Finansal sistemin temellerini değiştiren üç önemli faktör, piyasaların küreselleşmesi, faaliyetin serbestleştirilmesi ve uluslararası düzeyde periyodik finansal krizlerdir.
Piyasaların küreselleşmesi ile ilgili olarak, bu durum hem fonların yerleştirilmesinde hem de dış ticaret ve para birimi işlemlerinde dünya çapındaki finans kurumlarından güçlü bir rekabet yaratmıştır.
Bilgi sistemlerinde maliyetlerinin azalması ve iletişimde daha yüksek hızlar ve güvenlik seviyelerinin önemli bir şekilde iyileştirilmesi, bankaların ve faaliyetlerinin gezegen düzeyinde dağıtılmasına izin vererek hem fonların hem de sayısız mali ve sigorta hizmetleri ile tavsiye ve bilgi sağlanması.
Ronald Reagan'ın başkanlığı sırasında Amerika Birleşik Devletleri'nde başlayan deregülasyon, sonuç olarak, bir yandan, bankacılık kuruluşları tarafından sunulan daha fazla sayıda hizmet ve diğer yandan, tasarım yaparken daha fazla özgürlük getiren diğer ülkelere genişletildi. Bu hizmetler ve diğer ana faaliyetlerde bulunan şirketler ile kredi konularındaki rekabet, otomotiv endüstrisi, medya ve büyük hipermarketlerdeki şirketler olarak adlandırılmaktadır.
Teleinformatik ve deregülasyondaki önemli evrimin bir ürünü olarak ve küreselleşme çerçevesinde, uluslararası ticarette hisse senedi, para birimi ve emtia piyasalarıyla bağlantılı önemli bir gelişme olmuştur. Bankalar, çeşitli gelişmekte olan ülkelerin egemen bonolarının yerleştirilmesine, yukarıda bahsi geçen ülkelerde güçlü plasmanlarla yatırım fonlarının yönetimine ve diğer faaliyetlerin yanı sıra Üçüncü Dünya hükümetlerine kredilere aktif olarak katılmaktadır.
Bu koşullar altında ve sürekli devalüasyon çalışmaları göz önüne alındığında ve uluslararası döviz transferinin kolaylığı göz önüne alındığında, piyasaların oynaklığı hem krizin periyodikliğinde hem de derinliklerinde evrimi etkiledi. Para, fiyat, emtia ve menkul kıymetlerin fiyatı.
Bu, uluslararası ticaret düzeyinde etkilerle sonuçlandı ve bunun sonucunda bankacılık faaliyeti, hem kredi fiyatlarındaki düşüşün hem de kredi fiyatlarındaki düşüşün neden olduğu önemli kayıplara maruz kaldı. Dünyanın çeşitli yerlerindeki faaliyetlerinde önemli düşüşler.
Uluslararası krizlere eklenen bu büyük rekabetçi baskılar, bankaları hedef olarak piyasada kalabilmek için kaynaklarının kullanımında maksimum etkinlik ve verimliliği belirlemeye yöneltmiştir. Bu nedenle, birçok işletmenin hem işletme maliyetlerini azaltmak hem de pazar paylarını artırmak için kendilerini güçlendirmek için birleşmeleri gerekiyordu.
Günümüzde her şirketin rekabetçi seviyelerini artırmak, yeni iş alanları yaratmak, maliyetlerini azaltmak ve kârlılık seviyelerini artırmak için sürekli bir iyileştirme sürecine girmesi gerekmektedir.
Sürekli iyileştirme sağlamanın bir yolu Kaizen uygulamaktır.
Kaizen, kalite, müşteri memnuniyeti, maliyetleri düşürme ve verimliliği artırma düzeylerini sürekli ve sistematik olarak iyileştirmeyi amaçlayan ve hepsi de bu hedefleri artıracak temel bir hedefi takip eden bir felsefe, strateji ve metodoloji içermektedir. şirket faaliyetlerinde katma değer.
Maliyet azaltımı sağlamak, kaliteyi arttırmak ve tepki sürelerini iyileştirmek (CQD), gemba'ya (şirketin faaliyetlerinin gerçekleştiği yer) uygulanan Kaizen'in ana hedefi haline gelmiştir.
Kaizen sistemleri
Kaizen, sürekli gelişimi için altı sistemin faaliyete geçmesini ima eder:
Bankacılık faaliyetlerine uygulanan Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müşterinin gereksinimlerini bilmek, memnuniyet düzeylerini ölçmek ve hem dış müşterilerin hem de en üst düzeyde memnuniyet elde etmeyi amaçlayan önleyici ve değerlendirme görevlerini yerine getirmeyi gerektirir. iç.
Bu toplam kalite yönetimi, bankanın sadece müşterilerinin vaatlerini ve beklentilerini yerine getirerek sadece üst düzey hizmetler sunmasını sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda bu hizmetlerin mümkün olan en düşük maliyetle, her iki operasyonda da daha yüksek verimlilik ve güvenlikle elde edilmesini mümkün kılacaktır. günlük karar vermede olduğu gibi.
İşletmenin kullandığı ekipman ve sistemlerde sıfır arıza seviyesine ulaşmayı amaçlayan Toplam Üretken Bakım (TPM). Bugün bankacılık hizmetlerinin hem bilgisayar hem de telekomünikasyon sistemlerinin tam olarak çalışmasına ve ATM'lerinin iyi yanıt vermesine bağlı olduğu her zamankinden daha fazla, zarar gelmesini önlemeye yönelik görevlerin yerine getirilmesi, işletme maliyetleri ile ilgili müşterileri tutar ve karar alma konusunda zamanında bilgi sahibi olur.
Tam Zamanında, (Tam Zamanında İspanyolca), kaynakların gereken zamanda kullanılmasını, hem stok düzeylerinin hem de çalışma döngülerinde geçen sürelerin maksimuma indirilmesini gerektirir.
Bunu bankacılık faaliyetlerinde uygulamak, fırsat stoklarında olduğu gibi aşırı bir envanteri uygun hale getiren herhangi bir diğer kaynakta olduğu gibi, parasal stoktan veya kullanılmamış kredi kapasitesinden kaçınmak anlamına gelir.
Tam zamanında, daha düşük kalite ve üretkenlik seviyelerinin yanı sıra daha yüksek maliyetlere neden olan yedi büyük atığı ortadan kaldırma eğilimindedir.
Küçük grup etkinlikleri. Temel olarak Kalite Kontrol Çevreleri tarafından geliştirilen görevlerle gerçekleşen ve hedefi personelin çözümlere aktif katılımını artırmak, problemleri tespit etmek ve önlemek.
Bugün, çalışanın bankaya hem ellerini hem de beynini, bilgi ve deneyimlerini sunması her zamankinden daha fazla gereklidir. Sorunlarla günden güne mücadele eden çalışanlar olmasa da, zaman içinde görünüşlerini tanımak ve onlara etkili bir çözüm bulmak.
Öneri Sistemi, personelin hizmetlerin hem süreçlerini hem de tasarımını iyileştirmek için bilgi, deneyim ve yaratıcı kapasitelerini ifade etmesinin etkili bir yolunu oluşturmaktadır.
Son olarak, Müdürlüğün organizasyon yapısının geri kalanını operasyonel planların uyumuna ve politikaların tasarımına katılma şekline ilişkin Politikaların Dağıtımı'na sahibiz.
CQD arayışı içinde
Maliyetleri azaltmak, kaliteyi artırmak ve zamanında ve doğru hizmet sunumu sağlamak için Kaizen üç araç kullanır: standardizasyon, 5 "S" nin uygulanması ve atıkların sistematik olarak tespiti, önlenmesi ve ortadan kaldırılması.
Standardizasyon. Sürekliliği sağlamak ve sürekli iyileştirmeye izin vermek için bir görevi veya süreci ve ilgili belgelerini yürütmenin en iyi yolunu aramak için tutarlı. EREA (standartlaştır-gerçekleştir-değerlendir-hareket et) adı verilen süreç sayesinde süreçler ve faaliyetler standartlaştırılır ve geliştirilmelerindeki sapmalardan ve uyumsuzluklardan kaçınmaya çalışır. Bu standardizasyon elde edildikten sonra, Kalite Yönetim Çevrelerinin ve diğer teknik grupların farklı yönetim araçlarını kullanarak PREA (planla-gerçekleştir-değerlendir-hareket) olarak bilinen süreç devam eder. farklı indeksleri veya oranları iyileştirmek için
Standardizasyon sürecinde, İstatistiksel Süreç Kontrolünün uygulanması, finansal kurumlar tarafından maalesef çok az kullanılan bir araç olması bakımından büyük önem taşımaktadır.
5 S'nin uygulanması, hem iş disiplinini hem de personelin benlik saygısını geliştirmeyi amaçlayan bir iş yapmak anlamına gelir. İlk görev, bu unsurları ve gerekli çalışma araçlarını şu anda mevcut olmayanlardan ayırmaktır. İkinci adım, kullanılan her bir öğeye bir yer ve sipariş vermektir. Üçüncüsü, ofisler, makineler ve mobilyalar temizlenir. Dördüncüsü, hem iş kıyafetleri hem de kişisel sağlık güvenceleri anlamına gelen kişisel disiplindir. Ve son olarak, sürekli olarak önceki adımların sistematik ve kalıcı bir şekilde tekrarlanmasına yol açan sistemleşme.
Bu tür bir faaliyetin geliştirilmesi, personelin sağlığının iyileştirilmesine, iş kazalarının seviyelerinin düşürülmesine, fiziksel alanlarda önemli tasarruflara, elemanların ve malzemelerin geri dönüştürülmesine, kırtasiye tüketiminin azaltılmasına, çeşitli belgelerin düzeninin iyileştirilmesine olanak tanır. aramanızı kolaylaştırır ve zaman kaybetmenizi önler.
Ve son olarak, binanın, tesislerin ve diğer varlıkların daha iyi korunması sağlanır, bakımını kolaylaştırır ve banka dışındaki insanlardan önce daha iyi bir görünüm yaratır. Bütün bunlar, seyahatleri için güvenli, düzenli, iyi aydınlatılmış bir ortamda olmak, personelin ruh halinde dikkate değer bir iyileşmeye katkıda bulunur.
Atıkların tespiti, önlenmesi ve giderilmesi. Bankacılık kuruluşları üç önemli atığa tabidir:
- Kullanılmayan parasal kapasite, karşılık gelen fırsat maliyetiyle, yüksek sabit maliyetleri ile hizmet kapasitesindeki fazlalıklar boşa harcanır ve hatalar, arızalar, yüksek tepki veya döngü süreleri, yüksek stok malzeme, verimsiz faaliyetler ve arıza maliyetleri, eğitim eksikliği ve bilgi sistemiyle ilgili diğer sorunlar.
Farklı araçların uygulanması gerekir; ters analiz, poka-boyunduruk, negatif analiz ve istatistiksel süreç ve yönetim kontrolü; önleyici bir tutum oluşturmak için değil, aynı zamanda meydana gelebilecek çeşitli atık türlerinin hızlı ve etkili bir şekilde tespit edilmesi ve ortadan kaldırılması için araçların nasıl bulunacağını bilmek.
Kullanılmayan para kapasitesi
Kredi operasyonlarına veya hızlı tamamlama yatırımlarına fon yerleştirme yeteneği ile oluşturulmuştur. Bu fonların kârlı operasyonlara yerleştirilmemesi, bir finans kurumu için yüksek düzeyde atık oluşturmaktadır. Bu nedenle, kullanılmayan para kapasitesini kalıcı olarak izlemek, hem teknolojik araçlara hem de hızlı kararların alınmasına izin veren personele sahip olmak en iyisidir. Bu amaçla, belirli koşullar, düzenlemeler ve riskler göz önüne alındığında, fonların otomatik olarak yerleştirilmesi için akıllı sistemler bile kullanılabilir.
Kullanılmayan operasyonel yapılar
BT yatırımları çok pahalıdır ve sabit işletme maliyetleri yüksektir. Bu nedenle ve hizmet kapasitelerinin tam olarak kullanılması amacıyla, maliyetler sabit kaldığı ve dolayısıyla daha fazla kullanımın faydalarda önemli artışlar yaratacağı için, sigorta ve tahsilat hizmetleri (banka hesaplarından otomatik olarak borçlandırılan), bankaların komisyon talep ettiği faaliyetler, elektronik fon transfer hizmetleri, finansal ve borsa konularında danışmanlık, müşterileri için vergilerin hesaplanması ve ödenmesi, seyahat, gösteriler, çevrimiçi finansal bilgi ve tavsiye sistemi, diğerleri arasında,Teleinformatik sistemlerden faydalanmak ve bu meblağları müşterilerin hesaplarından otomatik olarak borçlandırmak.
Yedi klasik kalıp
Ait olmak:
1. Stoklar. Aşırı miktarda basılı formlar, idari-bürokratik görevlerin yüksek bileşeni göz önüne alındığında bankacılık faaliyetinde karakteristik bir şey, sadece daha iyi bir amaç için kullanılmayan parayı içermez, aynı zamanda önemli mobilya ve ofis alanlarını işgal eder, aynı zamanda yüksek kullanım ve kırtasiye yönetimi. Tam zamanında formların verilmesi ve / veya çeşitli kanban türlerinin kullanılması, envanter seviyelerinde önemli bir azalmaya izin verir.
2. Fazla üretim. Servis faaliyetleri durumunda, maddi mal üreten şirketlerde meydana gelen bu tür bir atık meydana gelmez.
3. Hatalar ve hatalar. Yeniden işleme görevleri. Arızaların azaltılması ve kalite açısından optimum seviyeye ulaşılması, optimal bir "kalite dışı" maliyete yol açar. Daha fazla önleyici çalışma, değerlendirme görevlerine daha az ihtiyaç duymanın yanı sıra, iç ve dış arızalarla ilgili daha düşük maliyetler anlamına gelir. İkinci durumda, müşteri kaybında önemli bir azalma ve memnuniyet seviyelerinde önemli bir artış ile. TKY'nin İstatistiksel Süreç Kontrolü eşliğinde uygulanması, çeşitli süreç ve faaliyetlerdeki arıza veya hatalardan kaynaklanan atık veya atık seviyelerinin en aza indirilmesine izin verir.
Arızaları önlemek için önemli bir yöntem, temel fikirleri Shigeo Shingo'ya karşılık gelen Poka-Yoke (hataya dayanıklı yöntem) uygulamasıdır; böylece otomatik yeniden hesaplama sistemleri veya kontrol listeleri ile operasyonel arızalarda önemli bir azalma sağlanabilir.
4. Hareketler. Ergonomik tasarımdaki hatalar nedeniyle tüm zaman ve enerji kayıplarından oluşur. Veri kaydına adanmış çalışanlar söz konusu olduğunda, bu eksikliklerin giderilmesi verimlilik düzeylerini önemli ölçüde artırır ve bu nedenle veri işleme maliyetlerini azaltır.
5. Ulaşım. Bürokratik faaliyetleri “Sıfır Kağıtlara” getirmek zor olsa da, sadece kırtasiye malzemelerinin azaltılması sadece nakliye maliyetlerini değil aynı zamanda operasyonların işlem sürelerini de önemli ölçüde azaltır. Düzenin iyileştirilmesi ve grup çalışmasında görevlerin yeniden sıralanması, hem kağıtların gereksiz yere taşınmasını hem de bekleme tepsilerindeki çalışmama süresini önler.
6. Bekleyin. Kötü tasarlanmış süreçler ve katma değeri olmayan aşırı faaliyetler, müşteri memnuniyeti seviyeleri ve komisyonların toplanmasında daha uzun bekleme süresi ve hatta kayıp tehlikesi ile evrak işlerinde ve kırtasiye ürünlerinde yüksek aksama süresi yaratır. tanıtım operasyonları.
Zaman kaybına neden olan veya bekleme sürelerini arttıran faktörlerden bir diğeri, hazırlık süreleri, arızaların neden olduğu ve ilgili onarımlar tarafından verilir. Hazırlık süreleri için, Shigeo Shingo tarafından oluşturulan SMED yöntemi, bu süreleri azaltmayı amaçlamaktadır (bu yöntem, belgelerin ve formların yazdırılmasıyla ilgili her şeyde çok yararlıdır). Arızalarla ilgili olarak, Toplam Verimli Bakımın ekipman ve tesislerde kullanılması, daha düşük onarım ve zaman kaybı ile ve dolayısıyla maksimum müşteri hizmeti ile daha iyi hizmet sağlar. Bekleme sürelerini veya toplam döngü sürelerini azaltmak için çok önemli olan yerleşim çalışması ve grup çalışmasıdır (çalışma hücreleri).
7. İşleme. Süreçlerin çoğaltılması, yerleşim sorunları, personelin yetersiz hazırlanması, halka veya şubelere ilgi göstermede yetkilendirme eksikliği, katma değeri olmayan faaliyetler ve diğerlerinin yanı sıra kötü tasarlanmış formlar / listeler yüksek bekleme sürelerine, atıklara neden olur insan, bina ve finansal kaynaklar.
İstatistiksel süreç kontrolü
İstatistiksel Proses Kontrol (SPC), değişkenliği azaltmak ve adı geçen prosesi kontrol etmek ve geliştirmek için toplanan verilerin istatistiksel olarak işlenmesi yoluyla bir prosesin çeşitli aşamalarını izlemek için gerekli bir araçtır.
SPC, süreçlerin uygulanmasında ortaya çıkan iki kilit sorunun ele alınmasına ve çözülmesine izin verir: elde edilen iyileştirme ve kalite kontrolü. Bunun için, değişkenliğin istatistiksel kontrolüne dayanan araç kullanılır: bu bölümde anlatılacak ve temel olarak kalite karakteristiklerinin değişkenliklerini ilgili sınırlar içinde temsil etmeye çalışan kontrol çizelgeleri; Bu araçla birlikte, yedi temel kalite aracının geri kalanı birlikte kullanılacaktır (Ishikawa Diyagramı, Dağılım Diyagramı, Histogram, Pareto Diyagramı, SPC, Tabakalaşma ve Veri Toplama Sayfası).
Kıyaslama
Rekabet avantajları elde etmek, şirketlerin stratejisinin ve toplam kalite yönetiminin öncelikli hedefidir. Şirketler toplam kaliteyi tüm yönetimi için temel bir strateji olarak birleştirme yükümlülüğü ve taahhüdüne sahiptir, çünkü kalite işleri iyi, hızlı ve düşük maliyetle yapmayı içerir.
TKY'ye dayalı iş stratejisi çerçevesinde çerçevelenmiştir ve mümkün olan en yüksek rekabet avantajını elde etmek için kıyaslama yaptık. Kıyaslama kavramı, "referans olarak kullanılan marka" olarak tanımlanabilen İngilizce terim kıstasından gelir, yani karşılaştırmanın yapılması için bir standart belirler. Bu şekilde kıyaslama, sektörün önde gelen şirketleri ile kıyaslama ve öğrenmeyi oluşturur ve takip edilmesi, başarılması ve üstesinden gelinmesi için bir örnek olarak kabul edilir.
Bir bankada kıyaslama uygulamak şu anlama gelir: kendinizi tanımak, rekabeti bilmek, öğrendiklerinizi uygulamak ve mükemmellik ve liderlik elde etmek. Kendinizi tanımak, her bankacılık kurumunun çalışma şeklini analiz etmesi ve tüm süreçlerini ve yöntemlerini kapsamlı bir şekilde incelemesi gerektiği anlamına gelir.
Amaç, güçlü noktaları ve her şeyden önce zayıf noktaları keşfetmek olacaktır. Bu şekilde, yarışmada lider firmalara göre karşılaştırma, anlama ve öğrenme yoluyla düzeltilmesi gereken hususlar bilinecektir.
Rekabeti bilmek, rakipleri sonuçlar, çalışma biçimleri, uygulamalar, güçlü yönler ve diğerleri açısından değerlendirmek ve mükemmel bir şekilde bilmek anlamına gelir. Sektördeki önde gelen bankaları, mükemmellik için öne çıktıkları belirli yönlerde veya işlevlerde, onları öğrenmede referans olarak görmeye başlamak için seçmek gerekir.
Öğrenilenleri uygulamak, en iyi bankalardan öğrenilen süreçleri, yöntemleri ve sistemleri uygulamaya koymak anlamına gelir (kurumun ve faaliyet gösterdiği pazarın özelliklerine ve kültürüne göre ayarlamalar yapmak). Mükemmellik ve liderlik elde edin. Fikir, rekabet kadar iyi olmak değil, diğer finans kurumlarına göre üstünlük kazanmaktır.
Av atıkları
İyileştirme sürecini kolaylaştırmanın bir yolu, yukarıda belirtilen çeşitli atık türlerini tanımlamayı, önlemeyi ve ortadan kaldırmayı amaçlayan Atık Avcılık Grupları (GCD) oluşturmaktır.
Bunun için ilk adım, yöneticileri ve diğer personeli farklı atık / atık türlerinin özellikleri, büyüklükleri ve kritik önemleri hakkında bilgilendirmektir. Daha sonra, ikinci bir adım olarak, personel şu konularda eğitilmelidir: ekip çalışması, uygulamalı istatistikler, yönetim araçları, problem çözme teknikleri, atık kavramı, bunları tespit etme yolları ve ortadan kaldırılması için sistemler.
Bu nedenle, hem Kalite Kontrol Çevreleri hem de Öneri Sistemleri aracılığıyla, tüm personelin sistemlerin ve süreçlerin iyileştirilmesine tam olarak dahil edilmesi mümkün olacaktır.
İdari-bürokratik faaliyetlere ve süreçlere özgü çeşitli atık türleri arasında:
Kısmen paylaşılan bilgi eksikliğinden dolayı görevlerin kopyalanması
Kısmen fiziksel olarak elden çıkarma sonucu aşırı hareketler ve transferler
Kırtasiye duruş süreleri (aslında 5 dakika süren prosedürler, masalarda veya kutularda saatlerce gün veya haftalarca bekleme sürelerine sahiptir).
Süreçlerin ve / veya faaliyetlerin aşırı alt bölümleri. Gruplar veya çalışma takımlarında çalışma eksikliği.
4 çeşit soruna neden olan iç kontrolün verimsizliği:
şirkete karşı olası harici dolandırıcılık, olası iç dolandırıcılık, karar verme amaçları için güvenilir olmayan veya yanlış bilgiler ve resmi kurumların düzenlemelerine uyulmaması
Bilginin çoğaltılması ve / veya gereksiz olması ile aşırı sayıda form
Kötü tasarlanmış formlar
Aşırı stok / form stoğu
Gereksiz görevler, süreçler ve / veya faaliyetler
Karmaşık faaliyetler veya süreçler
İstisna ile bilgi eksikliği ve yönetim
Hesaplamalı listeler: gereksiz ve / veya kötü tasarlanmış
Zaman aşımına uğramış ve / veya yanlış bilgiler
Örgütsel aşırı yapı. Bu, aşırı manuel faaliyetlerin, çok kısa kontrol sürelerinin, yetkilendirmenin eksikliğinin, açıkça tanımlanmış kurumsal hedeflerin eksikliğinin veya aşırı istihdam politikasının bir sonucu olabilir.
Yazılım: yetersiz, parametrelendirilemez, yavaş çalışması, şirketin veya işletmenin özelliklerine uyarlanmamış.
Aşağıdakilerin neden olduğu darboğazlar: kararların ve / veya yetkilerin yoğunlaştırılması veya merkezileştirilmesi, aşırı sayıda yetkilendirme imzası, ihtiyaçlara bağlı olarak kıt olan kritik unsurların sayısı - bunlara bilgisayar, yazıcı, fotokopi makinesi ve bilgisayar işlemleri deyin.
Bilgisayarlarda, yazıcılarda, aydınlatma sisteminde, telefonlarda arıza ve bakım eksikliği.
Bilgisayar verilerinin güvenliğinin sağlanamaması.
Kötü denetim, liderlik eksikliği ve motivasyon eksikliği.
Kötü personel eğitimi
Aşırı düzeyde standardizasyon veya dahili düzenlemeler
Aşırı dahili raporlama
Aşırı iç toplantılar ve / veya dış kesintiler
Aşırı uzmanlık veya iş bölümü nedeniyle verimsizlikler
Yazıcıların, fotokopi makinelerinin veya bilgisayar işlemlerinin yavaşlığı
İş aletlerinin fazlalığı veya kusuru nedeniyle verimsizlik
Belgesel dosyalarda sistematizasyon eksikliği ve belgelerin bulunması için gereken süre
Sonuçlar
Yeni teknolojiler, piyasa ihtiyaçları ve ekonomik, sosyal ve kültürel değişimler, finansal kurumların uzun süredir faaliyet gösterdiği paradigmaları değiştirme ihtiyacını doğurmaktadır.
Yeni rekabetçi gerçeklerle yüzleşmek ve müşteriler için makul bir maliyetle sürekli olarak katma değer üretmek, felsefede ve çalışma biçiminde köklü bir değişime dayanan sürekli bir iyileştirme sistemi uygulama ihtiyacını ima eder. finansal alanda olumlu.
Bu sürekli iyileştirme sistemi sadece endüstriyel faaliyetlere başarılı bir şekilde uygulamakla kalmaz, aynı zamanda hizmetler alanında ve elbette bankacılık endüstrisinde de uygulanabilir.
kaynakça
Bürokratik idari faaliyetlere ve süreçlere sürekli iyileştirme uygulandı - Mauricio Lefcovich - www.monografia.com - 2003
Kaizen Stratejisi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004
Kaizen. Felsefe - Sürekli İyileştirme Kültür ve Etik - Mauricio Lefcovich - www.ilustrados.com - 2004
Kaizen - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004
Stratejistin Zihni - Kenichi Ohmae - McGraw Hill - 1997
Stratejik Kıyaslama - Gregory H. Watson - Javier Vergara Editör - 1995
