı sonuç, büyüme fırsatlarına sahip olduklarını belirten birkaç girişimcinin, “şirketlerini genişletmek daha iyi sonuçlar üretmediği” yerine genişlememeyi tercih etmeyi tercih etmesiydi, bunun yerine daha büyük baş ağrıları olacaktı.
Bugün Arjantin ve Şili, ürünleri değer bakımından pratikte aynı sırada ihraç etmektedir; yılda yaklaşık 40 milyar dolar.
Ancak, Arjantin'in daha fazla doğal kaynağa sahip olduğu dikkate alınmalıdır; piyasa ekonomisinin ilke ve avantajlarını uygulamada size yardımcı olması gerekenden daha büyük bir iç pazar; ve son olarak Şili tarafından ihraç edilen ürünlerin katma değeri, Arjantin tarafından ihraç edilen ürünlerin katma değerinin çok üzerindedir.
Bazıları bunun ekonomik yönlerle ilgili olduğunu söylerken, Arjantin'deki şirketlerin Şili'deki çalışmalarına kıyasla Arjantin'de nasıl çalıştıklarına ilişkin örgütsel yönlerle ilgili olduğunu öneriyoruz.
Arjantinli işadamının karşılaştığı birçok zorlukla karşı karşıya kaldı ve yaklaşık iki yıl önce yapılan bir Çalıştay sırasında, bazı öneriler aşağıdaki öneri etrafında dönüyordu. Arjantin'de yönetim yoktur.
Harvard Üniversitesi'nde olduğu gibi Kuzey Amerika Birleşik Devletleri'nde “işletme okulları” oluşturulduğunda, “hiçbir gemi bir dümenci tarafından yönetilmeden iyi bir limana ulaşamaz” diye yönetim ayrıcalıklıdır.
Arjantinli bir şirketin, 10 kişiden fazla bir fabrikası olduğunda, üretkenliği "sıfıra düşme eğiliminde olan" (matematikçilerin söylediği gibi) bir sendika delegesine "11" olarak sahip olmaya başladığı bilinmektedir. Hawthorne'un mükemmel çalışması ”1930'larda, liderlerin üzerinde grupların verimlilik standartlarını belirlemedeki önemi.
"Birisi" sıfır üretebiliyorsa, "tek bir birim" daha çok çalışır; gerçekte üretimi - üretmeyen üretime kıyasla - çok daha büyüktür. Ve elbette sadece iki birim üreten, üretilen tek bir birimden yüzde 100 daha fazla üretiyor, böylece standartlar - çok düşük - en iyi şirket veya kuruluşu bile verimsiz hale getiriyor.
Şili'de, iş dünyasında farklı katılımcılar tarafından bilinen, Arjantin'de çok açık olmayan bir oyunun açık kuralları var. Özgürlük genellikle Arjantin'de "sınırsız yapma" hakkı olarak anlaşılmaktadır.
Oyunun açık kurallarına sahip olmanın önemini gösteren çok ilginç deneyler var; Şili'de, iş dünyasında yaygın ve kabul gören bir ifade “alanı işaretlemek” tir. İnovasyon bile, belirli bir düzen veya "parametre" oluşturulması ihtiyacı ile ilgili belirli yönlerle bağlantılıdır.
Arjantin'deki önemli sayıda küçük ve orta ölçekli iş adamı, zorluklarının çoğunun kaybettikleri ve şirketi bir Terminal durumuna yaklaştıran "iş davalarının çokluğu" ile ilgili olduğunu belirtti.
Bir futbol teknik direktörünün ekibinin kompozisyonunu değiştiremediği bir durumu hayal edebiliyor musunuz? Bir Teknik Direktörün, oyuncularının antrenman yapması veya antrenmanı durdurup durdurmamaya ilişkin sonuç sonuçlarını kaldıramadığında ekibini zafere yaklaştırabileceğini düşünüyor musunuz?
Bir teknik direktörün oyuncularının pozisyonunu değiştiremezse başarılı olabileceğini düşünüyor musunuz? Tüm maçlarda Teknik Direktör her zaman - önündeki rakipten bağımsız olarak - aynı taktik şemayı (4-2-4 veya 4-3-3) varsayarsa ne olur? Bir teknik direktör maç sırasında oyuncu değiştirmeyi öneremezse takımını zafere götürebilir mi?
Arjantin'de gerçekten rekabetçi olmak istiyorsak ve katkısı olduğu için “birinin” çalışmasının başka bir kişi tarafından memnuniyetle ödenebileceği gerçek işler üretmek istiyoruz.
Aslında, bunu başarmak için, Arjantin'in yapması gereken tek şey, 19. ve 20. yüzyıllarda uzun yıllar boyunca yaptığı şeydi, bu da onu gezegendeki en zengin 10 ülkeden biri haline getirdi.
Ancak görünüşe göre geçen yüzyılın ortalarından itibaren Arjantin sadece başarmayı imkansız hale getirmekle kalmayıp candan başarısızlığa yaklaştırmayı mümkün kılan şeyleri yapmaya başladı. Ekonomist Rostow, 1930'larda Arjantin'in Avustralya, Kanada ve Yeni Zelanda ile aynı ekonomik zenginliğe sahip olduğunu gösterdi. Bugün bu ülkelerden çok uzaktadır.
Burada Şili doğumlu iş yenilikçisi Carlos Peña Rodríguez'in önemli katkısına sahip olacağız. Carlos, çok önemli olan ve başarılı olmak isteyen her işadamı dikkate alması gereken bazı ek ayrıntılar üzerinde durur. Daha sonra yenilikçi işadamı Carlos Peña Rodríguez'e söz veriyoruz.
Tabii ki kaleci "hedef üzerinde çalışmak" için en iyi hazırlıklı olan, bir forvet "aklındaki hedefe sahip olacaktır" doğru fırsatı bulur bulmaz, bir savunma oyuncusu takımın ilerlemesini en iyi şekilde durduracaktır rakip, yarım kamp topu tutmak ve takım arkadaşlarına tam niyet geçişi oluşturmak ve sağlamak için en iyi koşullara sahip olacak.
Bu doğru, her biri rolünde ileri veya geri hareket ediyor, saldırıyor veya savunuyor; Çok farklı fonksiyonel özelliklerine rağmen, hepsinin çok açık bir ortak hedefi olacaktır: MAÇI KAZANMAK İÇİN OYNAYIN ve her bir üyesinin en iyisini bu hedefe uygun hale getirin. Yani, kendi pozisyonlarından katkıda bulunmak, “oynamak”, “gömleği ıslatmak” için, hedeflerine ulaşmak için “kazanan bir tavır”, motivasyonları da olmalıdır.
Takımın koçu, amacın yerine getirildiğini motive etmekten, yönlendirmekten, yönlendirmekten ve kontrol etmekten sorumlu olacak, bu önemli ve temel işlevi yerine getirecektir.
Rakip takımın eylemlerine bağlı olarak uygulanacak amaç ve strateji konusunda çok açık olmalıdır. Antrenör, oyuncularının her birini bilmeli ve eğer takım olan bütünün güçlendirilmesi ve inanılmaz sonuçlar elde edebilmesi için baskı altında iyi hareket ederse hangi pozisyon ve koşullarda daha iyi performans gösterdiklerini bilmelidir.
Antrenör aynı zamanda "rakiplerini" bilmeli, her pozisyonun güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmeli ve her oyunda en yüksek başarı olasılığı ile karşılaşacak en uygun oyuncularını seçmeli ve seçmelidir.
Her maç her şekilde farklı olacaktır. Antrenör, saha dışından yönlendirdiği için oyunun sıcağında değil.
Mahkemede, kişisel koşulları nedeniyle - işlevsel olmaktan öte - motive, harangue ve geri kalan takım arkadaşlarını zafere taşıyabilen bir lider olmalı. Tabii ki "Takım Kaptanı" ndan bahsediyoruz
Antrenör tarafından atanan Kaptan, takımın "Resmi Lideri", kolunda "ata" veya kol bandına sahip olan, ona pozisyonunu veren otoriteye sahip olacak. Bununla birlikte, tarlada, kişiliği, mizacı, sempati veya "pençe" nedeniyle her maçla yüzleşecek olan "başka bir lider" de olabilir, takım arkadaşlarına işlevlerine katkıda bulunmadıkları veya ihmal ettiklerinde kendiliğinden meydan okuyan, onları koruyan, onları sakinleştirir vb.
Bu lider, doğal bir liderdir ve en önemlisi, "her iki lider" de maçı kazanmak ve takımlarını her maçın sonuncusu gibi oynamaya yönlendirecek olan ana hedefe doğru şekilde hizalanmış olacaktır. Bu şekilde, seyircilere harika bir gösteri yapmak için kesinlikle birçok olasılıkları olacak, lütfen ve hayranlarını koltuklarından atlayın ve tüm bu çabalara ve tutumlara dayanarak şampiyonluklar kazanın, yani Şampiyonlar olacaklar.
Bana izin verirsen, futbol ve iş arasında bir paralellik çizmek ve kısa bir karşılaştırma yapmak istiyorum:
| ŞİRKET FUTBOLU |
| Takım şirket oyuncu işçi
Rakip Takım Yarışması Resmi Lider Takım Kaptanı (Patron) Teknik Direktör Koç Herkese Açık Müşteriler Hayranları Esir müşterileri Vadeli Satıcılar Kontrol Ünitesi Okçusu Savunma Destek Birimleri Yaratıcı Kampçılar Pazar Şampiyonası Denetim Organları Lider Şampiyonu Bilyalı Ürün veya Hizmet Gol İndirimi |
Tabii ki binlerce başka karşılaştırma ve diğer birçok yorum olmalı. Sana bu zorluğu bırakıyorum.
Tüm bunların Yenilik ile ne ilgisi var?
Futbol, herkes tarafından iyi bilinen ve dünya çapında yaygın bir spordur. FIFA - Uluslararası İlişkili Futbol Federasyonu - Birleşmiş Milletler'den daha fazla ilişkili ülkeye sahiptir, bu nedenle gezegenin çoğu tarafından bilinen bir spor olduğu sezgisel olabilir.
Bir Futbol Takımı oyunu oyuna göre yenilemeli, oyunda değişiklikler yapmalıdır, çünkü rakip takımlar (rekabet) tahmin edilebilir eylemlerini bilecek ve yüksek başarı olasılıklarıyla yüzleşmek için daha iyi hazırlanacağından formüller çok fazla tekrarlanamaz. Bu nedenle, ekibimiz eğitimindeki değişikliklerden, yeni oyunların uygulanmasından veya “reklam öğelerini” serbest bırakmaktan sürpriz yapmalıdır.
Futbol, organizasyonlarda veya şirketlerde olanları çok iyi gösteren kolektif bir spordur. Birisi bu yönü daha ayrıntılı olarak analiz etmek isterse, elbette, futboldaki her iş kendi başına bir el kitabı oluşturabilir, organizasyonlardaki iş veya işlevlerdeki benzetmesini analiz edebilir.
Sadeleştirilmiş bir inovasyon formunda -Yanlış için aşağıdaki gibi anlaşalım: Fikirlerin piyasaya çıkan yeni ürün ve hizmetlere dönüştürülmesi ve hayata geçirilmesi veya kurumların iç süreçlerinin değiştirilmesi.
Yenilik rastgele gerçekleşen kendiliğinden bir şey değildir. İnovasyon, örgütün kendisini rekabetten olumlu olarak ayırmasını ve hedeflemesini amaçladığı bilinçli bir süreçtir. İnovasyonun gerçekleşmesi için, fikirler iyi ya da çok iyi olsalar bile yeterli değildir.
Fikirler analiz edildiğinde, değerlendirildiğinde, revize edildiğinde, zenginleştirildiğinde vb. Fikirlerden herhangi biri bu "rasyonalizasyon" sürecinde başarılı olursa ve kendini yaratıcı zihinde algılanan yeni ürün veya hizmete dönüştürmek ve mümkün ise, ancak o zaman bu yeni ürünün uygulama ve piyasaya sürülmesi süreci gelir veya hizmet.
İnovasyonun iki yarımküresi
İnovasyon süreciyle ilgili olarak, iki büyük bölgeye, İlham ve terleme bölgesine ayrıldığını veya daha doğrusu beynin yarıkürelerini örnek olarak alırsak şunu söylemek mümkündür: İnovasyon süreci Her şey beynin sağ tarafı ile başlar (yaratıcılık), çünkü her şey fikirlerin üretilmesiyle başlar, elbette, bu önemli sürece özgürce ve önceden kısıtlama olmaksızın yürütülen bir ortam yaratır.
Yeniliğin bu ilk aşaması, gübrelemenin bu karşılaştırmanın amaçları için yeni bir ürün veya hizmetin yaratılması olacak yeni bir yaşam yaratmasına izin veren ovum arayışında milyonlarca spermi asimile edebilir.
Fikirler olan inovasyonun hammaddesi oluşturulduktan sonra, kuruluşun amaçlarına en uygun fikirlerin analizine ve seçimine karşılık gelen ikinci aşama gelecektir. Bu ikinci aşamada, sol (analitik) tarafla, yani uygulanacak en iyi fikirleri analiz etmemize ve değerlendirmemize ve daha sonra fark etmemize ve seçmemize izin veren rasyonel kısım ile hareket etmek gerekir.
İnovasyon süreci için açıkça tanımlanmış iki aşamayı, yani yaratıcı aşamayı (Fikirler) ve analitik aşamayı (Fikirlerin Değerlendirilmesi ve Seçimi) içeren bu prizma altında, yeniliğin iki tür insanın işbirliğine bağlı olduğunu söyleyebiliriz. ya da son derece yaratıcı ve daha akılcı ve analitik olanlar.
Tüm organizasyon personelinin İnovasyon sürecine katılımından bahsediyoruz.
Başarılı bir inovasyon yönetimi, kuruluşun veya şirketin tüm çalışanlarının katılımını düşünmelidir, çünkü yaratıcı veya büyük fikir üreteçleri, bu fikirleri hayata geçirmek ve bunları piyasaya çıkan yeni ürünlere dönüştürmek için kuruluşun geri kalanına ihtiyaç duyacaktır. ve satılıyorlar.
Tüm şirket personeli, tüm hiyerarşik aşamalarda üretim, yönetim, hizmet veya satış işçileri olsun, yenilik sürecinde önemli olacak, yeniliğe açık ve içsel bir bağlılık olmalıdır.
Bu süreçte gerçek bir başarı elde etmek için, örnek bir şekilde gerçek ve tanınabilir bir bağlılık, şirketin veya kuruluşun en yüksek hiyerarşik otoritesi tarafından verilmelidir, işçilerin geri kalanı, ancak üst düzeylerinin misal. Gerçek başarı için motivasyon ve değişime hazırlık gerekli olacaktır.
Beynin iki yarım küresini işgal eden her bir işçinin çabası, şirketinizi ilgili bir yere yerleştirmeyi başaracak ve kesinlikle rekabetçi bir dünyada ve her gün daha küçük olan önemli ve gerekli farklılaşmayı bulacaklardır.
Futbol ve Şirket arasındaki benzerliğimizde olduğu gibi, yenilikçilik söz konusu olduğunda hepimiz önemlidir, kaleciden forvete kadar, bu bizim ekibimizdir ve sahaya çıktığımızda futbol veya bir şirket olduğumuzun hepimiz açıktır., WIN'e gideceğiz!
Paylaştığınız için çok teşekkür ederim.
