Personel yönetimi süreçlerinde Pygmalion etkisi, herhangi bir sektörün nihai sonuçlarında baskın bir yer kaplar: üretken, iş, eğitim ve aile, çünkü yerine getirilme eğilimi olan kehanetler astlarının yönetimine göre ortaya çıkar, yanlış beklentiler nedeniyle becerileri yok etmek ve yetkililerin aidiyet ve bağlılık duygusu ile bağlantılarını başlatabilecek bütünleşik potansiyelindeki olumlu özellikleri yeniden tasarlamak. Bu, üst yönetim tarafından verilen yatırım hedeflerine ters düşmektedir.
Pygmalión etkisi, personel yönündeki süreçlerde, herhangi bir sektörün nihai sonuçlarında baskın bir yer işgal eder: yerine getirilmesi eğilimi olan, bir yönetmen tarafından bize alt öğesi yönünde çıkarım yapan kehanetler, üretken, kurumsal, eğitici ve tanıdık yetenekleri yanlış beklentilerle yok etmek ve mülk duygusu ve bağlılığı ile tamamen başlatabilecek memurların ayrılmaz potansiyelindeki olumlu özellikleri yeniden tasarlamak. Bu, yüksek yönetim tarafından verilen yatırımın amaçlarına aykırıdır.
Yunan mitolojisinin bir vizyonu:
“Pygmalion uzun zamandır güzelliği mükemmel kadın fikrine uyan bir eş aramıştı. Sonunda evlenmeyeceğine ve tüm zamanını ve kendi içinde hissettiği sevgiyi en güzel heykellerin yaratılmasına adamaya karar verdi.
Böylece, Galatea olarak adlandırdığı genç bir kadının heykelini o kadar mükemmel ve o kadar güzel ki, ona deli gibi aşık oldu. Sonra Afrodit'in müdahalesiyle heykelin canlandığını hayal etti.
Ovid, Metamorfozlar Kitap X'daki efsane hakkında şunları söylüyor: «Pygmalion heykele gitti ve ona dokunduğunda sıcak görünüyordu, fildişi yumuşadı ve sertliğini bırakarak parmaklarına yol verdi, Himeto Dağı'nın balmumu gibi, güneş ışınlarında yumuşar ve çeşitli figürler alarak ve elle tutulduğunda daha uysal ve yumuşak hale gelmesini sağlar.
Onu gördükten sonra Pygmalion, kendini aldattığına inanarak korku ile karışık büyük bir sevinçle doludur. Heykele tekrar dokundu ve esnek bir vücut olduğundan ve damarların parmaklarla keşfedildiğinde nabzını verdiğinden emin oldu.
Heykelin yerine uyandığında, kralın ateşi tarafından taşınan Afrodit ona, “Mutluluğu hak ediyorsun, kendin yakaladığın bir mutluluğu. İşte aradığınız bir kraliçe. Onu sev ve onu kötülükten koru ». Böylece Galatea gerçek bir kadın oldu "
Şahsen
Başkalarının bize olan güveni, en zor hedeflere ulaşmak için bize kanat verebilir. Bu, psikolojinin başkalarının beklentilerine dayanan bir eylem ilkesi olarak çerçevelediği Pygmalion etkisinin temelidir. Kehanetler, onları yönlendiren güçlü bir arzu olduğunda gerçekleşme eğilimindedir.
Bizi nasıl gördüklerine ve bizden ne beklediklerine çok önem verdiğimiz ve hayatlarımızı yönetmemize izin verenlerin onayını almak için büyük çaba gösterdiğimiz talihsiz bir gerçektir. Pygmalion etkisi bizi etkiliyor ve fırtınalı denizde olduklarımızı, ne olmak istediğimizi ve gerçekte ne olduğumuzu görüyoruz.
Sosyal olarak
Tüm sosyal gruplarda kültürel gelenek, üyelerinin uyması beklenen davranış normlarını belirler.
Genel olarak örtük olarak, bu normlar, örneğin bir kadının hassas jestlere sahip olması gerektiği veya bir kişinin ailesi zenginse, o kişinin lüks bir evde yaşaması gerektiğinden kaçınması kolay olmayan davranış kuralları uygular. Çocuklar tarafından ebeveynlerinin yaptıklarının bir taklidi olarak başlayan şey, kendi varoluş biçimleri haline gelir. O zaman başkalarının olmamızı beklediğimiz şeyleri söyleyebiliriz.
Sosyolog Merton, 1948'de bu kavramı mevcut ekonomik krizin bir bölümünü açıklayabilecek bir fikir olan sosyolojik alana uyguladı. Bu yazar, banka başarısızlığı korkusunun, başlangıçta vakıf olmadan, vatandaşların mevduatlarını söz konusu bankadan çekmesine ve böylece etkili bir şekilde iflasa yol açtığını söylüyor.
Bu kavramı aynı perspektiften sosyal önyargılara da uygular ve sosyal etki ve beklenen ve zulüm gören durumdan gelen baskı nedeniyle tüketim toplumları büyür ve gelişir.
Sınıfta
Kendini gerçekleştiren kehanet teorisi açısından Pygmalion etkisi, öğrencilerin sınıftaki motivasyonunu etkileyen faktörlerden biri olarak anlıyoruz.
Görünüşe göre bu büyülü bir etki gibi görünüyor, ama öyle değil ki, öğretmenler farklı öğrencilerin sınıfındaki davranışlarla ilgili beklentileri formüle ediyorlar ve bu beklentilere göre farklı şekilde davranacaklar. Daha yetenekli olduğunu düşündükleri öğrencilerin daha fazla uyaran, cevapları için daha fazla zaman vb. Vermeleri mümkündür. Bu öğrenciler farklı muamele gördüklerinde farklı tepki verirler, böylece öğretmenlerin beklentilerini doğrularlar ve daha sık doğru cevaplar verirler.
Bu, birkaç ay boyunca sürekli olarak yapılırsa, daha iyi okul sonuçları ve daha iyi test puanları elde edecekler, yani kendi kendini gerçekleştiren kehaneti yerine getireceklerdir.
“Kötü öğrenci” algımızı aktarmak ve onu “iyi” ye dönüştürmek, öğrencinin ve kurumun kazandığı çifte fayda tutumunda bir değişiklik yaratabilir, ancak bu yüksek pedagojinin bir konusudur.
İşte
Bir çalışan patronunun sürekli kabulünü alırsa, işlevlerinde yüksek bir performans sergilemesi çok olasıdır ve bu nedenle performansı daha yüksek olduğu kadar etkilidir.
Aksine, kapasiteleri her zaman üstün olan tarafından sorgulanırsa, alt artışların kayıtsız tavrı ve motivasyonu, tartışmasız işlerinin niceliğinde ve kalitesinde bir azalmaya yol açacaktır.
İş dünyasında, Pygmalion Etkisi, her patronun ortak çalışanlarının oluşturulmuş bir görüntüsüne sahip olduğu ve onlara göre davrandığı anlamına gelir; Ancak en önemli şey, patronun iletişim kurmasa bile bu görüntünün ortak çalışan tarafından algılanmasıdır.
Öyle ki, pozitif olduğunda, her şey iyi gider, ancak negatif olduğunda, tersi gerçekleşir.
Bu konu, bir başka makalenin konusu olan Otomatik Süreçlerin Yaratılışı bölüm bölümünde modern insan yetenek yönetimi teorisine daldı.
Yönetimden
Bir yönetici bir insan yöneticisidir, bu en hassas düşünceniz olmalıdır.
Lider tarafından anlaşılan ve uygulanan yönetim, genel yönetim ve yönetim kurulu tarafından beklenen sonuçlara insanlar aracılığıyla ulaşmalıdır.
Bu, değerin yaratılmasına ve dolayısıyla finansal güçlenmeye, servetin yaratılmasına, istihdamın sürdürülmesine ve rekabetçi kapasitenin sürekli gelişmesine yol açan strateji ve süreçlerin birleştirilmesidir.
Birincil işlevi kendi kendine eğitim ve aşağıdakileri yapabilme kabiliyetindeki belirleyici güçlendirme:
Öz-eleştiri
Karşılıklı saygı
Analiz ve sentez kapasitesi
Hizmetinizdeki iş becerileri hakkında kapsamlı bilgi
İnsanların (yetkililerin) rakipsiz bilgisi ve motivasyonları
Kararlarında örtük sonuçları ölçün
İletişim teknikleri
En katı şeffaflık içindeki davranış
Kusursuz, alakalı ve iddialı
Soruşturma kapasitesinden sürekli iyileştirme
Görevlilerinin başarısızlığına karar veren yöneticiler
Ticari yönetim sürecinin tüccarları ve araştırmacıları zaten şunları söylüyor: "Örgütlerin sapkın yönetimi".
"Patronlar, astlarının hatalarından ve iyi sonuçlarının eksikliğinden suçlu veya suç ortağıdır."
Bu, “başarısızlığa mahk condm edilen kınama sendromu” adı verilen bu davranışın çok yıllı bir çalışmasıyla desteklendi; burada yöneticilerin yetkililerinin kehanetlerini yaptıkları ve kötü olduklarına karar vermiş olanları uymaya itti kehaneti ve "Ona öyle söyledim", "En baştan tahmin ettim", "hiçbir şey burnumdan kaçmaz" gibi ifadelerden zevk alırlar.
Konuya daha sonra Yönetim literatüründe değinildi.
1967'de Harvard profesörü J. Sterling Livingstong, ünlü makalesi Harvard Business Review'da yayınlandı: Yönetimde Pygmalion, Yönetim metinlerinde bir yönetici olarak gördü ve yöneticilerin Çalışanlar genel olarak kurallara nasıl tepki verdikleri konusunda olumsuz etkilendiler.
Mantıksal olarak, beklenen sonuçlara ulaşma seviyesi etkilenmiştir, çünkü Merton'un bahsettiği kendini gerçekleştiren kehanetler teorisi, “Pygmalion etkisi” olarak adlandırılan şeyi destekliyor.
Sofistike bir İngilizce öğretmeninin, onu bir arkadaşıyla bahse girmeye teşvik eden ve toplum toplumu haline gelene kadar onu eğitmek olan fakir, kötü konuşulan ve profesyonel olmayan bir çiçekçi ile buluştuğu George Bernart Show - Pygmalion'un çalışmalarını hatırlayın. Bildiğimiz gibi, yoğun bir yolculuktan sonra başarılı oluyor ve arkadaşına şöyle diyor: “Gördüğünüz gibi, bir bayan ve bir çiçekçi arasında, herkesin görebileceği şeyler dışında (elbise ve konuşma tarzı gibi) var olan tek fark Davranış biçiminde değil, tedavi biçiminde ”.
Bu, astlarının performans kalitesini belirleyebilen yöneticiler ve profesörler için, içtenlikle ve proaktif bir şekilde verdiği tedaviden net bir mesajdır.
Bir kişi, benlik saygısına sürekli darbeler yaparak aşağılıktan ikna olabilir.
Sorunlu veya yetkin olmayan olarak etiketlenmiş bir memur gibi çok sık görülen bir dava ile karşı karşıya olan patronu, sürekli yargılama için aday olarak işaret etmiş olabilir, çünkü ön yargıları çalışmalarını inceleme, değerlendirme ve tedavi etme yolunu zorlaştırır, En iyi beklentilerini gerçekleştirmiş olan diğer astlarınkine kıyasla daha ayrıntılı ve ayrıntılı.
Herkes tedavi şekline göre cevap verir, yetkili nihayet aktif ve agresif veya pasif dirençle tespit edilmesi ve teşhis edilmesi zor olan ret tutumlarını üstlenir.
Bu fikir sırasına göre döngü tekrarlanır ve yönetici haklı olduğuna inanır, çünkü işçi aksini gösterme ya da hayal kırıklığını gösterme çabasından beklenen üretkenliğinin zararına çalışmaya devam eder.
Böylece, aynı davranışa değer verildiğinde ortaya çıkan, onu uygulayan kişiye bağlı olarak ortaya çıkan bir tür ahlaki simya ortaya çıkar.
İyi olarak iyi görmeyi engelleyen ve kötüde kötüyü abartmayı teşvik eden filtreler. "İçimde, inatçılığınızı, arkadaşlarınızda da inatçılığınızı algıladığımı kesin olarak görüyorum."
Birçok yönetici, sorumluluk sahibi kuruluşlarda kendi kişi kavramlarını empoze eder, bu da farklı değerleri, önyargıları ve ilgi alanlarından ve bunlara öncelik verme biçimlerinden kaynaklanır.
Bu konsept, kararlarının her birine yansıtılır ve oyunun iş kurallarının nasıl olacağına dair tonu belirler, bu da karar sürecine dahil olan personele kararlarda verilen katılım miktarını ve kalitesini algılayabiliriz. sonuçlara dayalı teşvik sistemleri aracılığıyla önceliklendirilen ve ödüllendirilen sonuç türlerinde, görmezden gelinen ve neredeyse hiç cezalandırılmayan bazı davranışlarla üretici grubu etkileyen faktörlerdir.
"Patron, astlarının olumsuz tutumlarına katılımını pek kabul etmiyor." Ne yazık ki, bu öngörülemeyen etkilere kendi katılımları konusunda farkındalık eksikliği ve yöneticilerin bu olayların gerçekleştiği şekilde işgal ettikleri rol, genellikle tüm organizasyon ekibi için sapkın sonuçlar doğuran örtük sorumluluğu tam olarak göz ardı etmemek.
Kendini gerçekleştiren kehanet süreci
1. Kişinin fikri = Diğerinin yeteneklerinin ilk değerlendirmesi
2. Adı geçen kişinin oluşturduğu beklentiler = Davranışları hakkında Yargılama Öncesi.
3. Verilen tedavi = İşlem ihmalleri = Belirsiz tedavi - belirsizlik
4. Algı tepkisi = Kabul - Seçici katılım - Ret - saldırganlık - talep - pasif direnç.
Öngörülemeyen sonuçlar, bir karardan önce süreçte veya kazanılan kötü alışkanlıkların tekrarlanması, kararların ve varsayımların gerçekle yüzleşmemesi nedeniyle değerlenmeyen bazı ilgili unsurların göz ardı edilmesine karar verildiği kriterlerde ciddi eksikliklerle başlar..
Daireyi kırmak
Merton'un dediği gibi, ilgili işbirlikçilerinin başarısızlığının kalıcı olarak kınanması gibi, neden oldukları sapkın etki tarafından yerine getirilen kehanetlerin bir sonucu olarak kısır döngüleri kırmak, “İlk varsayımın sorgulanması veya terk edilmesi ve durum".
Hem sosyal hem de kişisel olarak, önyargının üstesinden gelmek yanlış kararlara yol açar.
Merton'a göre, "kendini gerçekleştiren kehanet bir korkuyu gerçeğe dönüştürür, ancak yalnızca belirli kurumsal kontrollerin yokluğunda çalışır."
Değişmez insan doğasının kaderci fikrini reddetmek gerekir. Bir kişiye veya gruba yönelik saldırganlık, toplumun ve örgütlerin değiştirilebilir yapısının bir parçasıdır.
Doğrudan başarısızlığa mahkum sendromundan kaynaklanan yüksek maliyetlerle karşı karşıya kalan, doğrudan değil kontrol etmek için inatçı olan yöneticilerin takıntılı olması nedeniyle, batırılmış astların ödediği büyük duygusal maliyetler vardır.
O zaman yönetici:
1. Astlarınızın düşük performansı konusunda olası sorumluluğunuzu araştırın ve onaylayın.
2. Sorunu alçakgönüllülükle kabul ettiğiniz başarısızlıkları değiştirme konusunda samimi ve kararlı bir ilgi ile açıkça belirtin.
3. Zayıf üretkenlik alanlarının belirlenmesine izin veren gerçekleri ve testleri analiz ederek astlarını dinleyin.
4. Tasarlanan strateji dahilindeki kavram ve önerileri dikkate alarak katılımcı kararlar verin.
5. Tanımlı p - H - V - A yönergelerine göre ekibin integral gelişim sürecine aktif katılımını sağlayın.
6. Yüksek aidiyet duygusuna sahip, uygun şekilde motive olmuş personelden gelen öneri ve katkıları değerlendirin ve bunlara kredi verin.
7. Üretim ve destek ekibi ile her zaman aktif ve şeffaf, iki yönlü iletişim sağlayın.
En iyi strateji, sürece mükemmel bir performansla eşlik eden herkese eşit olarak uygulanan kontrollerin tasarımını ima eden önleme olacaktır.
Otolojik süreçlerin inşası
Bağlama sürecinin profesyonel olarak izlenmesine bağlı olarak, karşılıklı faydaya ulaşmada başarı: Organizasyon - Memur, başarılı sonuçlara ulaşmak daha az maliyetli ve etkili olacaktır, yani:
1. İstihdam kaynaklarının yeterli seçimi: Beklentilerin beklenen profille tanımlanmasında hassas ve belirleyici bir süreç.
2. Tanımlanan yeterliliklerin istenen profile ayarlanmasına olanak tanıyan ilk seçim görüşmesi.
3. Haklar ve görevlerin, şüphesiz veya belirsizlik olmadan ilk yasal temastan açıkça belirtildiği şeffaf ve açık sözleşme.
4. Sermaye öneminin bir aşaması olan iddialı tümevarım, üyelik ve bağlılığın doğrudan örgütsel kaynaktan inşa edildiği ve motivasyonel çıkarların bireysel özelliklerinin bilindiği için.
5. Bağlantının performans amacının özel becerilerine yönelik dakik eğitim.
6. Üretim sürecinin, en düşük maliyet ve çabayla sonuca olan coşkuyla yürütülmesini amaçlayan kurumsal ve bireysel motivasyon.
7. Kontrol ve refakat, norm ve kurumsal doğrultuda sinerjistik egzersiz.
Yatırımın yönetimi
Kendi kendini besleyen kehanetler egzersiz yanılmazlığı hediye onların retrograd kibirli ve kendini doğrulayarak tutum değiştirmeye edemedik clueless yöneticileri tarafından oluşturulan, onlara doğru koymak yatırımlarla biter mutlaka yavaş değerini ve yok eder ama.
Bu nedenlerden ötürü sadece iş hükmü hesaplaması, genel yönetimi, ne yazık ki sık sık bu iş kanserini ortadan kaldırmak için uyandırmalıdır:
"Üretken astları birbirine bağlamak daha kolaydı"
"İnsanlar sırtlarında boyunduruk olmadan çalışmazlar"
"Benim için olmasaydı, bu kaybolurdu"
"Vasat olanı tanımlamak için klinik bir gözüm var"
Ama asla aynaya bakma ya da öz eleştiri.
