Kaizen söz konusu olduğunda, onu entegre eden teknik ve yöntemleri bilmek yeterli değildir, kaizen ruhu ile aşılanmayı mümkün kılmak gerekir. Söz konusu sistemin yanı sıra felsefenin de ötesine geçen bir şeydir.
Şimdi, emprenye edilmek ne anlama geliyor veya ne demek? Birleşmek ve tamamen bir amaca, bir amaca, bir varoluş biçimine, hissine ve iş ve yaşamı görmeye bağlı kalmak anlamına gelir.
Şirketlerdeki kaizen uygulamasının bu kadar sık başarısız olmasının nedeni, tam olarak liderlerinin ve yöneticilerinin bu kaizen ruhu eksikliğinden kaynaklanmaktadır.
Bir kaizen liderinin geleneksel bir liderden çok farklı olduğunu anlamanız gerekir.
Kaizen liderliği başka tür beceri ve tutumlar gerektirir. Bir yönetici daha önce felsefesi ve ruhuyla iç içe değilse, kaizen'e gerçekten bağlı olamaz.
Kaizen ruhu
Her şeyden önce teslim edilmesi gerekiyor. Müşterilerin ve tüketicilerin isteklerine sunulması, kaliteye büyük bir hedef olarak sunulması, personelin ihtiyaçlarına sunulması, araştırmaya ve araştırmaya sunulması.
Bu nedenle, yöneticiler bu tür talepleri daha önce sunmak istemiyorsa başvurmak kolay değildir. Geleneksel şirketler tam tersidir, müşterilerini ürünlerine ve tasarımlarına tabi tutmaya çalışırlar, çalışanlarını ve işçilerini organizasyon yapılarına ve kurumsal hedeflerine tabi tutarlar, toplumu kendi kalite standartlarına tabi tutarlar ve hiçbir şey almazlar. Eğitim ve araştırmaya zaman ve para tahsis etmenin önemi.
Kim gönderirse duruma gerçekten hükmeder, çünkü kölelerin değil gerçek hizmetçilerin teslimidir. Topluma ve tüketicilere en iyi hizmet edenler, en yüksek kar ve pazar payına sahip olanlar olacak.
Kaizen kibirli menajerler için değil. Gurur kaizen'in bir kemer düşmanıdır.
Gurur, liderleri ve yöneticileri zorluklar ve yetersizliklerden sorumlu olması gerektiğinde, parmağını soruna başkalarına yönlendirir.
"Kaizen'in ne olduğunu biliyorum ama onlar (çalışanlar) anlamıyor" ya da "kaizen ile aynı fikirdeyim ama onları anlamalarını ve uygulayamıyorum" diyen yöneticinin, ve dahası, otantik ve gerçek kaizen ruhunun tam bir cehaletidir.
Kaizen, çalışanların sahip olduğu muazzam ve olağanüstü iç enerjileri salıvermeyi ve sürmeyi içerir, bu nedenle Matsushita'nın ünlü "başarılı olacağız ve yenileceksiniz, çünkü işçileriniz sadece el koyuyor (beyniniz ve ruhunuz değil)."
Bu yaratıcı, yenilikçi ve disiplinli enerjileri serbest bırakmak için yeni bir liderlik türü, “Y” (D. McGregor) liderliği ya da daha fazlası, “Z” Tipi gerekir. Bu enerjiyi serbest bırakmak ve onu yönlendirmek, yönlendirmek, organizasyonda kalıcı bir iyileşme sürecine yol açacaktır.
Çalışan veya işçi, yaratıcı enerjilerini serbest bırakma ve uygulama acil ihtiyacına sahiptir.
Her insanın buna ihtiyacı vardır. Ancak her iki şirkette de, geleneksel okullarda ve kolejlerde olduğu gibi, belirlenen ücretleri kabul etmek için teslim etmek zorundalar. Bu yüzden insan kaynaklarını yetersiz kullandık. Özgün ve gerçek olasılıklarının çok küçük bir ölçeğinde kullanılır, bu da malzeme kaynaklarında büyük bir israfa yol açar.
Kuşkusuz, büyük soru şirketin insan kaynaklarının israfı. Katılımı teşvik etmenin yolları tam olarak ekip faaliyetleri ve öneri sistemidir.
Imai'nin "politikaların uygulanması" dediği şeyle güçlendirilen bir şey. Gerçek bir anlayış ve kaizen ruhu olmadan, bu sistemler asla kendilerinden beklenen sonuçları üretemezler.
Karatsu'nun öğretileri
Hajime Karatsu (Deming Ödülü'nün galibi) “CTC: Japon Bilgeliği” adlı çalışmasında bir organizasyonun ancak yetenekli bir yönetici devraldığında dönüştürülebileceğini söylüyor.
Şimdi, iyi bir yöneticinin sahip olması gereken beceriler nelerdir. Karatsu'ya göre bunlar:
- İhtisas bilgisi: başlangıçta, bir yöneticinin üretim süreci hakkında temel bilgiye ihtiyacı vardır. Herkesin beklediği şey budur ve şirket piramidi ne kadar yüksek olursa, daha fazla bilgiye sahip olmaları gerekir. Genel bilgi: Alanınızda ne kadar iyi olursanız olun, genel bilgi olmadan bir yönetici "kendi uzmanlığının bir aptalı" olarak düşünülebilir. Coşku: İyi bir genel ve uzmanlık bilgisine sahip olmanız ne olursa olsun, hevesli olmayan bir kişi yönetmen olacak durumda değildir. Bir yönetmenin yürüyen bir ansiklopedi gibi görünmesi gerekir, ancak dövüş ruhu olmadan astlarını yönetemez. Sağduyu: coşku sahibi olmak aynı şeyi defalarca tekrarlamak veya astları azarlamak anlamına gelmez.Sağduyudan yoksun, bilgili ve motive olmuş bir kişi muhtemelen en kötü yöneticidir. Mantıklı bir yönetmen kim? Bilgelik ve sağduyuya sahip kişi. Takım çalışması: her direktör kendi organizasyonunun başıdır. Ne kadar yetenekli ve hevesli olursa olsun, bir takımda nasıl çalışacağını bilmeyen yönetici astlarını motive edemez. Tarafsızlık: Astlar her zaman yöneticilerinin onları nasıl gördüğünün farkındadır. Haksız muamele görürlerse, işlerini yapmak için daha az motive olurlar. Bir yönetici şirket piramidinde ne kadar yüksek olursa, astların adil muamele görmesine daha fazla önem vermelidir. Anlama: Başka bir kişinin söylediklerini hızlı ve doğru bir şekilde yakalama yeteneğidir.Dikkatli bir sunumdan sonra yöneticinin sözleri ilgisiz olursa, bir astın ilgisi hızla kaybolacaktır. Astlar, sundukları şeyin anlaşıldığını ve takdir edildiğini hissettiği ölçüde zor zamanlarda yardımcı olmaya isteklidir. İkna gücü: Bir plan ne kadar iyi olursa olsun, eğer bir yönetici başkalarını benimsemeye ikna edemezse, hiçbir yere gitmeyecektir. İkna edici bir şekilde konuşma yeteneği olmadan insanları yönlendirmek imkansızdır. Kararlılık: Bir yönetici kendine güvensiz olduğunda, astlar nasıl davranacaklarını bilemeyebilir. Korkusuzluk: Bir plan uygulamak korkusuzluk gerektirir. Yönetim her zaman bazı riskler taşır; Korkusuzluk ve cesaret bunlarla yüzleşmek için çok önemlidir. Sorumluluk: astları asla bir hata için suçlamayın;sorumluluk almak. Ve başarılarınızın sahipliğini almayın, bunun yerine başarınızı kabul edin. Hassasiyet: Herhangi bir ülkede, iyi insan ilişkileri, başkalarının duygularına duyarlılık ile başlar.
Bunlar, Hajime Karatsu'ya göre, bir yöneticinin bir kuruluşu etkili bir şekilde yönetmek için ihtiyaç duyduğu niteliklerdir.
Sonuçlar
Bir şirket nasıl gelişebilir, bu da tasarımlarını ve isteklerini tüketicilere dayatmaya çalışırken maliyetlerini azaltmaya çalışır. Bir mükemmellik şirketi, bilgi veya insan ilişkilerinin yönetiminin sadece zaman kaybı olduğu şirketler olarak nasıl düşünülebilir.
Geleneksel bir şirkette yönetici, astları üzerinde kötü sonuçlar doğururken, gerçek bir kaizen ruhuna sahip rekabetçi bir şirkette, yönetici, onları nasıl zafere götüreceğini bilmediği için çalışanlarından özür diler.
Birçok yönetici, şirketlerinde kaizen uygulamak istemiyorlar, çünkü varlık ve duygu yollarını değiştirmek istemiyorlar, diğerleri bunu uygulamaya çalışıyor, ancak değişim için gerekli ruhtan yoksunken, diğerleri sadece teknik sorular ekleyerek değişimin gerçekleştirilebileceğini düşünüyor.
Zafer gerçeği, hayattaki tüm önemli başarılarda olduğu gibi, ruhun gücündedir. Kendi enerjilerinize ve meydan okumada bize eşlik eden insanlara güvenerek bir davayı kucaklarken.
Bir şirket Japonya'daki en iyi guruları işe alabilecek ve herhangi bir sonuç elde etmeyecek, ancak düşünce ve duygu yolunda gerçek ve derin bir değişiklik yapmaya istekli.
Küreselleşmiş şirketin yeni paradigmalarına yol açmak için Taylor şirketinin eski paradigmalarını kaldırması gerekir.
kaynakça
- CTC - Japon bilgeliği. Hajime Karatsu. Editoryal Gestión 2000. 1992Toplam kalite kontrol nedir? - Kaoru Ishikawa - Editoryal Norma - 1989 Toyota Üretim Sistemi. Taiichi Ohno. Excelencia: bir yaşam biçimi. Heberto Mahon. Vergara Editörleri. 1991 Başarıya alışın. Mack R. Douglas. Iberonet Yayıncılık. 1994
