Şüphesiz, liderlik, daha fazla sıfat (dönüşümsel, işlemsel, durumsal, ilişkisel, rezonans, demokratik, duygusal, etik, sorumlu, hizmet, katılımcı, ilham verici, güçlendirici, karizmatik, vizyoner) eklediğimiz işletme yönetimi varsayımlarından biridir….) ve bunlardan daha çeşitli okumalar yapıyoruz.
Belki de anlamı yeni takipçilerin profiline dayanarak sorgulanmalıdır: bilgi ekonomisindeki işçiler. Gerçekten de, belki de büyük ölçüde endüstriyel çağdaki işçileri düşünmeye devam etsek de, yeni liderlik modelleri ortaya çıkmaktadır.
Okuyucu burada istediği kadar katılmama veya kabul etme fırsatına sahip olacak, ancak bu yazar en başından beri, belirleyeceğimiz başkalarını da göz ardı etmeden liderlerin yaptırımını gerektirecek bir liderlik yorumunu savunmak istiyor:
"Liderin, tatmin edici bir ilişki, paylaşılan hedefler ve taahhütler, çabaların gelişmesi ve irade ve olumlu duyguların itkisini varsayan takipçiler tarafından algılanan durumu".
Onun durumunda, lider, bu şekilde tanıyan bir grup içinde, olumlu duyguların katalizörü olan irade ve çabaların bir rehberi olacaktır.
Bu ilişkiyi iş çerçevesine getirerek, yöneticilerin liderlerinin ortak amaçlarının veya hedeflerinin ardından ortak çalışanlarının bilişsel ve duygusal bağlılıklarını kazanmaları gerektiğini düşünmeliyiz.
Bu yapışma olmadan, yöneticiler, patronlar, yöneticiler şirketlerinde konuşabilirdik… ama belki de çok fazla lider değil, içine koyduğumuz çabaya rağmen. Üyelik kazanmaktan bahsettiğimde, bugünün işçilerinin kendilerini belirli insanların, her şeyden önce paylaşılan hedeflerin kör hizmetine sokmaları gerektiği anlamına gelmez - ne de okuyucu anlayamaz.
Ancak, bilgi ekonomisindeki yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişki, lider-takip modeline yeterince yansıtılmamıştır: Bu yansımayı öneriyorum.
Gerçekten de inanıyorum ve ona bakmanın başka yolları olsa da, yeni bilgi çalışanlarının (üniversite öğrencileri veya mesleki eğitim veya diğer caddelerden gelenler) - yeni ekonomide kilit bir figür oldukları söyleniyor - kendilerini büyük ölçüde kendi kendine yöneten profesyoneller olarak gösteriyorlar (Şirketler ve işçiler arasında yeni bir ilişkisel çerçeve ortaya çıkar) ve hem liderlerde (kolektiflik ya da suç ortaklığı hariç) hem de ilgilerini, dikkatlerini ve psişik enerjilerini çeken amaç ve hedefleri takip etmiyorlar. Ancak, bu ilk formülasyonlardan sonra, liderliğin aşağıdakilerle özdeşleştirildiğini de hatırlamak istiyorum:
- Şirket, departman vb. Müdürlük pozisyonu. Genel bir değişim sürecinde, genel müdürün görevi, İnsanları yönetme sistemi, yöntemi veya tarzı, Yöneticilerin işlevi, yönetimin tamamlayıcısı. En iyi yöneticilerin kişilerarası becerileri Ortak hedeflerden sonra başkalarına rehberlik etme ve onlara enerji verme özel yeteneği Kolektif bir başarıdan sonra coşkulu, bulaşıcı ve kapsayıcı tutum.
Aslında, bu zamanlarda, liderler hakkında konuşmak yerine, bu yazar sadece yeni yöneticiler ve yeni işçiler hakkında konuşmayı tercih eder; Ancak, bu düşünceleri değerlendirmek için gönderirken, yeni ekonominin hala yolda veya süreçte olduğuna ve yeni liderlerin ortaya çıkardığı - Peter Drucker'ın ayrıntılı olarak çizdiği profille de yapmaya devam edeceğimize eminim. bilgi çalışanları:
- Görünür derecede kişisel ve mesleki gelişim.Dijital ve bilgilendirici beceriler.Performans ve yaşam boyu öğrenmede özerklik.Yaratıcı kapasite ve yenilikçi tutum.Profesyonel öz bakım ve kaliteye bağlılık Kısacası, şirket için değerli bir varlık.
Drucker, şirket ile ilişkisi gelişmekte olan bu işçilerin mesleklerine organizasyonlarından daha sadık olduklarını da vurguladı… ama sık sık açgözlülüğü kınayan büyük liderlere sadakatleri hakkında hiçbir şey okumadığımı hatırlamıyorum. övgüye değer öğretmen son kitaplarından birinde. Doğal olarak, açgözlülükten -veya yolsuzluk, narsisizm, ego kültü vb. - konuştuğumuzda genelleme yapamayız ve buna ek olarak bir yandan güçlü üst düzey yöneticiler ile yöneticiler veya orta yöneticiler arasında yenilenmiş rol ve azaltılmış güç arasında ayrım yapmalıyız. diğer.
Ancak, bazı örnek iş liderlerinin ortaya çıkmış istismarlarını bir kenara bırakarak (sadece Welch'i alıntılamak adil olmaz) ve orta yöneticilere odaklanarak, şirketlerdeki geleneksel hiyerarşik bir otoriteden bilgiye dayalı bir diğerine geçişin altını çizmek gerekir. ve destek ve hizmetin başka bir destek ve hizmetine yönelik direktif işlevinin işlevidir.
Kanımca, bu eğilimler geleneksel lider-takipçi modelinin bazı yönlerini sorgulamaktadır.
Ancak şimdi, şirketteki liderliği yeniden tanımlama girişiminde elektronik bilgi arama deneyimimi aktarıyorum: alışkanlıklarla yönetim. Tanınmış bir eğitim danışmanı olan Fycsa'nın (şimdi “élogos” a entegre edilmiştir), Profesör Fernández Aguado'nun bu doktrini, liderlik yapmanın yeni bir yolunu vaaz etmek için kullanması, dikkatimi bir anda yakaladı.
DpH'ye yaklaşımım
Peter Drucker'ı Kasım 2005'te öldü ve şimdi hedeflerle yön hakkında söylenenleri görmek isteyen (modern yönetimin ünlü babası bu profesyonel yönetim sistemini özetledikten 50 yıl sonra), internette aramaya başladım. Genellikle serendipitous-ilgi çekici ve gündelik- keşifler yaparım. Yakında sisteme itirazları buldum ve hedeflerle yönetimin (DpO) ve değerlerle yönetimin (DpV) gerekli bir evrimi gibi görünen "Alışkanlıklarla yönetim" (DpH) olarak buldum. Daha sonra, tanınmış bir İspanyol e-öğrenme sağlayıcısı olan José Ignacio Díez'in (şimdi “élogos” a entegre olan eski Fycsa'nın CEO'su), DpH'yi yeni bir liderlik modeli olarak sunduğunu ve aynı zamanda 2006:Günümüzde insanların yönetimine zenginleştirici bir katkı olmalıdır.
Beni ilgilendirdi çünkü DpO'yu özellikle liderlikle ilişkilendirmedim, bu yüzden DpH önemli ölçüde farklı bir şey olmalıydı: belki de daha az yönetim ve daha çok liderlikle ilgili. DpH şirketlerdeki insanların yönetimini uygun şekilde kanalize etmeye ve belki de bütünlük veya topluluğa bağlılık gibi değerleri vaaz eder mi? Alışkanlıklar tarafından ne anlaşılır?
Zaten değerlere göre yönetim ortaya çıktığında, onu hedeflerle yönetimle ilişkilendirmek istediğine ve bazı insanların onu bunun yerine kullandığına şaşırdım: 90'lardan bahsediyorum.
Benim için DvV kötü bir fikir değildi ve şirketlerde bazı değerleri (posterlerde ilan etmenin ötesinde) yetiştirmek de gerekli görünüyordu, ancak bunu DpO doktriniyle karşılaştırmak gerçekçi görünmüyordu (ki, eğer bir şey ve benim görüş, başvuruda kabul edilmiştir). Benim düşünceme göre, iyi seçilmiş ve formüle edilmiş önemli hedeflere ulaşmak için profesyonel olarak çalışmaya devam etmek gerekiyordu ve bu, yetkin (aynı zamanda yetkinliklerin yönetiminden de bahsedildi) ve tabii ki kültürel çerçevede hareket ederek yapılması gerekiyordu. örgütlenme (inançlar, değerler, üsluplar…).
Alışkanlıklara göre liderlik (DpH) hakkında bilgi arayışımda, Uluslararası Yönetim Araştırmaları Derneği genel müdürü Miguel Ángel Alcalá tarafından hazırlanan Deloitte & Touche çalışmasına geldim: “DpH'nin zorlukları iki: insanlara uyan alışkanlıklardır ve onlara ulaşmak için yollar gösterirler. Bu sıkı anlamda, çalışma, eylemlerinde kendisinin gerçekliğini fetheden kişiden ve paralel olarak, davranışıyla kendisi için tam iyilikten oluşur: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlığı hakkındaki gerçeğe tabi olan iyiliğin gerçekleşmesi ”. Kahretsin, diye düşündüm; ve bakmaya devam ettim.
Bu yeni doktrinin tanınmış uzmanlarından ve babasından Javier Fernández Aguado'dan şunları okuyabiliyordum: “Şirketin hedeflerine tehdit ya da alışkanlıklar ile ulaşılabilir.
Aşırı talep etmek tehlikelidir: kısa vadede genellikle çok yararlıdır, çünkü çalışanlar bir süre daha fazla çalışır, ancak patron gittiğinde işçiler bağlantıyı keserler.
Yaptıkları işte her bireyin en iyi dileklerini ve çıkarlarını toplamaktan oluşan, liderlik tehdidiyle liderliği liderlikle nasıl birleştireceğinizi bilmelisiniz ». Yeni liderin her takipçinin en iyi dileklerini ve çıkarlarını çağırması gerektiği fikrine kapıldım ve patron bir genelleme olarak ayrıldığında kopukluğu yorumlamak istemedim.
Ayrıca Miguel Ángel Alcalá'dan şunları okuyabiliyordum: “Alışkanlıkların yönetimi (DpH) ile işin ve onu yürüten kişinin sistemik (küresel) bir değerlendirmesi kuruldu. DpH, Çeşitli Orta Avrupalı yazarların nesnel çalışma (işin dış meyveleri) olarak adlandırdığı iş meyvelerinin yanı sıra, birlikte mükemmel bir öznel çalışma yapmaya çalışır: görevini yerine getirdikten sonra insanda kalan, kendi başına ne olur. Özdeş objektif bir çalışma, farklı öznel çalışmalar bile ima edebilir ”. Yine şaşırdım.
La Caixa CEO'su Isidro Fainé'den: “Talimatlar ile soğuk bir yönden, Hedefler tarafından aseptik bir yöne geçti. Şimdi, Hindistan düşüncesinden kaynaklanan Değerler Müdürlüğü (ülkemizde Profesörler Dolan ve García tarafından tanıtıldı); ve Yunan kültürüne dayanan Alışkanlık Yönetimi (Profesör Fernández Aguado'nun düşüncesinin meyvesi), içinde çalıştığımız organizasyonların her bir üyesinin yararına çalışmaya devam etmek için kendilerini kaliteli araçlar olarak gösterirler.
Bunları Mücadeleler biçiminde ortaya koyması ve her bir işçinin Pindar teklifini tamamlamalarına izin veren bu yeni yeterlilikleri üstlenmeleri için uygun yolları belirten hükümeti tamamlamak gibi, Yönetimin Hedefler ile değiştirilmesi söz konusu değildir: Olmalısın".
Daha önce bahsettiğim e-öğrenme sağlayıcı şirket tarafından bir sunum için Sandra Díaz tarafından bir konferans için hazırlanan Fycsa (şimdi “élogos”) sunumunu kabul ettiğimde, kitabı başkalarından aldığım Fernández Aguado tarafından satın almayı düşünüyordum. Madrid'de (2005).
Alışkanlık yönetiminin ne anlama geldiğini iyi öğrenmiyordum, ama merakım beslendi ve sonunda liderliğin uygulanmasıyla ilgili son bilgilere erişmiştim. Hemen okuyabiliyordum: “Alışkanlıklar, bir eylemi tekrarlama eğilimleri, erdemler ya da kötü niyetli olabilir.
Ahlaksızlar insan için olumlu bir sonu olmayan alışkanlıklardır, aksine erdemler insanı mükemmelleştirme amacına sahiptir ve bu nedenle olumlu eylemleri ima eder (Aristotle, 2001). Kavramın erdem açısından incelendiğinde, iyi eylemlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştıran alışkanlıklar edindikleri söylenebilir ”. (Sözün, Platon'un öğrencisinin yakın zamanda reenkarnasyonuna değil, Fernández Aguado tarafından yazılan Nikomakeanik Etik'in modern bir versiyonuna atıfta bulunduğunu anladım).
Öyle görünüyor ki, yönetici için önerilen alışkanlıklar-erdemler arasında, her bir işbirlikçinin kendisinin en iyisine katkıda bulunacağı güven ve tutarlılık var… Ama temel veya kardinal erdemler de üçünü yeniden adlandırmak için kullanılıyor. Onları ve bakış açısını (ihtiyat için), eşitliği (adalet için), dengeyi (temperance için) ve gücü varsayar. Sunumun içeriğine göre Fycsa-élogos, erdem-alışkanlıklarını görünür kılan yönetici liderine ortak çalışanlarına örnek olarak bahse giriyor: “DpH'yi uygulamak için yönetim aracı, hizmet verecek yöneticilerin davranışlarıdır örneğin, ortak çalışanların alışkanlıklarına ulaşmak ”.
Benzer şekilde şunu okudum: “DpH, şirketin değerlerinin günlük eylemlere dönüştürülmesinin başarılması, bir şirketin olgunlaşması sürecinde kışkırtılabilecek kurumsallaşmanın üstesinden gelmeye ve motivasyonu uygun seviyelerde tutmaya çalışmaktır. "İnsanların ve örgütlerin davranışları taklit etmemeleri için kendilerini yeniden yaratma yetenekleri". Ve ayrıca: “Yönetici, kişinin tüm yönlerine ayrılmaz bir şekilde katılmalıdır.
Gerçek lider, ortak çalışanların iradesini ve duygularını fetheder, onları manipüle etmez. İstek ve kararlarınızı anlayın. İş zekası, irade ve duygular. " (İkincisi, kendimi takipçinin ayakkabılarına koyduğumda bazı çekincelere neden oldu; Liderin hedefleri teşvik ettikten sonra, çok fazla zeka, irade ve duygu değil, güven veya bağlılık kazanması gerektiğini okumayı tercih ederim; ama belki de okur zaten önleme ile).
Sunumda, DpO'nun yerine geçtiği talimatlar (DpI) tarafından yön üzerinde bir ilerleme olarak sunulduğu, DpV'nin DpO üzerinde bir ilerleme olarak sunulduğu ve DpH'nin bir avans olarak sunulduğu bir rakam gördüm. DvV hakkında: “örnek liderler” için bir doktrin olarak hizmet etmek için gereken ilerleme. Nasıl talimatlarla liderlik "liderler" terimi tarafından tanımlanırsa, DpH aslında "örnek liderler" terimi ile tanımlanırdı.
Okuyucu kendi fikrine sahip olacak, ancak DpO'nun geçerliliğini sorgulamak konusunda isteksizim (hedeflerin oluşturulmasında daha fazla dikkat etmek gerekli olsa da) ve bunu ilan edilen değerlerle tutarlılık veya yerine bir vaaz ve yetiştirme ile grafiksel olarak aşıldığını veya değiştirildiğini görmeye isteksizim erdemleri-alışkanlıklar. DpO bana iddialı ama ulaşılabilir hedeflerin arkasındaki insanları yönetmenin sağlam bir profesyonel yöntemi gibi gözükürken, DpV veya DpH bana daha çok etkinlik, performans veya kültür tarzları ile ilgili kişisel eylemlerle daha ilgili görünüyor. her organizasyon (mantıksal olarak kendi değerlerini veya erdemlerini formüle eder).
Daha fazla şey okudum, ama sanırım bize DpH hakkında bilgi veren yeterince cümle çoğalttım ve sadece kendimi toplanan elektronik bilgilerle sınırlandırırsam, istihbarat çalışan örnek erdemli liderlere sahip olmakla ilgili, işçilerin iradesi ve duyguları ve davranışları takipçilerine örnek olacak.
Bu benim için çok basit bir sentez olmalı, çünkü Sandra Díaz şunları içeren karmaşık bir uygulama sürecine dikkat çekti:
- Yönetim ekibi, tasarım ekibi, iç eğitmenler, dış danışma ekibi, antrenörler, program kahramanları, tartışma grupları, eğitmenler ve referanslar.
Javier Fernández Aguado doktrini mantıksal olarak daha geniş ve daha derin olmalıdır - kendisi bunu benim için doğruladı - ve hem teknik (zor) hem de davranışsal (yumuşak) alışkanlıkları ifade eder; ancak davranışta gerekli iyileşmeye ek olarak (sonuç elde etmenin ötesinde) amaçlasa da, bu her durumda ilan edilen alışkanlıklara ve erdemlere ve katlanmaya düşmeden onlara sadakatle bağlı gibi görünüyor.. Sonun araçların haklı olmadığını kabul edersek, profesyonellerin sonuçların ve davranışların da istenmesi gerektiğine kesinlikle inanıyorum.
Son yıllarda şirketlerde liderlik üzerine yapılan birçok seminere rağmen yöneticilerin davranış alışkanlıklarının yeterince iyi olmadığı görülmüştür; Bazı büyük kuruluşların bunu teşvik etmeyi düşünmesi şaşırtıcı değildir, ancak şirketlerin liderlik verimliliği ve yaşam kalitesine - liderlik - katkıları sağlanmalıdır.
Keşke herkesin, yöneticilerin ve işçilerin davranışları örnek teşkil etsin; Ancak işçilerin davranışlarını yöneticilerin davranışları ile yönlendirmeleri gerektiğinden emin değilim; belki bazı özel durumlarda faydalı olabilir…
Farklı görevler, farklı işlevler, farklı talepler, farklı sorumluluklar ile karşı karşıya olduğumuzu söyleyebilirim… tutumlar, değerler, inançlar, alışkanlıklar için farklı öncelikler talep ediyoruz…
Ama kendime sorduğum soruya gidelim: lider alışkanlık yapıyor mu? Bence alışkanlık (erdemli davranış biçimleri olarak anlaşılır) keşiş yapabilir (hiçbiri) ama lider olamaz.
Liderin takipçileri tarafından yapıldığı inancını okuyucunun değerlendirmesine sunarım; Sadece bakmanın bir yolu gibi görünebilir, ama aynı zamanda liderin niteliklerinin takipçiler tarafından belirleneceğini söylemenin bir yolu…
Ama her şeyden önce, sizi yeni ekonominin getirdiği ilişkisel değişiklikler karşısında lider-takipçi ilişkisini gözden geçirme ihtiyacı üzerine düşünmeye davet ediyorum.
Ne öneriyorum
Alışkanlıklarımızın gelişimini küçümsemeden, dikkatimizi yeni bilgi çalışanlarına odaklamamızı öneriyorum. Liderlerin takipçilere karşı yanlış veya abartılı bir şekilde seçilmesinde ısrar etmemeliyiz. Yönetimsel yetenek adına, “potansiyeli olan” birçok genç için birçok şeyi şımarttık ve bugün bunu iyi biliyoruz.
Bilgi ekonomisinde ve birleştikçe, önemli olan her şeyden önce bilgidir; yönetim hala önemlidir, ancak yaşam boyu öğrenme ve gelişim tarafından beslenen bilgi hayati ve belirleyicidir.
Yöneticileri çok şımartmayı bırakalım ve onları profesyonellik ve etikten sürekli öğrenmeye, bilgiye, yeniliğe, üretkenliğe ve tüm organizasyonun rekabet gücüne kadar liderleri etiketlemeye çalışalım.
Demek istiyorum ki, büyük ölçüde bilgi, çünkü bugün oldukça karmaşık herhangi bir ürünün temel bir hammaddesi var: bilgi.
PC'lerin kendilerine başvurmadan birçok ürün "istihbarat", elektronik veya mekatronik mühendisliği ile doludur: otomobiller, ev aletleri, telefonlar, kartlar…
İşçiler, affedilemez yeniliğe bildikleri ve katkıda bulunabilecekleri ölçüde şirket için bir varlıktır. Patronlarından daha fazlasını biliyorlar ve bilgilerinin öneminin farkındalar.
İşçilerin şirketlere ihtiyacı vardır, fakat aynı zamanda bilgi çalışanlarına da ihtiyaç duyarlar. İşçiler şımartılmayı istemiyorlar, ancak saygı duyulmasını istiyorlar. (Bence bunların hepsi Drucker tarafından açıkça söylendi.)
Şahsen, büyük bir şirketteki hayatımdan, beni en çok rahatsız eden şeyin, bot yapmamı istediklerini, işleri iyi yapmama izin vermediklerini hatırlıyorum; O zaman bir bilgi çalışanı örneği değilim (ki kesinlikle bilgi sahibi değildim), ama bence bu bahsettiğim işçilerin başına geliyor: bir departman olmadan işleri iyi yapmaktan hoşlanıyorlar madalyalarını asmak için kaliteli ve en iyi fikirlerin patronun fikirleri olduğunu iddia etmeden bilgi ve yaratıcılıklarına saygı duymayı severler. Hiçbir liderin öğrenim ve gelişimlerinin sahipliğini sevmezler. Bu otoritenin akla dayatılmasını sevmezler. Korkarım, seçmedikleri birisinin liderliğini hissetmek istemiyorlar, duyguları ve sezgileri için yer açmak isteseler bile,sinerjistik olarak onların bilgisine eşlik eder.
Bilgi gerçekten değerlidir çünkü hareket etme kapasitesini oluşturur; ancak, yetenekli olmanın ötesinde, iyi sonuçlarla iyi yapmalıyız: tüm yetkinlik profilinde (bilgi, teknik beceriler, tutumlar, kişilerarası güçlü yanlar, sosyal beceriler, inançlar, değerler, davranış alışkanlıkları…) yetkin olmalıyız. Biz gerekliyiz ve kendimizi verimliliği sağlayan meta yeterliliklerle donatmalıyız: aralarında, mesleki faaliyetimizde bir tür öncü rol, inisiyatif ötesinde - öz liderlik veya öz kontrol olarak adlandırılmalıdır.
"Kendi kendine liderlik" terimi, belki de liderlikte bir şekilde kusurlu bir egzersize tepki gibi görünebilir, ancak hepimiz profesyonel yaşamımızın ana oyuncuları olmalıyız (genel olarak yaşamdan bahsetmiyoruz).
Bu varsayım - “her bireyin profesyonel performansında daha büyük bir kahramanlık varsayımı” - hemfikir olursa, hem çalışanlar hem de yöneticiler için geçerli olacaktır; İkincisi, kendilerini yönetmeye ek olarak, ortak çalışanlarına liderlik etselerdi, bunu özelliklerine - ortak çalışanlarınkilere - ve hatta farklı zamanlarda farklı olarak yapmak zorunda kalacaklardı.
DpH'nin iyi fikirlerini ve genel olarak tüm iyi fikirleri ele alalım, ancak yeni bir işçi, sürekli öğrenen, görünür bir özerklik dozu ile ortaya çıkan durumun durumun talep gibi gözüktüğünü gözden kaçırmayalım. Belki de, temelde, daha profesyonel olsaydık ve insan boyutumuzun daha farkında olsaydık yeterli olurdu: neredeyse hiçbir şey.
Okuyucuya dikkatleri için buraya geçtiği için teşekkür ederek bitiriyorum. Ben sadece danışmanların -buzzwords- kelimelere tutunma eğilimi olduğunu ve belki de kendi liderliğinin seslenmeye başlayacağını ve bu disiplindeki ustaların bile programlandığını ekliyorum; benim için şu şekilde görüntülenir:
- Kendini tanıma ve özeleştirme, Yaşam boyu öğrenme, Başarı için çabalama, Özgünlük ve bütünlük, Bağlılık ve sorumluluk, Öz güven, Gerçekleri algılamanın amacı, Dikkat ve vicdanın yönetimi, Öz kontrol ve bütünlük, Öz disiplin ve bütünlük. Çalışma, Esneklik ve değişikliklere uyum, Sosyal katkı hedefleri, Yansıtıcı düşünme, Analiz ve sentez kapasitesi, Sistemik perspektif ve geleceğin vizyonu.
Belki de size önerdiğim bu profili geliştirebilirsiniz, ancak bu özelliklerin seviyeleri veya sektörleri ayırt etmeden tüm profesyonellerde bulunması gerektiğine inanıyorum.
Şimdi tamamladığınız için bana kesinlikle teşekkür edeceksiniz, ilginiz için teşekkür ederim. Okuduğumuzdan önce hayretler ya da hayal kırıklığına uğrarız, ama üzerine düşünelim.
