1. Giriş
Zaten 21. yüzyılın ikinci on yılını geçiyoruz ve dünyadaki rekabet her geçen gün daha da keskinleşiyor. Artık sadece bir varsayım ya da basit bir olumlama değil, samimi ve yoğun bir şekilde yaşadığımız bir gerçek , rekabet küreseldir ve onunla yüzleşmeye hazır olmalıyız.
Bugün batı şirketleri , bir yandan artan hammadde maliyetlerini ve diğer yandan Asya'dan gelen ürünlerin fiyatlarını, Batı'da üretilenlerden daha düşük bir kelepçe saldırısına maruz bırakıyor. Hem hammadde fiyatındaki artış hem de düşük maliyetli ürünlerin tedarikindeki liderlik Çin ekonomisine odaklanmıştır.
Kuşkusuz dünya, olduğu gibi olmaktan çıktı, ancak ardışık değişikliklerin bir sonucu olarak değil, Çin ve diğer Güneydoğu Asya ürünlerinin Batı ekonomileri üzerindeki bu gerçek gelgit dalgası nedeniyle.
Dünya ekonomisinin yaşadığı bu süper rekabetçi gerçeklikte, şirketler her gün daha iyi olmalı. Ve bu, maliyetin yanı sıra Batı'da genişlemeye devam etmek ve kendi iç rakiplerinin üstesinden gelmek için maliyetlerini ve hizmet kalitesini sürekli ve sürekli olarak iyileştirmek zorunda olan Çinli şirketler için bile geçerlidir.
Yukarıdaki şirketlerin tümü şu anda tarihteki en büyük, ekonomik ve finansal krizlerden biri olmasa da, bunlardan biri ile karşı karşıya kalmalıdır. Bu beraberinde daha düşük satışlar, tahsilat sorunları, daha yüksek maliyetler, ciddi likidite sorunları ve belirsiz bir gelecek getiriyor.
Bu çok karmaşık durumda, şirketler geçimlerini aramak için günden güne iyileşme zorluğuna sahiptir. İşsizlik oranının arttığı bir dünyada, rekabetçi kalmayı amaçlayan iyileşme hayati önem taşımaktadır.
1970'lerde, yeni işletim tekniklerinin uygulanması, Japon şirketlerinin petrol fiyatındaki büyük artıştan kaynaklanan krizle yüzleşmesini sağladı. "Tam zamanında" ile bağlantılı olan Kaizen, bu yeni kavramsal çerçeve içinde, Japon şirketlerinin zaman içinde küresel rekabet gücünün zirvesine yükselmesine olanak sağlayan temel unsurdu.
Yaşamak zorunda olduğumuz bu dünya maalesef çok acımasız, her geçen gün bir ortam ve ama sadece çevrelerindeki değişikliklere en iyi uyum sağlayan şirketler hayatta kalacak.
Şu anda kaizen uygulamasını imkansız kılan aynı durumda yaşıyorsunuz:
• Hammadde ve enerji maliyetlerinde keskin artışlar.
• Üretim tesislerinin aşırı kapasitesi.
• Doymuş veya resesif pazarlardaki şirketler arasında artan rekabet.
• Tüketici değerlerini ve daha katı kalite gereksinimlerini değiştirme.
• Yeni ürünleri daha hızlı tanıtmak gerekiyor.
• Denge noktasını düşürmek için acil ihtiyaç.
Böyle bir durumda, kaizen üzerinde bir amaca ulaşmak için bir yöntem olarak değil, şirketin hayatta kalması ve rekabet edebilirliği için bir yol olarak ısrar etmek gerekir. Bu dönüşüm ortamında, değişikliklerle birlikte yaşamanın yeni yollarını bulmak, onları rakiplerle ilişkili olarak şirket için avantajlı hale getirmek gerekir. Bu nedenle, kaizen şirketin hayatta kalmasını ve gelecekteki büyümesini desteklemek için gereklidir.
Kaizen insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin buna katılmasını beklersiniz. Her insanın işyerinin geliştirilmesine katkıda bulunabileceği inancına dayanır.
2. Tanım
Kaizen, hem yöneticiler hem de çalışanlar da dahil olmak üzere herkesi kapsayan ilerici bir gelişme olarak tanımlanabilir. Kaizen, felsefesinde herhangi bir şirketin problemleri olduğunu ve bunların tespit edilmesi, ortadan kaldırılması ve önlenmesi gerektiğini kabul eder.
Kaizen şirketteki herkesi içeren sürekli bir süreç olduğundan, idari hiyerarşiden ön cepheye kadar herkes kaizen'in bazı yönlerinde yer almaktadır.
Kaizen'i sürekli iyileştirme sistemi olarak batı sürekli iyileştirme sistemlerinden ayıran şey, kaizen'in sadece bir durumun üstesinden gelmek veya bir hedefe ulaşmak için bir çalışma yöntemi içinde atılacak adımların art arda olmamasıdır, Kaizen bir felsefeye yanıt verir ve temel olarak , süreçlerin standardizasyonu ve sürekli iyileştirilmesi, sürekli atık arama ve ortadan kaldırılması ve azaltmanın temeli olarak organizasyon, düzen ve temizlik olmak üzere üç temel araçla hedeflere ulaşmayı amaçlar. maliyet ve döngü süreleri, kalite ve güvenlik seviyelerinde iyileşme ve müşteri memnuniyeti seviyelerinde daha fazla uyum. Bu nedenle, kaizen'de sürekli iyileştirme, kalite, maliyet, lojistik, müşteri memnuniyeti, güvenlik ve ürünleri her zaman standartlardaki iyileşmeyi, değişikliklerin sürekli olarak (atık veya atık) dikkate alarak iyileştirmeyi amaçlamaktadır. ve şirketin elemanlarının ve alanlarının en iyi organizasyonu, düzeni ve temizliği.
Kaizen şirkete bir bütün olarak uygulanmakta olup, gerek idari süreçler ve faaliyetler, gerekse hizmet ya da mal olsun, üretim ve satış faaliyetlerini içermektedir.
Kaizen, ikincil veya üçüncül gibi birincil faaliyetlere adanmış, ister kamu ister özel olsun, her türlü kuruluş tarafından uygulanabilir ve uygulanmalıdır.
Kaizen, tüm kaizen faaliyetlerinin daha yüksek düzeyde müşteri ve tüketici memnuniyetine yol açması hedeflendiğinden, iyileştirme için tüketici odaklı bir stratejidir.
Hiçbir şirket, hem ekonomik hem de finansal ve operasyonel göstergelerini iyileştirmek amacıyla süreçlerindeki sürekli iyileştirmeden muaf tutulmamalıdır. Kaizen stratejisinin mesajı bu konuda çok açıktır, çünkü şirketin herhangi bir yerinde bir tür iyileştirme yapılmadan bir gün geçmemelidir.
İyileştirmenin başlangıç noktası, böyle bir ihtiyacı tanımaktır. Bu, üstesinden gelinecek sorunların varlığını fark ederek mümkündür. Herhangi bir sorun algılanmazsa, öncelikli iyileştirme ihtiyacı da tanınmaz. Tazminat, kaizen ruhu için yıkıcı bir düşmandır. Böylece kaizen problem tanımayı vurgular ve problem tanımlaması için ipuçları verir. Bunlar tanımlandıktan sonra çözülmeleri gerekir, bu nedenle kaizen çözümlemeleri için uygun araçları ve yöntemleri sağlar.
Kaizen, endüstri mühendisliği olarak da bilinen kar amaçlı endüstri mühendisliğidir. Endüstri mühendisliği düşük maliyetlere ve kârın artmasına neden olmadıkça, Taiichi Ohno'nun belirttiği gibi bir anlam ifade etmiyor.
3. Kaizen kavramlarını daima akılda tutmak
Bir kaizen felsefesi içinde düşünmek, süreçleri analiz ederken ve teşhis ederken, karar verirken ve problemleri çözerken göz önünde bulundurulması gereken bir dizi kavramın daima akılda tutulması anlamına gelir.
• İlk konsept, şirket üyelerinin her birinin standartları korumak ve geliştirmekle sorumlu olması gerektiği anlamına gelir.
• İkinci kritik konsept süreçlere odaklanmaktır, çünkü bunların geliştirilmesi şirketin sonuçlarını iyileştirir. Sonuçlara göre, onlara ulaşma yolu ne olursa olsun, kendini sürekli olarak ve sürekli olarak iyileştirmek, sonuçların iyileştirilmesini beraberinde getirmekle aynı şey değildir. Sadece süreçlerin iyileştirilmesi şirketin hayatta kalmasını ve büyümesini garanti eder. Süreçlere odaklanmak uzun vadeli bir vizyon gerektirir, çünkü bunlar insanların çabalarına yönlendirilir ve genellikle davranış değişikliği gerektirir.
• Deming tekerleğini uygulayın: Standartlaştır-Gerçekleştir-Değerlendir-Hareket Et (EREA) ve Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Hareket Et (PREA). Hatalı ürünler veya memnun olmayan müşteriler üretildiğinde olduğu gibi, her şey ters gittiğinde, temel nedenleri aramalı, durumu düzeltmek için harekete geçmeli ve sorunu ortadan kaldırmak için çalışma prosedürünü değiştirmelisiniz. Kaizen terminolojisinde yöneticiler EREA döngüsünü uygulamalıdır. Mevcut standartlar uygulandığında ve işçiler işlerini bu standartlara uygun olarak ve anormallikler olmadan yaptıktan sonra süreç kontrol altındadır. Bir sonraki adım, statükoyu ayarlamak ve standartları daha yüksek bir seviyeye yükseltmektir. Bu PREA döngüsünün uygulanmasını gerektirir. İlk gereklilik standartları korumaktır.Anormallik üretmeyen çalışanlar tarafından takip edilen standartlar olduğunda sistem kontrol altındadır. Sistem kontrol altına alındıktan sonra, bir sonraki zorluk statükonun geliştirilmesidir.
• Önce kalite ve güvenlik. Kalite ve güvenlik sonuçları hakkında karar verirken asla öncelik vermemelisiniz. Bu hem şirketin felsefesi hem de kültürü için geçerlidir. Kalite ve güvenliği korumaya yönelik önlemlere göre ekonomik avantajlara öncelik verildikten sonra, işçiler şirketin kaliteye ve sonuçlara çok önem vermediğini söyler. Bu gerçekleştiğinde, çalışanların düşünceleri kirlenir, kalite, güvenlik ve müşteri memnuniyeti açısından bir daha asla iyileştirme hedeflerine inanmayacaklardır.
• Verilerle konuşun. Temelde istatistiksel veriler. Veri olmadan süreçlerin gelişip iyileşmediğini bilemeyiz. Veri olmadan standartların karşılanıp karşılanmadığını ve bunlardan ne kadar uzakta olduğumuzu bilmiyoruz. Maliyetlerin sapmasının nedenini bilmek ve bunları analiz etmek ve düzeltmeleri için önlemleri uygulamak için verilere sahip olmalıyız. Diğer konularda kalite, döngü süreleri, müşteri memnuniyeti düzeyleri, verimlilik düzeyleri ile ilgilenen diğer konular için de aynı şey geçerlidir. Analiz için güvenilir istatistiksel verilere sahip olmak, kaizen'in omurgasından biridir. Bu verilere dayanarak, sorunların büyüklüğünü bileceğiz, bunları çözerken öncelikler atayabileceğiz ve durumun iyileştirilmesini veya kötüleşmesini değerlendirecek araçlara sahip olacağız. Verilere sahip olmak, hayati önem taşıyan azınlığı birçok önemsizden, yani kusurların, maliyetlerin veya verimsizliklerin çoğunu oluşturan toplam nedenlerin toplamda düşük özgül ağırlığa sahip birçok nedenden ayırmada kritiktir. Kalite kontrolüne temel yaklaşım veri toplayarak "suçluların" veya dağılma nedenlerinin tespit edilmesidir. Bazı nedenler teoride makul görünebilir, ancak veri olmadan asla iyi kabul edilmemelidir. Benzer şekilde, veriler incelendikten sonra, tamamen şüphelenmeyen nedenlerin önemli derecede katkısı olduğunu fark edebiliriz.
• Sonraki işlem istemcidir. Her işlem için bir müşteri (dahili veya harici) varsa, bu, söz konusu müşterinin gereksinimlerini bilmeyi ve bu nedenle, söz konusu gereksinimlere uymak için, hataları veya hataları içeren ürünleri veya bilgileri iletmemek için gerekli önlemleri almak anlamına gelir.
Bu kavramları bilerek, günlük işimizde ortaya çıkan her durumu analiz edebileceğiz, kendimize ve yöneticilere ve personele soracağız:
• Prosesler ve ürünler için standartlar belirlenmiş mi? Onlar tanıştı mı? Bunları geliştirmek için bir politika ve strateji var mı?
• Üst yönetimin politikaları ve kararları, sonuçları iyileştirmek için sistemlerin ve süreçlerin iyileştirilmesine öncelik veriyor mu yoksa orta ve uzun vadede kalite ve rekabet gücünü kaybetme maliyetiyle karlılık yaratmaya mı odaklanıyorsunuz?
• Kalite ve güvenlik hedeflerinin peşinde koşmak her zaman takip ediliyor mu? Kârlılık, ürün ve hizmetlerin kalitesine göre hiç ön planda tutuldu mu?
• Kuruluştaki her kişi ve sektör, müşterilerinin hangisi olduğunu (dahili veya harici), neye ihtiyaç duyduğunu ve buna uymak için ne yapılması gerektiğini biliyor mu? Dahili veya harici istemcimize teslim etmeden önce her şeyi kontrol ediyor muyuz?
• Kalite, maliyet, verimlilik, güvenlik ve memnuniyet açısından çeşitli durum ve sorunları analiz etmek için yeterli verimiz var mı? Hangisinin hayati önemde ve hangisinin önemsiz olduğunu tespit ettik mi?
• Kararlar güvenilir verilere mi dayanıyor, yoksa basit varsayımlara mı dayanıyoruz?
4. Kaizen sistemleri
Bir kaizen stratejisinin tam başarısını elde etmek için kurulması gereken bir dizi sistem vardır, bunlar:
• Toplam Kalite Kontrol
• Tam Zamanında Üretim Sistemi
• Toplam Üretken Bakım
• Politikaların Dağıtımı
• Öneri Sistemi
• Küçük Grup Faaliyetleri
Kalite şirketteki herkesin dahil olduğu bir şeydir ve sadece pazarlanan ürün ve hizmetlerin kalitesi değil, aynı zamanda tüm iç süreçleri olmalıdır. Temel süreçler, sonuçları iyileştirmek amacıyla sürekli olarak tanımlanmalı, kontrol edilmeli ve iyileştirilmelidir. Kalite, her şeyin temeli, verimliliğin artırılması, maliyetlerin azaltılması, kârlılığın artması, çalışanlar, müşteriler ve distribütörler açısından daha yüksek bir memnuniyet düzeyi, daha yüksek güvenlik seviyeleri ve yüksek rekabet gücü. Bazı şirketlerde sadece belirli ve belirli iç süreçleri standartlaştırmak ve standartlaştırmak uygundur, çünkü Kaizen felsefesi kalitesi her şeyi içerir ve sadece kalite sertifikalarının veya sertifikalarının çok ötesine geçer. Bazıları kaynaklarını belirli bileşenlerin, süreçlerin ve ürünlerin veya hizmetlerin kalitesini belgelemeye, kaizen şirketin faaliyetlerinin ve süreçlerinin her birinin kalitesine odaklamaktadır.
Tam zamanında maliyeti önemli ölçüde azaltır, ürün ve hizmetlerin zamanında teslim edilmesini kolaylaştırır ve şirket kârlılığında artışa katkıda bulunur. Ancak tam zamanında sistemin düzgün işleyişini sağlamak için, atıkları üretim, ticari, finansal ve idari süreçlerden çıkarmak için bir dizi kaizen faaliyeti yürütmek gerekir.
Bir fabrikada veya servis şirketinde atık veya atıkların birçok yönden var olmasını bekleyebiliriz. Atık yeterince kötü olduğunda, artık atık fabrikada değil, atıktaki fabrikadır.
Birine, "Tam Zamanında Üretim sistemi ne anlama geliyor?" Ve o kişi şöyle cevap veriyor: "Bu sadece gerekli olanı, gerektiğinde ve sadece gerekli miktarlarda yapmak" demek, bu kişinin en azından Tam Zamanında Üretim Sistemi hakkında entelektüel bir fikre sahip olduğunu gösterecektir. Ama eğer o kişinin cevabı "Bu, israfın tamamen ortadan kaldırılması demektir" ise, o zaman bu kişi tam zamanında hem fiziksel hem de entelektüel olarak öğrenmiş olabilir. Tam Zamanında (JIT), atığın tamamen ortadan kaldırılması için teknik fikirler anlamına gelir.
Toplam Üretken Bakım (TPM), eylemlerini ekipmanın kalitesini iyileştirmeye odaklayarak, toplam önleyici bakım sistemi aracılığıyla verimliliğini en üst düzeye çıkarmaya çalışır.
Şirketin yönetimi, kaizen faaliyetlerini yönlendirmek ve yönlendirmek için orta ve kısa vadeli hedeflerden oluşan uzun vadeli bir strateji uygulamalıdır. Buna politikaların uygulanması denir ve şirketin her bir sektörü, süreci ve faaliyeti için hedefler belirlemekten oluşur, böylece iyileştirme çabalarını onlara ulaşmaya odaklarlar. Golü olmayan Kaizen, hedefsiz seyahat etmek gibi. Kaizen, herkes bir hedefe ulaşmak için çalışırken etkilidir.
Öneri sisteminin temel amacı kaizen düşünen ve disiplinli çalışanlar geliştirmektir. Japonlar için, öneriler hakkında konuşmak yerine, teklifler hakkında konuşuyorlar (teian). Kaizen sistemi, çalışanlara çalışma yöntemlerini geliştirmeleri veya şirketin işleyişini ve kârlılığını güçlendirme konusunda yardımcı olmaktadır. Gerçekten kaizen uygulayan şirketlerin idaresi, çalışanların öneriler yoluyla sürekli iyileştirmeye dahil edilmesi için kararlı bir çaba göstermektedir.
Değişikliklerin ortadan kaldırılması ve sorunların çözülmesi gibi kalite kontrol çevreleri, bir sektörün, sürecin veya çeşitli süreçlerin, kalıcı olarak veya belirli bir durumun amaçları doğrultusunda, kalite iyileştirme, maliyet düşürme, verimlilik artışı, güvenlik iyileştirme, atıkların önlenmesi ve ortadan kaldırılması (muda) ile ilgili çeşitli sorunları veya sorunları ele almak. Faaliyetleri için sadece çeşitli istatistiksel araçlar değil, aynı zamanda öncelikle sorunun tanımlanmasından oluşan bir süreç, ardından nedenlerin analizi, olası çözümlerin belirlenmesi, en iyi çözümün seçimi, bir eylem planının geliştirilmesi, uygulanması ve daha sonraki değerlendirmesi.Küçük grup etkinlikleri, çalıştayda belirli görevleri yerine getirmek için kurum içinde düzenlenmiş, resmi olmayan küçük gönüllü grupları olarak tanımlanabilir. Küçük grup faaliyetleri, sorunları çözmenin ve ardışık iyileştirmeler getirmenin çatışmacı ve gayri resmi bir yolunu temsil eder.
Grup faaliyetlerinden kaynaklanan avantajlar arasında:
• moralin iyileştirilmesi, • Aynı veya farklı süreçlerdeki çalışanlar ile bunlar ve yönetim arasındaki iletişimi görünüşte geliştirir, • grup bununla ilgili olan ve aksi takdirde idareye bırakılacak sorunları çözer, • grup üyeleri tekrarlayan işlevlerini paylaşır ve daha iyi koordine eder, • grup hedefleri ve grup çalışması belirlemek takım çalışması duygusunu güçlendirir, • çalışanlar yeni bilgi ve beceriler edinir ve daha işbirlikçi tutumlar geliştirir.
5. Standardizasyon
Kalite - Maliyet - Teslim (QCD) hedeflerine ulaşmak için bir şirketin sahip olduğu kaynakları yeterli şekilde yönetmesi gerekir. Bu kaynaklar emek, bilgi, ekipman ve tesisler ve malzemelerden oluşur. Kaynakları günlük olarak verimli bir şekilde yönetmek standartlar gerektirir.
Standartlar, anahtar olarak değerlendirebileceğimiz bir dizi özelliğe sahiptir, bunlar:
• Bir iş yapmanın en iyi, en kolay ve en güvenli yoludur.
• Bilgi birikimini ve deneyimi korumanın en iyi yolunu temsil ederler.
• Performansın ölçülmesinin temelini oluştururlar.
• Süreçlerde ve faaliyetlerde neden sonuç ilişkisini göstermek.
• Bakım ve iyileştirme amacıyla çalışılacak temellerdir.
• Eğitimin yürütülmesi için bir temel oluştururlar.
• Süreçlerin ve şirketin ilerlemesini denetlemek ve teşhis etmek için bir temel oluştururlar.
• Hataların ve hataların tekrarını önlemeye ve süreç değişkenliğinin derecesini azaltmaya yarar.
6. Taşı
Her işlemdeki kaynaklar değer katıyor ya da katmıyor. Muda, değer üretmeyen veya atık üretmeyen herhangi bir faaliyeti ifade eder. Onları yedi klasik tüyo vardır:
1. Aşırı üretim molt.
2. Stok hareketi.
3. Arızalı ürünlerin yeniden işlenmesi ve reddedilmesi için Muda.
4. Hareketin hareketi.
5. İşleme molt.
6. Bekleme hareketi.
7. Nakliye değişikliği.
Yönetim ve danışmanları aracılığıyla organizasyon, çeşitli süreçlerden sorumlu sektörler ve bireysel olarak değerlendirilen çalışanlar, çeşitli değişiklikleri, bunların önlenmesini ve ortadan kaldırılmasında dikkatli olmalıdırlar.
Aşırı üretim molt
Aşırı üretim atığı, "gereksiz olanı, gereksiz olduğunda ve gereksiz miktarda üretmek" olarak tanımlanabilir. Aşırı üretim eriyiği, tüm atık formlarının en kötüsüdür. Stokların tutulmasına ve israfına katkıda bulunur. Daha fazla envanter, diğerlerinin yanı sıra daha fazla iç nakliye, daha yüksek finansal ve fırsat maliyetleri ile eskime maliyetlerine yol açar.
Envanter taşıma
Envanter, fabrikanın dahili veya harici saklama noktalarında bulunan herhangi bir şeydir. Bu bekletilen öğelerin bazıları stoklar, bazıları ise işlemdeki envanterdir. Atık envanterinin sadece depo envanterini değil, aynı zamanda malzemeler, parçalar, birleştirilmiş parçalar ve proses istasyonlarında veya arasında bulunan tutma noktalarında istiflenmiş ürünler gibi proses içi veya depo dışı envanteri içerdiği anlaşılmalıdır.. Kaizen bu envanterin tamamını hasta bir fabrikanın belirtileri olarak görüyor. Tıpkı doktorların ateş, yorgunluk ve baş dönmesini tipik bir grip semptomu olarak görmesi gibi, kaizen ve tam zamanında uzmanlar envanteri şirket operasyonlarında kötü sağlık belirtisi olarak görürler.
Arızalı ürünlerin yeniden işlenmesi ve reddedilmesi
Kusurlar kendi başlarına israfa neden olur ve birisi kusurun nedenini düzeltene kadar izleyen israfa yol açar. Ayrıca, öğelerin normal akışını bozar ve üretkenlik üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.
Hareket molt
Bir kişinin vücudunun değer katmakla doğrudan ilişkili olmayan herhangi bir hareketi boşa gider.
İşleme molt
Süreçlerin teknolojisinde olduğu gibi, ürün veya hizmetlerde de işleme israfı buluyoruz. Makineye uzaktan erişim veya aşırı işleme, presin verimsiz çalıştırılması ve bir levha delinirken kalan talaşların çıkarılması, kaçınılması gereken ve kaçınılması gereken işlem dökülmesinin açık örnekleridir.
Bekleme hareketi
Boş zaman israfı olarak da adlandırılan bu, insanların ve makinelerin boş zamanlarını içeren ve çok çeşitli vakaları kapsayan geniş bir terimdir. Ölü zaman, bekleme veya boşta kalma süresi genellikle bir şeyi beklerken zaman kaybıdır.
Dahili taşıma hamlesi
Yetersiz düzen, malzeme taşıma ve şeylerin bir yerden başka bir yere taşınmasının sonucudur.
Tüm bu değişiklikler verimsiz maliyetler oluşturmaktadır. O zaman elimizde:
• Fazla üretim için verimsiz maliyetler
• İşçiler ve / veya durdurulan makinelerdeki verimsiz maliyetler
• İç nakliye için verimsiz maliyetler
• İşlemenin verimsiz maliyetleri
• Fazla stoklar için verimsiz maliyetler
• Kusurlu ürün ve hizmetlerin üretilmesi için verimsiz maliyetler
• Gereksiz hareketlerden kaynaklanan verimsiz maliyetler
Bu verimsiz maliyetleri tamamen ortadan kaldırarak, şirket faaliyet kârlılığını geniş bir farkla artırabilir.
7. Gizli atık kontrol listesi
1. Her şey için bir yer var mı ve her şey yerinde mi?
2. Uzun zamandır kullanılmayan veya hemen kullanılmayacak olan stoklar orada tutuluyor mu?
3. Her süreçte operasyonların nasıl yapılması gerektiğini tanımlayan, üretim hacimlerini zincirdeki bir sonraki süreçte hemen ihtiyaç duyulanla sınırlayan ve operatörlere açık ve net bilgi sağlayan görsel yardımlar / kontroller var mı? ihtiyacın var mı
4. Ekipmanda üretim ve / veya montaj hataları olasılığını ortadan kaldıran mekanizmalar var mı?
5. Ekipmanı hazırlamak ve bir öncekinden başka bir ürün veya parçanın üretimi için takımları değiştirmek sadece birkaç dakika mı geçiriyor?
6. Malzeme ve bileşenlerin hareketi ve kontrolü için bir sürükleme sistemi kullanılıyor mu?
7. Operatörler tarafından yapılacak özerk bakım işlemlerini açıkça uygulayan tüm ekipler için önleyici bakım prosedürleriniz var mı?
8. Operatörler süreçlerin sürekli iyileştirilmesine, prosedürlerin tanımlanmasına katılıyor mu ve sonuçlardan sorumlular mı?
9. Atık, yeniden çalışma ve kusurlar normal olarak meydana geliyor mu?
10. Tüm operatörlerin iş yükleri yaklaşık olarak aynı mı?
8. Beş S
Beş S, şirketin hayatta kalması için temel bir faaliyet ve strateji oluşturur. Beş S'nin derin uygulaması şirket rekabetçiliğini sağlamaya yönelik iyileştirme faaliyetlerinin geliştirilmesinde başlangıç noktasıdır. Bu beş S, şirketin sistemini ortaklaşa destekleyen sütunlar olan sütunlardan oluşur. Beş sütun Organizasyon, Düzen, Temizlik, Standart Temizlik ve Disiplin olarak tanımlanmaktadır. En önemli iki unsur Organizasyon ve Düzen'dir. İyileştirme faaliyetlerinin başarısı her ikisine de bağlıdır. Organizasyon ve Düzen aslında sıfır hata, maliyet azaltma, güvenlik iyileştirmesi ve sıfır kaza elde etmenin temelini oluşturur.
Bir an için çalışanlarını veya operatörlerini toz, kir ve yağın ortasında bakmadan çalışan bir fabrika veya servis şirketi düşünün. Bu fabrikada çalışan personel, parça, malzeme ve araç bulmayı işlerinin bir parçası olarak görmektedir. Eksik veya eksik eşyaları nerede bulacağını bilen işçiler çok değerlidir.
Bu koşullar, sistematik olarak teslim edilemeyen ve üretkenliği ve morali düşük olan çok sayıda kusurlu ürün üreten bir fabrikayı açıkça göstermektedir.
Beş sütun basit bir kavram gibi görünüyor ve bu nedenle insanlar onları temiz ve özenli bir fabrikaya küçümseme eğilimindedir:
• Daha az hata üretir.
• Son teslim tarihlerini daha iyi karşılayın.
• Çok daha güvenlidir.
• Ve daha yüksek üretkenliğe sahiptir.
Kuruluş, mevcut operasyonlar için gerekli olmayan tüm unsurları işyerinden kaldırmayı ifade eder. Organizasyon, sadece kesinlikle gerekli olan şeyleri bırakmak anlamına gelir: herhangi bir şey hakkında şüpheniz varsa, sloganı "atın". Bu ilke, beş sütun bağlamında Örgütün önemli bir parçasıdır.
İlk sütunun uygulanması alan, zaman, para, enerji ve diğer kaynakların daha etkin bir şekilde yönetilebildiği ve kullanılabileceği bir çalışma ortamı yaratır. Organizasyon iyi uygulandığında, iş akışındaki sorunlar ve rahatsızlıklar azalır, çalışanlar arasındaki iletişim geliştirilir, ürün kalitesi arttırılır ve verimlilik artırılır.
Emir, gerekli elemanların kullanımını kolaylaştıracak şekilde yerleştirmeyi ve konumlandırmayı ve etiketlemeyi içerir, böylece herkes onları bulabilir ve kullanımları için alabilir. Sipariş önemlidir, çünkü üretim veya ofis faaliyetlerinde birçok atık türünü ortadan kaldırır. Bunlar, öğeleri kullanmanın zorluğu ve onları iade etmenin zorluğu nedeniyle arama israfını içerir. Aramalara harcanan zaman kaybı hem fabrikalarda hem de ofislerde çok sık meydana gelen bir şeydir.
Temizlik, her şeyi süpürüp temiz tutmak olarak tanımlanabilir. Temizliğin en belirgin amaçlarından biri, işyerini herkesin rahatlıkla çalışabileceği temiz ve cilalı bir yer haline getirmektir. Başka bir anahtar amaç, her şeyi en iyi durumda tutmaktır, böylece birisinin bir şey kullanması gerektiğinde kullanıma hazırdır. Temizlik günlük çalışma alışkanlıklarına kök salmalıdır, böylece aletler, ekipman ve çalışma alanları her zaman kullanıma hazır hale gelir. Ekipman ve tesisler temizlendiğinde de denetlenir. Sonuç olarak, Temizlik aynı zamanda denetim anlamına da gelir.
Standart Temizlik, ilk üç sütun (Organizasyon, Sipariş ve Temizlik) uygun şekilde korunduğunda mevcut olan durum olarak tanımlanabilir.
Beşinci sütun Disiplin'dir ve bu, uygun prosedürleri doğru bir şekilde sürdürme alışkanlığına sahip olmayı içerir. Disiplin olmadan ilk dört abutmentin implantasyonu hızla bozulur. İlk dört sütunun uygulanması görevi işyerinde daha keyifli hale getirerek, çalışma ekibi üyeleri arasındaki iletişimi daha tatmin edici ve önemli ölçüde geliştirir.
9. Görsel veya Şeffaf Yönetim
Sorunlar açıkça görülebilir hale getirilmelidir, çünkü tespit edilemezlerse kimse süreçleri idare edemez. Bu nedenle, görsel yönetimin ilk prensibi problemleri ön plana çıkarmaktır. Görsel yönetimin ilk varoluş nedeni sorunları görünür kılmak ise, ikincisi hem çalışanların hem de amirlerin işyerinin gerçekliği ile doğrudan temas halinde olmalarına yardımcı olmaktır.
Görsel yönetim, her şeyin ne zaman kontrol altında olduğunu belirlemek ve bir anomali veya düzensizlik meydana geldiğinde bir uyarı sesi yaymak için yararlı bir yöntemdir. Görsel yönetim çalıştığında, herkes şirket süreçlerinin kontrolüne ve iyileştirilmesine katkıda bulunabilir.
Sektörlere göre grafikler, istatistiksel proses kontrol grafiği, Paretian grafiği ve andon, boyalı alanlar (beş S), gösterge stratejisi (beş S), görsel kontroller (beş S) görsel yönetime izin veren örneklerdir.
Sektörün ve makinelerin temizliğine dikkat edin; aletlerin, malzemelerin, bitmiş ve işlenmiş ürünlerin yerini ve miktarlarını görmek; istatistiksel kontrol yoluyla her bir sürecin kalite ve verimlilik seviyelerinin gelişimini gözlemlemek; ana sorunların miktar ve ekonomik maliyete göre önem derecesini belirleyen Pareto çizelgesine bakınız; her sektörde devamsızlık seviyesini, öneri sayısını ve Kalite Kontrol Çemberlerine katılımı doğrulamak; bunlar şirketin durumu ve süreçlerinin hızlı bir şekilde teşhis edilmesini sağlayan unsurlardan sadece birkaçıdır.
Görsel yönetimin temel amaçlarından biri, iyileştirme hedeflerini netleştirmektir. Piyasa durumunun bir tesisi önümüzdeki iki ay içinde maliyetleri düşürmeye zorladığını varsayalım. Bu durumda, tesisin çeşitli sektörlerinde, mevcut maliyetleri ve ulaşılacak toplam maliyeti açıklayan bir sergi afişi yayınlanır. Her hafta, geçen zaman ve elde edilen tasarruflar hakkında bilgi, bu afiş aracılığıyla sağlanmalıdır. Bunun için, amaca ulaşmak için işçilere özel eğitim verilmesi şarttır. İyileştirmenin nihai hedefi, üst yönetim politikasının bir parçasıdır. İşlevlerinden biri, orta ve uzun vadeli politikaların yanı sıra yıllık politikalar oluşturmaktır.ve çalışanlara görünür kılın. Bu politikalar tesisin girişinde ve işyerinde gösterilmektedir.Kaizen faaliyetleri, faaliyetlerinin kurumsal stratejilerle ilgili olduğunu anladıkları için personelin zihninde anlam kazanır. Bu şekilde görsel yönetim, sorunları belirlemeye ve hedefler ile mevcut gerçeklik arasındaki tutarsızlıkları vurgulamaya yardımcı olur ve personeli yönetimsel hedeflere ulaşmaya motive etmek için bir araç haline gelir.
10. Maliyette azalma. Kaizen maliyetleri
Kaizen maliyetleri, üretilen ürün veya hizmetler için mevcut maliyet seviyelerini korumak ve bu maliyetleri istenen seviyelere indirmek için sistematik olarak çalışmak anlamına gelir.
İki tür kaizen maliyeti vardır:
a) Her bir faaliyet dönemi için programlanan belirli birimlerin veya tesislerin Kaizen maliyet faaliyetleri.
b) Kaizen, katma değeri vurgulanarak özel projeler olarak yürütülen ürün modelleri veya hizmet türleri için maliyet faaliyetleri.
Bir kaizen maliyet sistemi, şirketin yönetim muhasebe sistemini ve onun kaizen faaliyet programını (JIT, TQM, TPM, vb.) Kapsar.
Kaizen maliyetlerinin temel amacı, kâr hedeflerini mümkün kılmak için üretim, pazarlama, hizmet, lojistik ve yönetimin her aşamasında maliyet azaltmalarının sürekli olarak takip edilmesidir. Kaizen maliyet sistemi, mevcut maliyetleri standart maliyetlerin altına iterek düşürmeyi amaçlayan bir maliyet azaltma sistemidir.
Kaizen maliyet sisteminde:
• Her ay yeni maliyet azaltma hedefleri belirlenir; Bu hedefler, hedef faydalar ile tahmini faydalar arasındaki boşlukları kapatmak için tasarlanmıştır.
• Maliyet azaltma hedeflerine ulaşmak için her zaman Kaizen faaliyetleri yürütülmektedir.
• Hedef ve gerçek maliyetler arasındaki farkların analizi yapılır.
• Maliyet azaltma hedeflerine ulaşılamadığında araştırmalar yapılır ve düzeltici önlemler alınır.
Her bir işletme dönemi için bir kaizen maliyet sistemi yürütmenin temel adımları şunlardır:
a) Bütçenin hazırlanması ve azaltılacak maliyetlerin büyüklüğünün belirlenmesi.
b) Kaizen maliyet faaliyetlerinin yürütülmesi.
c) Cari ve hedef maliyetler arasındaki gecikmelerin ölçülmesi ve analizi.
Maliyetleri azaltmanın en iyi yolu kaynakların aşırı kullanımını ortadan kaldırmaktır. Maliyetleri etkili bir şekilde azaltmak için, aşağıdaki yedi etkinlik aynı anda gerçekleştirilmelidir:
1. Kaliteyi artırın.
2. Verimliliği artırın.
3. Envanteri azaltın.
4. Üretim hattını kısaltın.
5. Makinelerde boşta kalma süresini azaltın.
6. Alanı azaltın.
7. Toplam döngü süresini azaltın.
11. Kültürel değişim
Kaizen'i uygulanabilir kılmak, işbirlikçi bir atmosfer ve kültür yaratmayı içerir. Tüm kaizen programlarının ortak bir ön şartı vardır: işçi kabulünü kazanmak ve değişime karşı direncin üstesinden gelmek. Bunu başarmak için gerekli olmuştur:
• İnsan ilişkilerini geliştirmek için sürekli çaba.
• Çalışanları eğitin ve eğitin.
• İşçiler arasında gayri resmi liderler geliştirmek.
• Kalite Kontrol Çevreleri gibi küçük grup etkinliklerinin eğitimi.
• Çalışanların kaizen yapma çabaları için destek ve tanınma.
• İşyerinin sürekli iyileştirilmesi için bilinçli çaba.
• Disiplini geliştirin.
• Yatay ve dikey iletişimin geliştirilmesi.
• İşyerindeki sosyal hayatı iyileştirme hedefi haline getirin.
12. Kaizen uygulaması
Kaizen, yöneticileri ve profesyonelleri, kalite kontrol üyeleri veya atık bertaraf çevreleri üyeleri ve bireyler ile idare tarafından uygulanmaktadır. Yönetimin amacı, süreçler, sistemler ve prosedürlerin şirket düzeyinde geliştirilmesidir. çalışma alanı.
Kullanılan araçlar arasında Yedi Klasik Yönetim Araçları; Yeni Yedi Araçlar, neden Beş serisi? Altı Temel Soru (ne, nasıl, ne zaman, nerede ve neden), Darboğazların tespiti ve analizi, PREA (Plan - Gerçekleştir - Değerlendir - Hareket Et) ve EREA (Standart - Gerçekleştir - Gerçekleştir - Yasası) ve Problem Çözme ve Karar Verme sistemi.
Temel bir araç, iyileştirme süreci için metriklerin belirlenmesinden oluşur. Bu iyileştirilecek kavramların belirlenmesini ifade eder (örnek: teslimat süresi, kalite, verimlilik, maliyetler); her vaka için kullanılacak ölçü birimi (teslim süresi için günler, kalite için arıza sayısı, verimlilik için adam-saat, ortalama ürün başına maliyet için para birimleri); şimdiki değerler; izlenecek hedefler; iyileşme yüzdesi; ve her madde için sorumlu kişi.
Geleneksel üretim sisteminin eleştirel bir incelemesi, üretim yönetimindeki olağan iyileşmenin temel eksiklikleri hakkında fikir verir ve gelecekteki ilerlemeler için yeni yönler açar.
13. Sonuçlar
İşveren sürekli iyileştirmenin kalıcı bir süreç olmasını beklerse, kendisi ve tüm çalışanlarının bunun sonsuz bir yolculuk olduğunu ve tamamen dahil olmaları gerektiğini anlamalarını sağlamalıdır. Çalışanların, ortadan kaldırmak için çabalamaları gereken atıkları açıkça anlamadıkça, iyileştirme sürecinde verimli bir şekilde çalışmaları beklenemez. Öte yandan, son zirveye ulaşmak imkansız olduğu için, çalışanlar her günün doğru yönde adım atma fırsatı olduğunu anlamalıdır.
Çalışanlar işyerlerini geliştirmek için sınırsız fırsatlara sahip olsa da, çoğu şirket veya kuruluş "daha fazla iyileştirmenin imkansız olduğuna" inanma eğilimindedir. Ancak, bakış açıları ve yaklaşımlar değiştirilerek işyerinde her zaman önemli iyileştirmeler yapılabilir.
İşverenlerin üzerinde çalışması gereken sürekli iyileştirme döngüsü, pahalı yeni ekipmanların kurulması değil, mevcut süreçlere sürekli iyileştirmeler yapılmasıyla ilgilidir. Zamanla, bu yaklaşım şirketin yüzünü ve üretim ve hizmetlerin nasıl yönetileceğini düşünme şeklini değiştirmeye başlar. Süreç, bir dizi küçük, kalıcı değişiklik, atıkların tamamen ortadan kaldırılmasına odaklanan değişiklikler yoluyla ürün kalitesini ve müşteri memnuniyetini artırmak için sürekli çaba sarf etmekten oluşur.
Uzun zamandır, bir şirketin bir atölye kurabileceği, iyi bir ürün üretebileceği ve daha sonra bu ürünü yıllarca orijinal rekabet avantajına dayanarak kullanabileceği günler geride kaldı. Adaptasyon, yenilik ve esneklik eski iş yaklaşımını temelinden uzaklaştırdı ve hayatta kalmak için olmazsa olmaz malzemeler haline geldi. Örgütsel davranışın sürdürülmesi temel bir özellik gerektirir: öğrenme yeteneği. Hansei sorumluluk, kendini yansıtma ve örgütsel öğrenmeyi temsil eder. Hansei olmadan kaizen almak imkansızdır. Hansei bir düşünme biçimidir, bir tutumdur. Bu, sürekli iyileştirmeyi (kaizen) uygulanabilir hale getirmek için sürekli yansıma (hansei) yoluyla öğrenmenin gerekli olduğu anlamına gelir.
Sistematik bir kaizen programı, şirket kârını artırmaya, kaliteyi rakiplerinkini aşacak şekilde artırmaya ve maliyetleri ve teslimat süresini önemli ölçüde azaltmaya yardımcı olur. Günümüzün rekabetçi ortamında, tüm şirket çalışanlarının sadece kendi görevlerini bilinçli olarak yürütmekle kalmayıp aynı zamanda kaizen faaliyetlerine aktif olarak katılmaları her zamankinden daha önemlidir.
14. Kaynakça
Kaizen Teian. Japonya İnsan İlişkileri Derneği. Üretkenlik. 1989.
Kaizen. Key Honda ve Carlos Tadeu Viveiro Karşılaştırması. İçerik Yöntemleri. 1994.
Toyota Üretim Sistemi. Taiichi Ohno. Üretkenlik. 1991.
Shingo Üretim Yönetim Sistemi. Shigeo Shingo. Verimlilik Basın. 1992.
Maynard. Endüstri Mühendisliği El Kitabı. McGraw Hill Yayınları. 2005.
Kaizen. Masaaki Imai. CECSA Editoryal. 1999.
Japon muhasebe yöntemleri. Monden ve Michiharu Sakurai Karşılaştırması. Üretkenlik 1993.
Toyota'nın başarısının anahtarları. Jeffrey Liker. Yönetim 2000.
Maliyet düşürme sistemleri. Kaizen maliyeti. Mauricio Lefcovich. www.consultoralefcovich.com. 2011.
Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com. 2003.
Maliyetlerin azaltılması. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com. 2003.
