W. Edwards Deming. Biyografik inceleme.
1. Edwards Deming, 14 Ekim 1900'de Albert Deming'in oğlu ABD'de doğdu. Sulamanın Eski Batı'yı tehdit ettiği ve ulaşımın at arabasıyla yapıldığı sırada Wyoming evinde büyüdü.
Yüzyılın başında ailesiyle birlikte Sioux City'den Cody Wyoming'e taşındı. Daha sonra 16 hektarlık bir alana yerleştikleri ve katranlı bir karton kulübeye yerleştikleri Powel şehrine taşındılar, babasının kütüphanesini ve annesinin piyanosunu yerleştirdiler. Annesi müzik öğretirken baba xiulian uygulamasına başladı.
Powel'deki ilk yıllar aile için çok zordu, ancak W. Deming, sigorta, emlak ve hukuk hizmetlerinin satışı konusunda uzmanlaşmış işiyle devam edebildi: En zor şey, elektrik veya drenaj olmadığı için yaşadıkları rahatsızlıktı.. William Edwards bir otelde 25 sent kazandı, sokağı aydınlatan fenerleri aydınlatmak için ayda 10 dolar kazanmaya devam etti. Zamanla, ailenin durumu düzeldi.
1917'de W. Deming, Wyoming Üniversitesi'nde öğrenimine başlamak için Caramie'ye bir yolculuk yaptı, şehirde bir hademe işi buldu, kar kürekle, soda çeşidinde çalıştı, üniversite korosunda pikkolo çaldı. 1921'de mezun oldu ama matematik ve fizik okumak için bir yıl daha kalmaya karar verdi. Bir yıl sonra Colorado madeninde fizik öğretti, böylece matematik ve fizik alanında yüksek lisans yaptı. Oradayken, 1923'te evlendiği Agnes Bell adında bir öğretmen kurdu ve bir Danothy oğlu evlat edindiler.
1924'te bir öğretmen onu Yale'de fizik dalında Ph derecesini almaya devam etmeye teşvik etti. Yaz aylarında Chicago'daki Western Electric'teki Hawthorne fabrikasında çalışıyor ve burada 46.000 kişi düşük ücretli, sömürücü bir ortamda telefon yapıyor.
Yönetim fikirlerinden bazıları, işçilere ürettiklerine göre ödeme yapılan Hawthorne'daki deneyiminden kaynaklandı. Deming'in en büyük ilgisi azotu incelemek ve mahsuller üzerindeki etkilerini analiz etmekti. 1954'te özel sektörde çalışma tekliflerini reddetti.
Karısı Aggnes 1930'da öldü. İki yıl sonra iki kızı olan bir matematikçi olan Lola Shupe ile 1934'te doğan Diana ve 1942'de doğan Linda ile evlendi. Deming tarım bölümünde çalışırken, Walter A. Shewhart ile tanışır. İstatistik uzmanı ve New York'ta Bell telefon laboratuarlarıyla çalıştı. Endüstriyel süreçleri "istatistiksel kontrol" olarak adlandırdığı şeye getirmek için teknikler geliştirdi.
Deming, 1915 Japon nüfus sayımını gerçekleştirmek için Müttefik Kuvvetler Yüksek Komutanlığı tarafından işe alındı, ülke ağır hasar gördü, Deming geldiğinde işgal iki yaşındaydı ve fiziksel iyileşmeye dair çok az kanıt vardı. Deming kendini kültürüne alıştırmaya çalıştı. 1956'da çalışma yöntemlerinin Japon olacağını yazdı.
Deming, ülkeyi yeniden inşa etmek için organize edilen Japon Bilim ve Mühendisler Birliği Grubu'nu (UCIJ) bilmiyordu, Japonya'daki durum insanları besleyecek kadar yiyecek üretemediği için korkunçtu. Yiyecek almak için para alabilmek için malların ihraç edilmesi gerektiği açıktı. Ancak Japonya'daki savaşın sebebi için sadece bir pazar yoktu, aynı zamanda endüstriyel üretim çok kötüydü çünkü Japonya'ya Dr. Deming'in “negatif miras” dediği şeyi vermişti.
UCIJ üyeleri Shewhart'ın teorilerinden etkilenmişlerdi ve ayrıca Dr. Deming ile bilgi ve samimiyeti beni büyüledi ve belki de iyileşme çabalarında onlara yardımcı olacağını düşündüler. Mart 1950'de UCIJ İcra Direktörü Kenichi Koyanagi Dr. Deming'e araştırmacılara, üretim müdürlerine ve mühendislere kalite kontrol yöntemleri hakkında bir ders dizisi vermek için yazdı. Deming'in cevabı evetti ve 16 Haziran 1950'de Tokyo'ya geldi. Japonya'daki durum iyileşti.
19 Haziran'da, 500 kişilik bir gruptan önce, on iki dizi konferansın ilkini yaptı. Deming, istatistiksel kalite kontrolünün bu kadar kısa sürede geliştiği ABD'deki deneyiminden endişe duyuyordu.
Deming, araştırma yapma yöntemini izleyerek ve uzun bir pazara sahip ürünler üretmek için geleceğe bakmak için Japonları kaliteli üretmeye teşvik etti. Aynı yılın Ağustos ayında, Tokyo Ticaret Odası, Dr. Deming'i diğer 50 sanayiciye hitap etmeye ve onlarla yöntemleri ve 45 tanesinde Hakone'de konuşmaya davet etti. Yaz sonunda, binlerce teknisyene istatistiksel teknikler öğretmenin yanı sıra, en büyük şirketlerin yönetimine gelmişti.
Takdirlerini göstermek için Japonlar, 1951 yılında Dr. Deming'in profiliyle kazınmış gümüş madalya olan Deming Ödülü'nü iki kategoride ödüllendirildi ve bir kişiye istatistiksel teori ve şirketteki başarılar için şirkete verdi. istatistiksel uygulama.
1951'de daha fazla ders vermek ve törenlere katılmak için Japonya'ya döndü, ayrıca bir kamera fabrikasını gezdi ve daha iyi kalite kontrolü ile peygamberlik ve basitçe gözlemledi.
Japonlar, tanıştığı tüm Japonlara sıcak samimiyetini sunduğundan ve herkesle açık fikir alışverişinde bulunduğundan Dr. Deming'e minnettardı. Asil kişiliği, ondan öğrenen ve onu tanımaya gelen herkesi derinden etkiledi. Kendisini derslerine adadığı samimiyet ve coşku hala hayatta ve sonsuza dek herkesin hafızasında yaşayacak.
1980'lere Japonca yöntemlerini öğrettikten sonra otuz yıl sonra, Dr. Deming ABD'de keşfedildi ve şöhret için vurdular, Dr. Deming'i keşfeden kişi bir televizyon yapımcısı Clare Crawford-Mason'du.
1982 yılında Massachusetts İleri Teknoloji Araştırmaları Merkezi tarafından yayınlanan kalın, ciltsiz bir kitap olan kalite, verimlilik ve rekabetçi konum derslerinde kullanılmak üzere bir kitap yayınladı.
BÖLÜM 2
Dört Gün Ara: Bir seminer başlar.
Deming, Springfield, Massachusetts şehrinin Büyük Lawrence Büyüme Fırsatı İttifakı'nın sponsorluğunda yaptığı seminere başlar. Yüksek ve düşük teknoloji şirketleri de dahil olmak üzere bazı firmalar biliniyordu; birçok kişi "kalite güvencesi" ve kalite kontrol olarak adlandırılan bölümlerden geldi. Mühendisler, tesis amirleri ve yöneticileri de vardı, şirketleri yanıt almak istedikleri ve tanımadıkları, ancak duydukları bir adamdan ne bekleyebileceklerinden emin olduklarından geldi.
Bu seminerde, tüm yöneticiler gurur duydukları, yanlış yönlendirdikleri ve vizyonları eksik oldukları yönetim becerileri olarak azarlanıyorlardı. Deming, ilk gününde Japonya'da devrim yaratan felsefesinin bir sunumunu yaptı. Bu felsefenin kalbi on dört puanı ve yedi ölümcül hastalığıydı.
İkinci günün öğleden sonra Deming, işçilerin çalıştıkları sistemi değiştirmelerinin önemini gösteren bir top deneyi yapacaktı. Üçüncü ve dördüncü günlerin çoğu, istatistiksel yöntemlerin uygun şekilde harekete geçmek ya da olmamak için temel olarak nasıl kullanılabileceğine dair örnekler vermeye adanacaktır.
Deming, reform gerektiren Amerikan yönetiminin olduğuna inanıyordu. Hoş geldin konuşmasında onlara nasıl değişeceklerini öğreneceklerini söylüyor. İktisatçı olmadığımı söylüyor. Ben istatistik konusunda uzmanım, işim iyileştirmenin kaynaklarını, problem kaynaklarını bulmak, bu şekilde değişimin kesinlikle gerekli olduğunu anlayacaklar.
Kalite arttıkça maliyetler düşecektir. Bu, Japonların öğrendiği ve Kuzey Amerika yönetiminin bilmediği ve umursamadığı ana derslerden biridir. Bunun yerine finansa, yaratıcı muhasebeye daha çok ilgi duyuyorlar, ancak iyileştirmenin esaslarını görmezden geliyorlar.
Hataların sürekli olarak azaltılması, kalitenin sürekli iyileştirilmesi, daha düşük ve daha düşük maliyetler, imalatta daha az yeniden işleme, daha az malzeme israfı, ekipman süresi, araçlar ve insan çabası anlamına gelir.
Nasıl pazarlayacağını ve nasıl satacağını bilmek zorundalar. Şirketi işinizde tutun, daha fazla iş sağlayın. Ayrıca işsizlik konusuna da değindim ve işsizliğin kaçınılmaz olmadığını, insan yapımı olduğunu söyledim. Japonya'da bir işletme reddedildiğinde, yönetim personeli kesmekten kaçınır.
"Amaç kanıtı." Bu noktada, işin başarılması için gerekli olan her şeyi yapması gerekir. Herkes bireysel bir işadamı olduğunda ve Amerikan yönetim tarzı onu oluşturduğunda, ekip çalışması olamaz.
Zincirleme reaksiyon Japonya'nın üst yönetimi tarafından Temmuz 1950'de öğrenildi. Kaliteden söz edilebilir; ama bu konuda ne yapacağınızı bilmiyorsanız, bu boş bir kelimedir. Seminerde öğrendiklerinin çoğu, büyük fikirler gibi görünen, ancak amaçlanandan tamamen zıt bir etkiye sahip olan şeyle ilgiliydi.
Kaliteyi artırmak için, üzerinde çalışılan her şeye giren ve giren malzemeler analiz edilmelidir. Ayrıca malzemeleri iyileştirmek ve onları geliştirmeyi asla bırakmamak önemlidir, bu da tedarikçilerle çalışmanız gerektiği anlamına gelir. Kalitenin talep edilmesi gerekiyordu çünkü yapılmazsa istenen sonuçlar elde edilmeyecektir. Kalite sadece müşterinin işlevi, ihtiyaçları, hangi amaç için kullanılacağı anlamındadır. Bu diyagramla Dr. Deming, tüm malzemelerin üretim hattının farklı noktalarına girdiğini söylüyor. İçeri girenleri sürekli iyileştirmek gerekir.
BÖLÜM 3
On dört noktaya giriş, yedi ölümcül hastalık ve bazı engeller.
Noktalar, hastalıklar ve engeller değişim için kapsamlı bir reçetedir. Kurum kültürünüze uygun olan kendi adaptasyonunuzu geliştirin. Deming, on dört noktayı uygulayarak yönetimin neler başarabileceğini "başka bir şekilde elde ettiğinize kıyasla çok büyük" diyor.
DÖRT NOKTA
- Ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi amacıyla tutarlı olun. Deming, bir şirketin oynadığı rolün radikal yeni bir tanımını önerir. Para kazanmak yerine, işte kalmalı ve inovasyon, araştırma, sürekli iyileştirme ve bakım yoluyla istihdam sağlamalısınız Yeni felsefeyi benimseyin. Amerikalılar kötü çalışmaya ve somurtkan hizmete karşı çok hoşgörülüdürler. Kuzey Amerikalı firmalar bir ürünü üretim hattından çıktığında veya önemli aşamalarda karakteristik olarak inceliyorlar. Arızalı ürünler atılır veya yeniden işlenir; Satın alma sözleşmelerinin sadece fiyata dayalı olarak verilmesi uygulamasını sona erdirin.Satın alma departmanları, en düşük fiyatı sunan tedarikçi arayışında siparişlerde hareket etme alışkanlığına sahiptir. Bu genellikle düşük kaliteli malzemelere yol açar.Üretim ve hizmet sistemini sürekli ve sonsuza dek geliştirir. Derhal iyileştirme sağlanamaz. Yönetimin sürekli olarak atıkları azaltmak ve kaliteyi artırmak için yollar araması gerekmektedir. Çoğu zaman işçiler işlerini asla düzgün bir şekilde eğitilmemiş başka bir işçiden öğrendiler. Anlamak imkansız olan talimatları takip etmek zorundalar. İşlerini yapamazlar çünkü kimse onlara nasıl yapılacağını söylemez. Bir süpervizörün görevi insanlara ne yapacaklarını veya cezalandıracaklarını söylemek değil, onlara rehberlik etmektir.Rehberlik, insanların işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olmak ve nesnel yöntemlerle bireysel yardıma kimin ihtiyaç duyduğunu bilmek. Birçok çalışan, işin ne hakkında olduğunu ya da neyin doğru ya da yanlış olduğunu anlamasalar bile soru sormaktan ya da bir pozisyon almaktan korkarlar: Personel alanları arasındaki engelleri kaldırmak. Genellikle personel departmanları, bölümler, birbirleriyle rekabet eder veya çatışan hedeflere sahiptir İşgücü için sloganları, önerileri ve hedefleri ortadan kaldırın. Bunlar hiç kimsenin iyi bir iş yapmasına yardımcı olmamış, sayısal kotaları ortadan kaldırmıştır. Kotalar kalite veya yöntemleri değil, yalnızca sayıları dikkate alır. Genellikle verimsizlik ve yüksek maliyet garantisi sağlarlar.İyi yapılmış bir işin gurur duymasını engelleyen engelleri yıkın. İnsanlar iyi bir iş çıkarmaya ve yapamadıklarında üzülmeye isteklidirler.Güçlü bir eğitim ve yeniden eğitim programı oluşturun. Hem yönetimin hem de işgücünün yeni yöntemlerin kullanımı konusunda eğitilmesi gerekecek Dönüşüm sağlamak için adımlar atın. Kalitenin peşinde koştuğu görevi yerine getirmek için eylem planına sahip üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip gerekecektir. İşçiler bunu kendi başlarına yapacak durumda değiller.Hem yönetimin hem de işgücünün yeni yöntemlerin kullanımı konusunda eğitilmesi gerekecek Dönüşüm sağlamak için adımlar atın. Kalitenin peşinde koştuğu görevi yerine getirmek için eylem planına sahip üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip gerekecektir. İşçiler bunu kendi başlarına yapacak durumda değiller.Hem yönetimin hem de işgücünün yeni yöntemlerin kullanımı konusunda eğitilmesi gerekecek Dönüşüm sağlamak için adımlar atın. Kalitenin peşinde koştuğu görevi yerine getirmek için eylem planına sahip üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip gerekecektir. İşçiler bunu kendi başlarına yapacak durumda değiller.
YEDİ ÖLÜM HASTALIKLARI
- Amaç sabitliği eksikliği. Amacına ulaşmak için azimden yoksun olan bir şirketin, kısa vadeli kârlara vurgu yaparak uzun vadeli iş planlarında kalması söz konusu değildir. Üç aylık temettü artışının sağlanması kaliteyi ve verimliliği düşürür Performans değerlendirme, başarı sıralaması veya yıllık performans analizi. Bu uygulamaların etkileri yıkıcıdır, ekip çalışması yok edilir, rekabet teşvik edilir ve yönetim hareketliliği. Bir işten diğerine geçen yöneticiler, çalıştıkları şirketleri asla anlamazlar ve kalite ve üretkenliği sağlamak için gerekli olan uzun vadeli değişiklikleri gerçekleştirecek kadar uzun süre orada olmazlar. görünür şekillerde.En önemli rakamlar bilinmemektedir ve bilinmesi imkansızdır Aşırı tıbbi maliyetler Acil durum ücreti esasına göre çalışan avukatlar tarafından teşvik edilen aşırı garanti maliyetleri.
BÖLÜM 4
Kırmızı topların benzetmesi.
Öğleden sonraki ikinci gün, Dr. Deming duruşmalarını mutlu bir şekilde yürütüyor, denediği aptalca sözleri asla unutmayacaklarını vaat ediyor. Deney için araçları gösterin: kırmızı toplar ve bezelye büyüklüğünde beyaz tahta bezelye içeren plastik bir kutu; on delikli beş sıra halinde düzenlenmiş bir topun boyutunda 50 delikli bir top; ve topa uyacak kadar büyük başka bir plastik kutu.
Pelet deneyi, kaç yöneticiyi standartlarını kontrolünün ötesinde tutmaya zorladığını derinlemesine gösterir: aynı zamanda istatistiklerin sorunlu alanları aramak için nasıl uygulanabileceğini de gösterir.
Bu örnekle izleyici, deneysel araçlara rağmen; özdeş görevler ve yetenekler, üretim kaçınılmaz olarak değişir. Deming, yöneticilerin kontrolleri dışındaki sonuçlar için genellikle işçileri suçladığını ileri sürüyor. Buna ek olarak, işçi sayısı ne olursa olsun, bazıları her zaman ortalamanın altında, diğerleri ise üstünde olacaktır.
Ortak veya sürekli nedenler sistemi, geleceğe yönelik varyasyon sınırlarının tahmin edilebileceği anlamında istikrar anlamına gelir. Ulusal tahmin, tarif edilebilecek, açıklanabilecek tahmindir. Dört günlük bir işimiz olursa sonuçların bu sınırlar içinde olacağını rasyonel olarak tahmin edebiliriz. Her benzetmede olduğu gibi, bir ahlaki vardır. Topların benzetmesinin birkaç ahlakı vardır:
- Varyasyon her sürecin bir parçasıdır.Planlama, şeylerin ve insanların nasıl performans göstereceklerini tahmin etmeyi gerektirir.İşçiler, ne kadar zorlu çalışırlarsa çalışsınlar, kontrolünün ötesinde bir sistem içinde çalışırlar.
BÖLÜM 5
DEMING YÖNETİM YÖNTEMİ
Birinci nokta: Ürünü ve hizmeti geliştirmek amacıyla tutarlılık yaratmak.
Deming şöyle diyor: Yönetimin iki tür sorunu var: bugün ve yarının sorunları, yarın şirkette iş hayatında devam etmeyi ümit eden bir sorun olduğunu varsayarak. Bugünün sorunları şirketin acil ihtiyaçları ile ilgilidir: kalitenin nasıl korunacağı, üretimin satışlarla nasıl eşleştirileceği; bütçe; iş; kar; hizmet; Halkla ilişkiler.
Deming, gelecek için bir planı olmayan hiçbir şirketin işine devam edemeyeceğini söylüyor. Geleceğe yatırım yapan bir şirkette çalışanlar, başka bir iş aramak için daha güvenli ve daha az istekli hissederler.
Bir amaç sabitliğine sahip olduğunuzu düşünerek, şirketlerin geleceği dikkatlice düşünmelerini ve işlerini sürdürmek için bir plan ve yöntemler geliştirmelerini öneriyorsunuz. Amaçdaki tutarlılık 1) inovasyon; 2) araştırma ve talimat; 3) ürün ve hizmetin sürekli iyileştirilmesi; 4) ekipman bakımı ve yeni üretim yardımcıları.
Yenilik:
Bir ürünün tanıtımından oluşur, sadece satmak için yeni bir şeye sahip olmakla, bir miktar faydası olmalıdır. Her plan aşağıdaki soruları tatmin edici bir şekilde cevaplamalıdır.
Hangi malzemeler gerekli olacak? Ne pahasına? Üretim yöntemi ne olacak? Hangi yeni insanlar işe alınmalıdır? Takımda ne gibi değişiklikler gerekli olacak? Hangi yeni beceriler ve kaç kişi için gerekli olacak? Mevcut çalışanlar bu yeni beceriler konusunda nasıl eğitilecek? Süpervizörler nasıl eğitilecek? Üretim maliyeti ne olacak? Pazarlama maliyeti ne olacak? Maliyet ve hizmet yöntemi ne olacak? Şirket müşterinin memnun olup olmadığını nasıl bilecek?
Kaynakları araştırma ve öğretime yatırın:
Geleceğe hazırlanmak için bir şirketin bugün yatırım yapması gerekiyor. Araştırma yapılmadan yenilik yapılamaz ve uygun şekilde eğitilmiş çalışanlar olmadan araştırma yapılamaz.
Ürün ve hizmetin sürekli iyileştirilmesi:
Tüketici için bu yükümlülük asla sona ermez. Mevcut ürünlerin tasarımını ve performansını iyileştirme süreciyle sürekli olarak büyük faydalar elde edilebilir. Bir şirketin, şirketin tüm unsurları özveriyle performans göstermesine ve istatistiksel yöntemler ve canlandırabilecek diğer tüm yardımcıları kullanmasına rağmen, kendisini üretmesi gereken bir ürünü üretmeye adaması durumunda düşüşe geçmesi mümkündür ve gerçekten kolaydır. verimlilik.
Ekipman, mobilya ve tesislerin bakımına ve hem ofiste hem de tesiste yeni üretim yardımlarına yatırım yapın:
Açıkçası bir şirket, iyi çalışmayan ekipmanlarla ürününü geliştiremez ve eski makineleri kullanarak yeni bir ürün piyasaya süremez. Bu alanlara yatırım yapmak gerekiyor.
İkinci nokta: Yeni felsefeyi benimseyin.
Kalite yeni din olmalı. Yeni standartlar var. Artık hatalar, kusurlar, kalitesizlik, kötü malzemeler, elleçleme hasarı, korkulu ve cahil işçiler, zayıf veya eğitimsiz, yöneticiler ve dikkatsiz ve somurtkan hizmetlerle bir işten diğerine sürekli değişiklikler yapmayı göze alamayız.. Şirketler nadiren müşteri memnuniyetsizliğinden ders alırlar. Müşteriler Dr. Deming diyorlar, şikayet etmiyorlar, sadece sağlayıcıları değiştiriyorlar. Ürünü öven müşterilere sahip olmak daha iyi olurdu.
Üçüncü nokta: Artık kitle denetimine güvenmeyin.
Deming, kötü ürünleri keşfetme ve atma amacıyla yapılan denetimin çok geç, etkisiz ve pahalı olduğunu söylüyor. Kalite denetim ile değil, süreç iyileştirme ile üretilir.
Deming, pratik bir mesele olarak, ne yapıldığını bulmak için bile bir dereceye kadar denetim yapmak gerekeceğini söylüyor. Bazı durumlarda, güvenlik nedeniyle yüzde yüz inceleme gerekebilir. Muayene, yüzeysel yöntemlerle değil, profesyonelce yapılmalıdır, her şirketin amacı, muayene ile kaliteyi kaldırmaktır. İşlemin nerede bir kusur meydana geldiğini belirlemek zor olduğunda, muayene nihai ürüne bırakılmamalıdır.
Dördüncü Nokta: Yalnızca fiyata dayalı olarak satın alma sözleşmeleri verilmesi uygulamasını sona erdirin.
Üç ciddi dezavantajı vardır: Birincisi, neredeyse her zaman tedarikçilerin çoğalmasına yol açmasıdır. İkincisi, bunun alıcıların tedarikçiden tedarikçiye atlamasına neden olmasıdır. Üçüncüsü, spesifikasyonlara sürekli iyileştirmeyi engelleyen engeller haline gelen bir bağımlılık olduğu.
Şirketinize bir alıcıya hizmet etmenin en iyi yolu, maliyetleri azaltmak ve kaliteyi artırmak için, mühendislik departmanı ve diğer departmanlarla işbirliği içinde, tek bir tedarikçi ile uzun vadeli bir sadakat ve güven ilişkisi geliştirmektir. Tek bir satıcıyla çalışmak o kadar fazla yetenek ve kaynak gerektirir ki, iki satıcıyla geliştirme yapılabilmesi inanılmaz.
Beşinci nokta: Üretim ve hizmet sistemini sürekli ve sonsuza dek geliştirin.
İyileştirme hemen elde edilemez. yönetim sürekli gelişmek zorundadır. Deming, "Tasarım aşamasında kaliteyi birleştirmek zorundasınız" diyor ve ekip çalışması süreç için çok önemlidir. Planlar başladığında, değişiklikler maliyetlidir ve gecikmelere neden olur.
Herkes ve şirketin tüm departmanları sürekli iyileştirme yapmayı kabul etmelidir. Bu, üretim veya hizmet sistemleriyle sınırlı olmamalıdır. Satın alma, nakliye, mühendislik, bakım, satış, personel, eğitim ve muhasebe işlemlerinin hepsinin oynayacağı rol vardır.
Yönetim inisiyatif almalıdır. Yalnızca yönetim, kalite ve üretkenlik artışını başlatabilir. Üretimde çalışan işçilerin kendi başlarına başarabilecekleri çok az şey var. Tahriş edici bir problemi ortadan kaldırmak veya belirli bir problemi çözmek, bir süreci iyileştirmenin bir parçası değildir. Uygun şekilde yorumlanmış veriler kullanılarak akıllı kararlar verilebilir.
Altıncı nokta: İşbaşı eğitim kurumu.
Deming: Bu, ancak yeni yöntem tamamen farklıysa veya kişi farklı bir iş için farklı bir beceri sınıfında eğitim alıyorsa, yetersiz eğitimi silmek çok zordur.
Öte yandan Dr. Deming, performans istatistiksel kontrole ulaşmazken ve ilerleme olasılığı varken eğitimin sona ermemesi gerektiğini vurgulamaktadır. Tüm çalışanlar varyasyon anlamında bir miktar eğitim almak zorunda kalacaklar ve bu da kontrol tablolarının temel bilgilerini gerektiriyor.
Yedinci Nokta: Enstitü Liderliği
Liderlik yapmak yönetimin görevidir. İşçilerin yaptıkları şeyle gurur duymalarını önleyen engelleri ortaya çıkarmak yönetimin sorumluluğundadır. Çoğu denetim personeli işçilerin işlerini doğru yapmalarına yardımcı olmak yerine tam tersini yapar. Günümüzde, işçinin işçiler için olduğu kadar sıklıkla süpervizör için yeni olduğu günümüzde, çalışanların miktarlarını veya kotalarını dayatan bir sistemde kendilerini rahat hissederler.
Yöneticinin görevi, çalışanların işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olmak, rehberlik etmektir. Onları işe alarak, yönetim başarıları veya başarısızlıkları için sorumluluk alır. İşini iyi yapmayan insanların çoğu, çalışmamak için hasta gibi davranan tembel insanlar değildir, ancak yanlış yerleştirilmişlerdir. Birinin bir engeli varsa veya iş yapamıyorsa, yöneticinin o kişi için bir yer bulma yükümlülüğü vardır.
Sekizinci nokta: korkuyu ortadan kaldırın.
Yönetim pozisyonlarını işgal eden insanlar, çalışmalarının ne olduğunu ya da neyin doğru ya da yanlış olduğunu anlamıyorlar, nasıl öğreneceklerini bilmiyorlar. Birçoğu soru sormaktan veya pozisyon almaktan korkuyor. İnsanlar bir tartışma başlatma ya da sorundan sorumlu olma korkusuyla ilgili sorunları belirtmekten korkarlar.
İnsanlar yükselişlerini veya tanıtımlarını kaybetmekten ya da işlerini kötüleştirmekten korkarlar. Cezalandırıcı işlerden veya diğer ayrımcılık biçimlerinden atanmasından korkuyor. Üstlerinin çok cesurlarsa kendilerini tehdit altında hissedebileceklerinden ve misilleme yapacaklarından korkuyorlar. Şirketinin geleceği ve istihdamının güvenliği için korkuyor. Hata yaptığını itiraf etmekten korkuyor.
Deming, daha iyi kalite ve üretkenlik elde etmek için insanların kendilerini güvende hissetmeleri gerektiğini söylüyor. Çalışanlar hasarlı ekipmanı bildirmekten, talimat istemekten veya kaliteye zararlı koşullara dikkat etmekten korkmamalıdır.
Dokuzuncu nokta: Personel alanları arasındaki engelleri kaldırın.
Bölümler farklı hedefler peşinde koştuklarında ve sorunları çözmek, politikalar belirlemek veya yeni dersler hazırlamak için ekip olarak çalışmazlar. İnsanlar kendi departmanlarında son derece iyi çalışsalar da, Dr. Deming, hedefleriniz çatışırsa şirketi mahvedebilir. Bir ekip olarak çalışmak, şirket için çalışmak daha iyidir.
Bu sistemle, sarf malzemeleri gerektiğinde gelir, böylece para ve depolama alanı envantere bağlı değildir. Ancak tam zamanında sistem ekip çalışması olmadan çalışmaz. Lekeleri düzeltmek ve bu korkuları yatıştırmak tüm departmanların işbirliğini gerektirir.
Onuncu nokta: İşgücü için sloganları, önerileri ve sayısal hedefleri ortadan kaldırın.
Sloing, diyor Dr. Deming, hayal kırıklıkları ve kızgınlıklar üretiyor. Bunu başarmak için bir yöntemi olmayan bir amaç işe yaramaz. Ancak hedeflerine nasıl ulaşılacağını açıklamadan belirlemek Amerikan yöneticileri arasında yaygın bir uygulamadır.
Herkesin veya herhangi bir grubun istikrarlı bir sistemin dışında performans göstermesi tamamen imkansızdır, her şey olabilir. Yönetimin görevi, gördüğümüz gibi sistemleri stabilize etmeye çalışmaktır. Kararsız bir sistem, yönetim üzerinde kötü bir izlenim bırakıyor.
Onbirinci nokta: Sayısal kotaları ortadan kaldırın.
Kotalar veya hesaplanan günlük çalışma gibi diğer çalışma standartlarını koruyan Dr. Deming, kaliteyi diğer çalışma koşullarından daha fazla engelliyor. Çalışma standartları verimsizliği ve yüksek maliyeti garanti eder. Genellikle arızalı ürünler ve atık için tolerans içerirler, bu da yönetimin bunları alacağının bir garantisidir.
Deming bazen gözlemler, yönetim açıkça karşılayamayan insanları dışlamak için bir çalışma standardı belirler. Onları karşılayabilenler için kotalar ayarlandığında demoralizasyon daha da büyük olur.
Teşvikler insanları kaliteden ziyade miktar üretmeye teşvik eder. Bunlar, denklemin unsurları olarak reddedilen, tekrarlanan veya daha düşük kaliteli işlerin maliyetlerini içerir. Bazı durumlarda, işçiler ürettikleri kusurlu birimler için ücretlerden kesinti yapabilirler.
Uygun bir çalışma standardı, kalite açısından neyin kabul edilebilir ve neyin kabul edilemez olduğunu tanımlayacaktır. Kalite o aşamadan itibaren artan bir oranda artacaktır. Dr. Deming bir işe kota atamak yerine işi incelemenizi ve işin sınırlarını belirlemenizi önerir.
On iki nokta: İyi bir iş çıkarmanın gururunu engelleyen engelleri yıkın.
Kalite arttıkça verimlilik de artar. Yöneticiler neyin yanlış olduğunu öğrendiklerinde genellikle şok olurlar. İşçiler kendilerinden ne beklendiğini bir günden diğerine bilmediklerinden şikayet ediyorlar. Standartlar sık sık değişir. Denetim otoriteleri keyfidir. Performans değerlendirmeleri hakkında bilgi sahibi oluncaya veya ücret artışları yapana kadar çalışmalarına nadiren geri bildirim verilir ve daha sonra çok geç olacaktır.
Günümüzde insanlar bunu gerektiğinde kullanılan bir mal olarak görüyor. Gerekmiyorsa pazara iade edilir.
Bir duman ekranı, yöneticinin bir sorun hakkında bir şeyler yapıyor gibi görünmesi için bir araçtır. Bu tür programlar belirgin bir şekilde solma eğilimi gösterir, çünkü yönetim asla çalışanlara kararları veya tavsiyeleri hakkında herhangi bir yetki vermez veya hareket etmez. Çalışanlar daha da hayal kırıklığına uğruyor.
Onüçüncü nokta: Güçlü bir eğitim ve yeniden eğitim programı oluşturun.
Kuruluşunuzda iyi insanlara sahip olmanız yeterli değildir. Yeni materyalleri ve yeni yöntemleri ele almak için gerekli olan yeni bilgi ve becerileri edinmesi gerekir. Uzun vadeli planlama için eğitim ve yeniden eğitim gereklidir.
Verimlilik arttıkça, bazı durumlarda daha az kişi gerekecektir. Bazı yayınlar eklenebilir, ancak bazıları kaybolabilir. Artan üretkenlik nedeniyle kimsenin işini kaybetmeyeceğini açıkça belirtmelisiniz.
Eğitim ve öğretim insanları yeni pozisyonlar ve sorumluluklar üstlenmeye hazırlamalıdır. İstatistikler, bakım ve tedarikçilerle nasıl başa çıkılacağı konusunda daha fazla hazırlık yapılması gerekecektir. Her seviyede basit ama güçlü istatistiksel teknikler konusunda eğitim gerekli olacaktır.
On dördüncü nokta: Dönüşüme ulaşmak için adımlar atın.
Yöneticiler de dahil olmak üzere tüm şirket çalışanları, kaliteyi sürekli olarak nasıl geliştirecekleri konusunda kesin bir fikre sahip olmalıdır. Girişim yönetimden gelmelidir. Deming döngüsü bugün planlama sürecinin temel unsurunu oluşturmaktadır.
- Adım 1: İlk adım, bir süreci incelemek, hangi değişikliğin iyileştirebileceğine karar vermektir Adım 2: Tercihen küçük ölçekte test edin veya değişikliği yapın Adım 3: Etkileri gözlemleyin Adım 4: Ne öğrendik?
Dönüşümü sağlamak için herkesin her bir kişinin çalışmasının bir müşteriye memnuniyet sağlaması gerektiğini düşünmeye başlaması çok önemlidir.
- Üst yönetim üyeleri yukarıdaki on üç noktanın her birini başarmak ve ölümcül hastalık ve engelleri ortadan kaldırmak için çaba göstermelidirler. Dövülmüş yolu terk etmeli ve meslektaşları tarafından marjinalleştirilecek noktaya kadar yeni şeylere başlamalıdırlar. Yönetim tarzınızı dönüştürmek için ateşli bir istek olmalı, seminerler ve diğer yollarla üst yönetim, değişimin neden gerekli olduğunu ve herkesin değişime katılacağını şirketin kritik bir kitlesine açıklamalıdır. Şirketteki yeterli sayıda insan on dört noktayı, ölümcül hastalıkları ve engelleri anlamalıdır. Aksi takdirde, üst yönetim kaybedilecektir.Tüm faaliyet bir süreçtir ve geliştirilebilir. Shewhart döngüsünde çalışmak için, herkesin bir veya daha fazla spesifik sorunla başa çıkmak için bir takıma ait olması gerekir.
BÖLÜM 19
Yedi ölümcül hastalık ve bazı engeller.
- Amaca uygunluk eksikliği : Tutarsızlık bir şirket için yıkım anlamına gelir. Hedeflerinde tutarlı olmayan bir şirket, gelecek üç aylık temettülerin ötesinde bir şey düşünmüyor ve uzun vadeli işlere devam etme planları yok. Kısa vadeli kârlara vurgu : Kısa vadeli kârlara verilen önem, düşmanca ele geçirme korkusundan ya da Dr. Performans değerlendirme, başarı sıralaması veya yıllık analiz:Performans değerlendirmeleri, uzun vadeli planlama pahasına kısa vadeli performansı teşvik eder. Risk alma, korkuyu artırma, ekip çalışmasını zayıflatma ve insanların aynı ödüller için birbirleriyle yüzleşmelerini sağlama kararını caydırıyorlar. Bir takımda kimin ne yaptığını söylemek zor. Bu tür değerlendirmeler insanları acı, cesareti kırılmış, ümitsiz ve hatta bazı durumlarda depresyonda, değerlendirme sonucunu aldıktan sonra haftalarca iyi performans gösterememekte, neden daha düşük olduklarını anlayamamaktadır. bir grubun parçası olan kişilere, yalnızca çalıştıkları sistemden kaynaklanabilecek farklılıklara atfedilirler. Başarı sıralamaları performans değişkenliğini artırma eğilimindedir,çünkü daha düşük puan alan insanlar daha yüksek puan alan kişileri taklit etmeye çalışırlar.Üst yönetim hareketliliği: İşletme okulları, iyi bir yöneticinin evrensel olarak uygulanabilir teknikler konusunda eğitilebileceği fikrine adanmıştır. Bir şirketten diğerine hareketlilik hızlı sonuçlar elde etmek için hizmet veren divalar oluşturur. İnsanların gruplar halinde çalışmayı öğrenmek için zamana ihtiyaçları vardır. Bir şirketi yalnızca görünür sayılara göre yürütmek : Görünür rakamlar elbette önemlidir. Aşırı tıbbi maliyetler: Bazı şirketlerde bunlar en büyük giderdir. Rastgele bir ücret karşılığında çalışan avukatlar tarafından teşvik edilen aşırı garanti maliyetleri.
Bazı engeller:
- Uzun vadeli planlama ve dönüşümün ihmal edilmesi - Problem çözme, otomasyon, mekanik veya elektriksel gelişmeler ve yeni makinelerin sektörü dönüştüreceği varsayımı - Okullarda eski öğretim - Kontrol departmanlarına bağlı İşçilerin sorunlardan sorumlu tutulması, kalite kontrolü, yanlış ayrılma, bilgisayar korumasız, şartnamelerin karşılanması, prototiplerin yetersiz test edilmesi.
BÖLÜM 20
Verilerle yapılması:
Deming yöntemi için, kararları mümkün olduğunca doğru ve zamanında verilere dayandırın, isteklere, önsezilere veya deneyimlere değil. İstatistiksel yöntemler, Kuzey Amerika şirketlerinin dönüşümü için esastır.
İstatistiksel yöntemler süreçleri anlamaya, kontrol etmeye ve sonra geliştirmeye yardımcı olur. Aksi takdirde insanlar sistemi iyileştirmek yerine ebediyen “yangın söndürürler”. İstatistiksel yöntemlerin yaptığı, özel nedenlerin varlığına işaret etmektedir.
Yedi kullanışlı grafik:
Neden ve Etki Diyagramı: Kaoru Ishikawa onuruna şekli için bir balık kılçığı veya Ishikawa diyagramı olarak da bilinir, beyin fırtınasında belirli bir durumu etkileyebilecek faktörleri incelemek için kullanılırlar. Bir neden sistemi tarafından üretilen arzu edilen veya istenmeyen bir durum, durum veya olaydır.
Küçük nedenler genellikle dört temel kategoride gruplandırılır: malzemeler, yöntemler, işçilik ve makineler.
- Yaratılışın kendisi eğitimseldir. Bir tartışma başlatır ve birbirlerinden öğrenirler.Grupun konuya odaklanmasına yardımcı olur, ilgili olmayan şikayetleri ve argümanları azaltır. Veriler sık sık toplanmalıdır.Bu, anlayış düzeyini gösterir. Diyagram ne kadar karmaşık olursa, çalışanlar süreç konusunda o kadar uzmanlaşırlar ki, herhangi bir problem için kullanılabilir mi?
Akış çizelgesi: Akış çizelgesi, olanları tanımlamak için son derece kullanışlı bir yöntemdir. Başlamanın bir yolu, sürecin nasıl çalışması gerektiğini belirlemek ve daha sonra gerçekte nasıl olduğunu grafiksel olarak çizmektir. Böylece, artıklık, verimsizlik veya yanlış yorumlama gibi kusurlar hemen keşfedilebilir.
Pareto Diyagramı: Pareto diyagramları en yaygın kullanılan grafik teknikler arasındadır. İnsanlar genellikle "pareto uygulamak" hakkında konuşurlar veya "Durduralım" derler. Bu diyagram öncelikleri belirlemek için kullanılır. Pareto bazen "hayati azını" "önemsiz birçok" dan ayırmanın bir yolu olarak tanımlanır.
Çizgi Grafikler (Trend): Bir eğilim grafiği belki de en basit istatistiksel tekniktir. Veriler, eğilimleri aramak için belirli bir süre boyunca grafik biçiminde sunulur. Bir yıl boyunca yapılan aylık satışların analizinde tipik bir uygulama oluşturmaktadır. Trend grafiği, işe gitmenin kaç dakika sürdüğünü bulmak için kullanılabilir.
Histogram (frekans dağılım diyagramları): Bir şeyin ne sıklıkta gerçekleştiğini ölçmek için bir histogram kullanılır. İyi tanımlanmış bir eğri bir histogramda görülebilir.
Dağılım diyagramı : Dağılım diyagramı, iki değişken arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak temsil eden bir yöntemdir. Bir dağılım diyagramında iki değişken, açık bir ilişki gösterir.
Kontrol Grafikleri: İşlemleri analiz etmek için kontrol grafiklerinin kullanılmasına ihtiyaç duyulur. İnsanları kovalamaktan kaçınmak kontrol çizelgelerinin kullanılmasına neden olur ve kesinlikle çoğu çalışanın yeteneklerinin ötesinde değildir. Ancak bazen uzmanlar bile yorumlamanın son derece zor olduğunu buluyorlar.
Bir kontrol grafiği, istatistiksel olarak belirlenmiş üst ve alt limitleri olan ve işlem ortalamasının her iki tarafına çizilen bir işlem grafiğidir. Üst kontrol limiti ve alt kontrol limiti, kararlı bir işlemin harici girişim olmadan ilerlemesine izin verilerek ve daha sonra sonuçların matematiksel bir formül kullanılarak analiz edilmesiyle belirlenir.
Kontrol grafikleri iki geniş kategoriye ayrılır ve kullanımları verilerin niteliğine bağlıdır. Bunlardan biri ölçülebilen veriler içindir: uzunluk, sıcaklık, hacim, basınç, voltaj. Diğeri ölçülemeyen veriler içindir ve birçok durumda sayılabilir: arızalı bileşenler, tipografik hatalar, yanlış etiketlenmiş makaleler. Kontrol grafikleri grafiksel olarak her süreçte değişkenlik olduğunu göstermektedir.
DEMING YÖNTEMİ ÇALIŞMASI NASIL YAPILIR
BÖLÜM 21
Deming Ödülü.
Deming Ödülü nedir? İstatistik ve grafiklerle ilgili bir ödüldür. Satış yöneticileri, idari personel, imalat mühendisleri vb. Tarafından iyi kurulmuş prestijli bir ayrımdır. Deming Ödülü kazananları Japon kalite hareketinin ön saflarında yer alıyorlar. Ödül, 1950 yılında Dr. Deming tarafından verilen derslerin yeniden basılmasıyla UCIJ tarafından kuruldu. İki kategorisi vardır: bireyler ve şirketler için ödül:
1950'den itibaren ödüller, MSK'nın istatistiksel tekniklerini veya istatistiksel kalite kontrolünü birleştirmede büyük yetenek gösteren şirketlere verildi. 1970'lerde kalite, Deming'in 14 ilkesiyle tutarlı, her şeyi kapsayan bir yaklaşım haline gelmişti. Hangi Japon toplam kalite kontrol denir.
Toplam kalite kontrolü nedir? Yöneticilerin işlerinin, hizmetlerinin, halkının, şirketin, kalitesidir. Hedeflerin bir devrimi. Yönetsel düşüncede bir devrimdir.
DFC "Kalite Rolü Dağıtımı" iki nedenden ötürü gelişmektedir: Birincisi, çünkü herkesin CTC'de güvenle çalıştığı Japon şirketleriyle ilgili sorunlar vardı. Okuma eğitimi ve organizasyondaki değişiklikler, şirketin tüm hücrelerinin kaliteye dayalı bir misyona sahip olmasını sağlamıştır.
İkincisi, Japonlar yeni bir ürün piyasaya sürerken farklılıkları düzeltmek için geçen süre şok oldu. Böylece yeni bir grafik ve grafik sistemi oluşturdular, böylece tasarımcılar üretim başlamadan önce bile potansiyel sorunları tespit edip düzelttiler. Bu Deming 1950 yılında sürekli iyileştirmeye adanmış üst düzey bir yönetim yapısına ihtiyaç olduğunu vurgulamaktadır. Deming Ödülü ödül komitesi UCIJ'nin denetimindedir, üniversite profesörlerinden oluşur.
- Politika ve planlama: Şirketin kalite ve istatistiksel kalite kontrol politikası nedir? Politikalar ve hedefler nasıl belirlenir ve iletilir ve sonuçlar nasıl değerlendirilir? Kısa ve uzun vadeli planlar arasında hangi ilişki vardır? Yönetim: Sorumluluk zinciri nedir? Yetki nasıl devredilir? Bölünmeler birbiriyle nasıl ilişkilidir? Komiteler hangi rolü oynadı? Personel nasıl kullanılır? Kalite kontrol çevrelerinin faaliyetleri ne kadar etkilidir? Eğitim:CIA'nın faaliyetleri nelerdir. kalite kontrol alanı ve istatistiksel yöntemler ile ilgili olanlar dahil? Ne dereceye kadar yayılıyorlar ve neler başarılıyor? CTC çevreleri ve alt yükleniciler için hangi talimatlar mevcuttur? Hangi öneri sistemi kullanılıyor? Analiz: Ele alınan problemler, kullanılan yöntemler ve sonuçlar açısından analizin kalitesi nedir? Standardizasyon: Standartlar nasıl uygulanır ve revize edilir? İstatistiksel yöntemler nasıl kullanılır? Neler başarıldı? Kontrol: Kaliteyi kontrol etmek için hangi sistem kullanılır? Standardizasyon yöntemleri ne kadar iyi kullanılır? Güvence:Yeni ürün geliştirme prosedürleri nelerdir? Süreçlerin kontrolü ve iyileştirilmesi için? Etkileri: Nedir ve nasıl ölçülür? Gelecek planları: Sorunları hafifletmek ve partnerin çıkarlarını teşvik etmek için hangi planlar var? Uzun vadeli planlar nelerdir?
Eğer bu şartlar yerine getirilmezse, yönetimi değişmez bir şekilde kaliteye bağlı olmadığı ve kapsamlı bir kalite çember sistemine sahip olmadığı için şirketler dikkate alınmayacaktır. Toplam kalite kontrolü öyle büyük bir çaba gerektirir ki birçok şirket baskı altında olana kadar bunu yapmak istemez.
1976 yılında Kayaba Endüstrisi, iyi sonuçlar vererek CTC'yi kullanmaya karar verdi. 1977'de yapılandırılmış bir CTC planı geliştirdi ve kalite yöntemlerinin ve diğer tekniklerin öğretimini bazı kilit tesisleri içerecek şekilde genişletti. 1978'de yeni ürünler üretmek için gereken kalite ve teknolojinin tanımlanması için simülasyon tekniklerini kullandı. 1979'da satışlarında sonuçları görmeye başladı ve 1980'de Koyaba Deming Ödülü'nü kazandı.
FASIL 22
Değişen kurs: Ford Motor Company. Dearborn, Michigan.
1973 yılında Ford Motor Company, petrol ambargosu yabancı araçlara olan talebi teşvik ettiği için ciddi zorluklarla karşı karşıya kaldı, Amerikalılar Japon araçlarını daha fazla miktarda satın aldılar, şirketin hayatta kalmak için rotasını değiştirmek zorunda kaldığı açıktı.
1978 yılında Yönetim Kurulu Başkanı Philip Caldwell kalitenin birincil odak noktası olacağını açıkladı. 1979'da Ford, tedarikçiler için bir kalite spesifikasyon kılavuzu olan Q101 olarak bilinen bir belge yayınladı, ancak hepsi boşuna oldu.
Deming'in videosunu gördükten sonra Scollard, Ford'un kalite departmanından kalite uzmanıyla iletişim kurmasını istedi. Ancak Dr.Deming'de Ford'un aradığı için koşullarından vazgeçmedi, şirket başkanı varlığını talep etmedikçe sadece üst yönetimin taahhüdünün olduğu yerde çalışmayı ve gitmeyi reddetti.
1981'de Dr. Deming, Ford'a, daha sonra Ford Başkanı Donal E. Petersen ve üst düzey yetkililerle görüşmek üzere Ford'a geldi. Dr.'nin fikirleri otomobil endüstrisinin işleyiş biçimine çok yabancıydı.
Daha sonra bir Ford heyeti, çalışanların rutin olarak kontrol tablolarını kullandığı Nashua Corporation'ı ziyaret etti. Daha sonra Kasım 1983'te Ford'un büyük tedarikçilerinden Scollard ve 16 üst düzey yetkili Japonya'yı ziyaret etti; Fabrikaları gezdiler ve Deming Ödülü de dahil olmak üzere çeşitli kalite ödül törenlerine katıldılar.
Dr. Deming, Petersen ile görüştükten sonra, ayda birkaç gün Ford'u ziyaret etmeye başladı, üst düzey yöneticiler için seminerler verdi, çeşitli operasyonları ziyaret etti, işçiler, mühendisler ve denetçilerle görüştü ve değişiklikler için önerilerde bulundu. 14 puanına.
Deming'in 14 puanı ve 7 ölümcül hastalığı, Ford'un felsefesinin şirketin üst düzey yetkilileri tarafından gözden geçirilmesinin temelini oluşturdu. Deming'in ikinci maddede düzenlediği gibi yeni felsefeyi benimsemek için üç yıl çalıştılar.
Dr. Deming Ford ile ortaklık kurmasından bu yana, aşağıdaki değişiklikler yapıldı:
- Kaliteyi koruyun: Üretim tesisleri artık yaz boyunca iki hafta boyunca kapanıyor. Ford, 100.000 ila 200.000 aracın kaybını temsil edeceği için faaliyetlerin askıya alınmasına karşı çıkmıştı. Tedarikçiler ortak olarak. Ford, büyük tedarikçilerden önemli operasyon yetkililerini Deming seminerlerine katılmaya davet etti: daha sonra mühendisler ve kalite kontrol kişilerine seminerler sundu. Müfettişler Dr. Deming ilkelerine uygun olarak kaliteyi artırmak için tedarikçilerle çalışmaya başladı. Trienal işletme bütçeleri. Uzun vadeli planlamaya izin vermek için yıllık bütçelerin yerini alırlar. Kaliteye verdiği destek şirketin en eğitimli seviyesinden geldi.
«Toros Takımı»: Kaliteye yönelmek.
Ford Taurus ve Mercury Sable isimlendirildiğinde arabalar önden çekişliydi. Sıralı bir akış şeması gerektiren bir otomobil tasarlamanın geleneksel yolu. Yapımcılar doğrudan tasarım, mühendislik, satış ve satın alma, hukuk, hizmet ve pazarlama insanlarıyla çalıştı. Toros Ekibi, yasaların gelecekteki eğilimleri hakkında tavsiyelerde bulunan Ford'un yasal ve güvenlik danışmanlarını içeriyordu, böylece daha sonra yama yapmak yerine onları tasarımda dikkate alabiliriz. Ford'da Smith ve diğer satıcıların Toros Ekibi yaklaşımı ile ilişkisi ödüllendiriciydi.
Windsor İhracat Tedarik - Kağıt nerede ürün oldu
Ekim 1984'te, istatistiksel yöntemler ofislerinin talebi üzerine, Dr. Deming, Detroit Nehri kıyısında bulunan Windsor Export Supply adlı bir Ford tesisini ziyaret etti. Bir şirkette şirket olarak faaliyet gösteren Windsor Export, 250 çalışanı Ford'un yurtdışındaki üretim ve montaj tesislerinden sipariş alıyor. Yıllar içinde Windsor Export, Ford'da kıskanılacak bir konuma geldi.
Deming, 250 Windsor çalışanı ile bir araya geldi, videoya kaydedilen ve daha sonra süpervizörler için taranan oturumları yürütmeyi yararlı buluyor, işçilerin doğru işi yapmasını engelleyen şeyler hakkında konuşmasını sağlıyor beklenir.
Windsor ile satışları arttırmak için, Ford'un dışında, uluslararası merkez tarafından onaylanması gereken tüzük değişikliği gerektiren tesisleri tedarik etmek zorunda kaldı. Deming işçileri davet ettiğinde Richard, neyin yanlış olduğunu söyleyebilmeleri için denetleyicilerin, özellikle de kendisinin mevcut olmasını diledi… çünkü hala neyin yanlış olduğunu bilmiyorlar.
Deming'in ziyaretinden bir yıldan az bir sürede işler düzeldi ve Windsor, inişini tersine çevirdi. Deming'in ziyareti, bazı açılardan, birkaç ay önce başlayan bir çabanın dönüm noktasıydı. Windsor'un ciddi taahhüdünün en çok farkında olan kişi, yakın zamanda ihracat operasyonundan sorumlu olan Latin Amerika otomotiv operasyonları için üretim ve malzeme direktörü John McRae idi. İstatistikçi Ed Baker da ilgilendi.
Baker, Harry Artinian adlı finansal organizasyonda müttefiki olduğunu keşfetti ve daha sonra istatistiksel yöntemler ofisi için işe alacaktı; Üyeleri emekli olmak üzere yerleşmiş Windsor yönetimine karşı alabileceği her türlü yardıma ihtiyacı vardı. Paketleme ve sevkiyat alanlarında yenilikler yaptılar; Windsor'un hiçbir problemi yoktu, ama çok fazla gizli maliyeti vardı ve Ford dışındaki sözleşmeleri kazanabilecek kadar rekabetçi olmaları sorunuyla karşı karşıya kaldılar. Windsor'un bir iş istasyonundan diğerine adım adım taşınan fiziksel bir ürünü yoktu; ürün, bilinmeyen amaçlar veya varış yerleri için elle, postayla veya bilgisayarla seyahat eden yazılım - faturalar, raporlar, tasarımlar - idi.
Sorun Deming'in felsefesini insanlar donanım üretmediğinde - somut bir şey olmadığı zaman eyleme dönüştürmekti. Eğer kişi istatistik kullanmak isterse, neyin ölçmesi gerektiğini bulmak zorundaydı. Akış şemalarının göstereceği gibi, yıllar boyunca geliştirilen prosedürler sıklıkla engeller nedeniyle bataklığa uğradı. tüm bu sınırlamalara, tüm bu engellere sahiptiler ve bu nedenle bilgiyi dolaşıma sokmak imkansızdı. İstisna olarak yönetim dediklerinde bir değişiklik olması gerekiyordu.
McRae'nin onayıyla; Baker ve Artinian, yöneticilere yarım günlük bir seminerin ardından 40 Windsor çalışanına temel istatistiksel kavramlar konusunda talimat vermek için iki günlük bir eğitim oturumu düzenledi. Eğitim, örgütsel değişim stratejisinin bir parçası olmalıdır.
FASIL 23
Deming mesajını yaymak.
Büyük Lawrence Büyüme Fırsatı İttifakı, Lawrence, Massachusetts.
Ekim 1980'de bir gün, Dr. Deming ofisinde Bob King adlı bir Massachusetts Massachusetts firmasının endüstriyel ilişkiler müdüründen bir telefon aldı.
King, Dr. Deming'e Lawrence şehrinin kalite ve verimliliği artırmak için bir şirketler koalisyonu oluşturduğunu ve bu koalisyonun Dr. Deming'in yardımını aramaya karar verdiğini açıkladı.
Deming onlara yardım etmekten mutluluk duyacağını söyledi. Haftalar sonra King, Dr. Deming'i HEDEF (Büyük Lawrence Büyüme Fırsatı İttifakı) olarak bilinen grup için ilk semineri düzenlemeye çağırıyor. Daha sonra Deming'in faaliyetine odaklandılar.
1979'da şehirdeki işsizlik yayıldı. Şehrin belediye başkanı olan Lefebre, bu durumu görünce Lawrence'ta Jamestown ile aynı koşulları kurmak istedi. Lefebre, güçlü müşteri odaklılığı ve çeşitlendirilmiş üretim süreçleri nedeniyle tekstil endüstrisinin çöküşünden sağ çıkmayı başardığı için bir aile şirketi olan Malden Mill'e yaklaştı. İkisinin de fikirleri çakışırdı. Coşku bedeli bağlılıktır. King, GOAL adını alan grubun yönetim kurulunun eş direktörü oldu.
GOAL, her katılımcı şirkette iş yönetimi komiteleri kurmaya çalıştı, ancak GOAL ile ilişkili şirketlerin çok azının sendikalaştığını dikkate almadı. Resmi bir çalışma yapısı olmadan komiteler oluşturmak zordu. Sendikalaşan fabrikalar genellikle daha büyük şirketlerin bölümleriydi, bu da herhangi bir düzenlemenin ulusal müzakereye tabi olduğu anlamına geliyordu.
Nisan 1980'de King, NBC'nin özel bir raporun hazırlandığını öğrendiği ve Haziran ayında yayınlandığında görmeye başladığı bir işletme yönetimi konferansına katıldı. O kadar etkilendi ki, GOAL üyelerinin işgücü yönetimi ilişkilerine değil, kalite ve üretkenliğe odaklanmalarını önerdi.
Taahhüt programına danışan Dr. Deming, King'e dört gün içinde kursunu verebileceğini söyledi ve onu aynı yılın Ocak ayında New Hampshire, Nashua'da vereceği derse katılmaya davet etti. böylece düzenlemelere aşina olabilsin.
Kral büyülendi. kayıt, başkan ve sorumlular da dahil olmak üzere 35 kişiden 18'ini cezbetti. Komitenin ele aldığı ilk nokta, istatistiksel kapasitenin başlatılması gerektiğiydi. Bu yüzden Dr. Deming, istatistikçilere danışabilmeleri için GOAL'a bir liste verdi.
Deming seminerler düzenlemek için tekrar tekrar döndüğünde, komite büyüdü. Kuruluş, şirketleri onlara katılmaları için zaman tanıyan gönüllüler tarafından geliştirildi. GOAL'in problemi üst yönetime ulaşmaktı, bu yüzden çeşitli konularda öğretim görevlileriyle birlikte yöneticilerin kahvaltılarını planlamaya başladı. Şirketler GOAL'a anlatmak için başarı öyküleri vermeye başladığında, bazı şirketlerin deneyimlerini paylaşmak için bir gün ya da öğleden sonra bir araya geldiği bir vaka çalışması programı geliştirdiler.
HEDEF'i karakterize eden, çalışanlarının işçi ruh sağlığı programlarına böyle bir hevesle kaydolmuş olmalarıdır, ancak çok az şeyin değiştiğini gördüklerinde hayal kırıklığına uğratmak için bunu yapmıştır. GOAL bir Deming kaynak merkezi oldu. Yazılı materyal, video kasetler ve eğitim programları ile. Ancak 1984'te Japonya'dakine benzer bir Deming Ödülü oluşturma çabası, ancak öğretici nedenlerle ne yazık ki başarısız oldu. Ödüle layık olmayan ödül komitesi. Bunun yerine GOAL, Deming yöntemi kullanıcılarının vakalarını sundukları bir konferans düzenledi.
GOAL, 1980'lerin ikinci beş yıllık döneminde Deming mesajını yaymak için üç öncelik belirlemiştir: Bunlardan ilki, geniş alanları kapsayan benzer çabaların oluşturulmasına yardımcı olmaktı. İkincisi, en büyük şirketlere yardımcı olmak için bir tedarikçi enstitüsü oluşturmaktı. Son olarak, GOAL'in amaçlarından bir diğeri Japonca yazılmış kaliteli materyali tercüme etmekti.
FASIL 24
Kurtarmaya hazır: Malden Mills, Lawrence, Massachusetts.
GOAL ve Dr. Deming arasındaki ortaklıktan yararlanan ilk şirket Bob King'in işvereni Malden Mills'ti. Ekonomi durgunluğa düştüğünde, Malden iflasın eşiğine düştü ve şirketin kalite ve verimlilik konusunda endişelenmeye başlamasına neden oldu.
O zamanlar Malden'in 4 bölümü vardı: sürü iplik, kumaş ve kürk. Hepsi durgunluktan bir dereceye kadar etkilendi, ancak lüks yüksek deri sentetik kumaşı yapan kürk bölümü, etkiyi yarattı.
1951'in başında bir şeyin yanlış olduğuna dair küçük göstergeler vardı. Siparişler alışılagelmiş bir çabukluk ile gelmiyordu; Ancak şirket, sorunun alıcıların isteksiz veya stoklarını gereğinden fazla tuttuğu yüksek faiz oranlarında olduğunu düşünüyor.
Eylül 1981'de şirket, II. Bölüm iflas ilan ederek korumaya başvurdu. Malden'in mali zorlukları, Lawrence sahnesinde W. Edwards Deming'in ortaya çıkmasıyla çakıştı. Flock'un bölüm müdürü seminere katıldıktan sonra. Deri bölümünün faaliyetlerinin durdurulmasının tüm şirketi sürükleyeceği toplam kalite kampanyası başlatmaya karar verdi.
1970'lerin sonunda Flock, yılda% 250 ciro oranından etkilendi. Flock'un üretim hatları, can sıkıcı kokular nedeniyle çalışmak için çok tatsız bir yerdi. Bu nedenler, işçilerin gitmesi gereken faktörler ve sona ermeye olan hevesdi.
Deming yöntemini tanıtmak, endüstri mühendisi Hudson'a emanet edildi. Dr. Deming'in seminerlerine katılırken, 14 puan ve çalışanlarla ilgili diğer materyallerden ziyade, istatistik kullanımından daha çok önem kazandı. Hudson genellikle ödün vermeyen patron rolünü oynamak zorunda kaldı, çığlık atan bilge adam problemleri çözmedi.
Hudson'ın bölümdeki ilk resmi adımı, ekiplerin birlikte çalışacağı projeleri seçmek için bir inisiyatif komitesi düzenlemekti. Komite haftada bir kez toplanmış ve üç projeyi gözden geçirmiştir.
Yönetim ve çalışanlar arasında tampon görevi görmesi ve çalışanlara kişisel ve işle ilgili sorunlarda yardımcı olması için her bölüme bir personel koordinatörü atanmıştır. Çalışanlar ve yönetim arasındaki iletişim% 150 arttı. Şirket, artık karanlıkta faaliyet göstermedikleri için işçileri bu şekilde neler olduğu konusunda bilgilendirdi.
FASIL 25
Yeni bir felsefeyi benimsemek. Honeywell Bilgi Sistemleri, Lawrence Üretim operasyonu, Lawrence Massachusetts.
80'lerin tarzında kesim Stanley Marsh, Sanayi Devrimi'nden beri hüküm süren eski kültürden fabrikanın çıkarılmasında kilit figürlerden biriydi. Marsh bunun otokratik bir kültür olduğunu söyledi. Honeywell tesisi, eğitim programları oluşturarak bunu yapmak için büyük çaba harcadı.
1985'te kalite seviyeleri belirgin şekilde iyileşti. Honeywell'in deneyimi, otoriteye, miktara ve hıza dayanan tipik bir Kuzey Amerika üretim sisteminin, tamamen yeni bir yaklaşım olduğu sürece, kalite odaklı bir katılım ortamı haline gelebileceğini göstermektedir.
Eğitime başlama: Dr. Deming, Lawrence sahnesinde GOAL aracılığıyla ortaya çıktığında, çeşitli bölümlerden 10 Honeywell yetkilisinden oluşan bir heyet ilk seminerlerden birine katıldı.
Tesis yöneticisi fikirlerini gösterdi ve Dr. Deming tarafından istatistiklerde 6 haftalık bir kurs öğretmesi için önerilen bir istatistikçi olan Paul Krensky'nin işe alınmasını onayladı. Lawrence fabrikasında, güvenilirlik, kullanılabilirlik ve bakım için «CDM» adlı bir işgücü katılım programı başlatılmıştır. Ancak işe yaramadığı düşünülür, bu nedenle Honeywell iki çalışanını bir grup dinamiği geliştirmesi için görevlendirdi.
Yönetim grubu dört günlük yoğun bir çalışma ile kursa katılmıştır. Daha sonra 900 saatlik işçilere eğitim vermeden önce tüm maaşlı çalışanları grup dinamikleri konusunda eğitmeye karar verdiler. 1983 yılında Krensky modelinin ardından. Honeywell, tüm maaşlı personel için geliştirilmiş bir istatistik kursu geliştirdi, ayrıca kurumsal düzeyde kaliteye yeni bir yaklaşım vardı.
İş gücü, grup dinamikleri ve temel istatistik bilgisine batmışken, Lawrence farklı departmanlar arasında kesişen belirli görevlere yönelik bir geçici proje ekibi dalgası başlattı. Çeşitli departmanlar arasındaki iletişim başladığında, bazı zor problemler ortadan kalktı.
Resmi eğitime ek olarak, insanları ürünlerinin kullanımı, müşteri ile Dr. Demig tarafından atıfta bulunulan sağlayıcı arasındaki iç ilişki ve müşterinin üretim sürecinde bir sonraki kişi.
Marsh, performans değerlendirmelerinin şüpheyle ve haklı olarak eski kültürde görüntülendiğini, ancak yeni Deming kültüründe, insanların performansın CIA'nın finansal durumu ile ilişkili olduğunu gösteriyor.
Eski kültürde, işte bir düşüş olduğunda, işçiler geçici olarak kovuldu. Bugün Lawrence'ın yönetimi, döngüsel aşağı yönlü hareketler sırasında insanları geçici olarak işe almayı tercih ediyor.
Ayrıca eski kültürde, insanlar başarılarının tanınması için seçildi. Kararlar kaçınılmaz olarak özneldir ve görmezden gelinmiştir. Yeni kültürde bir ödül programı oluşturuldu.
FASIL 26
Kritik bir kitleye doğru. Amerikan telefon ve telgraf, Marrimack Valley Works, North Andover, Massachusetts.
Tesisin genel müdürü Robert E. Cowley, Dr. Deming gibi bir şirketin rolünün işte kalmak olduğuna inanıyor. Deming'in bir üst yönetim yapısı oluşturma yetkisinden çok etkilendim.
AT&T, ilk defa güçlü bir rekabet baskısı yaşıyordu, 1984 Ocak ayının ilk günü 23 şirketin sahipliğini bırakması için mahkeme emriyle emredildi. 1982'de kalite kontrol departmanının bazı üyeleri GOAL sponsorlu bir seminerde yöntemlerinde ustalaştı.
AT&T'de taşınan istatistiksel teknikler popülerliğini yitiriyordu. Yöneticiler onları cezalandırmaya başlamıştı, sistemdeki kusurları bulmak değil, işçilere "düzeltici" eylemi gerektirdiklerini bildirmekti.
Cowley, 1982'nin başlarında Merrimack Valley Works'ü ele geçirdiğinde kalite konusunda endişeliydi ve endişesi, birkaç meslektaşıyla Japonya'ya yaptığı bir yolculukla daha da arttı. Japonya'da verilen resimler Cowley'e, bölümünün muhtemelen stokları bir koltuk değneği olarak kullandığını, stoklar olmadan bir üretim hattının kapatılabileceği için stokların olmasının nedenleri olduğunu öne sürdü. Envanter, herhangi bir nedenle tedarikçi siparişi yerine getirmediğinde bir ürünün tükenme olasılığına karşı koruma biçimiydi.
Cowley, GOAL tarafından sunulan bir iş kahvaltısına katıldı Dr. Deming, Cowley'i öğretmek yerine hakaret izlenimi veren duygusuz tavrı ve mesajı ile rahatsız etti, ancak Cowley bundan kâr etmedi. mesele. Deming'in öğrencileri vazgeçmedi. Tam dört günlük Deming seminerine katılmaya cesaretlendirilen Cowley, yüz AT&T gönüllüsünün daha işe alınabilmesi koşuluyla kabul etti. Bu ilk seminer Capecod'daki Sea Crest Otel'de yapıldı.
Dört günlük seminerde, sonraki AT&T oturumlarında standart hale gelecek bir format geliştirildi. Bu ilk seminer, Cowley ve Deming arasında, kısmen parçalara karşılıklı saygı dolu, uyumlu bir ilişkinin başlangıcıydı. Seminerler yılda iki veya üç oranında devam etti. Dr. Deming'in sadece Merrimack Vadisi için planladığı seminerler en etkili gibi görünüyordu.
27.BÖLÜM
Philadelphia Modeli: Philadelphia Bölge Mükemmellik Konseyi, Philadelphia Pennsylvania.
3 Temmuz 1985'te, bir grup bankacı, avukat, parlamenter, büyük şirketlerin ve sendika liderinin yöneticisi Pennsylvania'da "2. Bağımsızlık Bildirgesi" belgesini imzalamak için bir araya geldi. Deming'in 14 puanına benziyordu.
Açıklamada, "Gelecekteki ekonomi için yeni bir felsefe benimseyelim" dedi. "Ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi amacıyla tutarlı olacağız." "Terör yaratıcı bir ortam yaratmak için şarttır."
Wilson Goode'den birkaç kelime sonra, mevcut olanlar belgeyi imzalamaya yaklaştı. Edward Tooney AFL-CIO Başkanı Philadelphia Counel şunları söyledi: "Yukarıdaki ilkeleri tam olarak yerine getireceğiz."
Bunun nedeni, Philadelphia Bölgesi Mükemmellik Konseyi (PACE) adlı bir örgütün yönetim kurulu başkanı Mari Ann Gould'un çalışmasıydı. Deming'in on dört puanına bu ifadenin benzerliği, Mary Ann Gould'un Deming'in ateşli bir öğrencisi olması nedeniyle ne tesadüf ne de tesadüfi değildi; ve kendi yönteminde doktorun yöntemlerini başarıyla kullanıyordu.
Gould'un ısrarı üzerine ticaret odası kalite için büyük bir kampanya başlattı, birkaç seminere sponsor oldu; Deming, Kalite Yuvarlak Masası olarak bilinen dokuz şirket arasında, kendisi tarafından onaylanmış bir danışmanla çalışan bir koalisyon kurdu.
Bir iş ve sivil lider koalisyonu yeni iş çekmek için bir kampanya düzenlemeyi kabul etti, ancak Gould ilk adımın mevcut endüstrilerin gelişmesine yardımcı olacak bir kampanya olması gerektiğini savundu. Bölgenin sağlıklı bir ekonomik temeli yoksa, başka bir şirketin kendini kurma şansının daha yüksek olacağını düşündü.
Oda, Delaware Vadisi'nde kurulan şirketlere yaratıp gelişmeleri ve ikincilerini liderlik pozisyonlarına yerleştirmeleri konusunda yardımcı olma misyonuna sahip olan İş Geliştirme Konseyi adı verilen bir program düzenledi.
Bunu başarmak için, çabayı parçalamamak için tek bir eyleme odaklanmaya karar verdiler. Gould'un Deming'in konumu ve ilk elden bilgisi göz önüne alındığında, kalitenin bu yol haline gelmesi şaşırtıcı değildi.
Gould, Deming'in daha kolay kabul edilebileceği bir ortam olduğunu ve işlerin kaybolduğu için yöneticilerin dinlemeye ve harekete geçmeye istekli olduğunu söyledi.
Bu arada, Büyük Philadelphia bölgesi ticaret odasında, mükemmellik fikri savunuldu, bu da imalat, hizmet, öğretim ve devlet örgütlerinde mutlak kalite anlamına geliyordu.
Mary Ann Gould, 19 Ocak 1984'te dört gün boyunca çok başarılı olan çok başarılı seminerler düzenleyen Dr. Deming'i işe aldı.Oda, Deming yöntemini ve seminerini istatistik ve kalite üzerine zaten uygulamış olan konuşmacıları da işe aldı.
Gould, yöntemleri uygulamada bir zorluk olduğunu fark etti, birlikte deneyim alışverişinde bulunan şirketleri görselleştirdi, bunun için Madison Wisconsin'den Joiner Brian'ı işe aldı, bir ortak Peter Sheholtes'i işe aldı, grup dinamiği liderliği ve geliştirme eğitimi konusunda deneyim sahibi oldu. organizasyonel.
Gould, Joiner ve Sheholtes yola yukarıdan aşağıya yaklaşmaları gerektiğine inanıyorlardı.
PACE tarafından düzenlenen Kalite Yuvarlak Masası'nı oluşturan şirketler, bir bakıma, ABD'deki diğer özel şirketlerden daha hazırlıklıydı: değişim ihtiyacını kabul ettiler. Programın başında yeni aşama yaklaşımını ana hatlarıyla verdiler.
- Birinci aşama: Deming yönteminde üst yönetimin eğitimi veya yeniden eğitimi. İkinci aşama: İyileştirme fırsatlarının sistematik olarak gözden geçirilmesi. Üçüncü aşama: Başlangıç projeleri için planlama. İlk başlangıç projesi seçilir ve ayrıntılı olarak planlanır. Dördüncü aşama: İlk projenin yürütülmesi. Deming yönteminde bir proje ekibi oluşturulur ve bilgilendirilir. Ekip projelerini inceler ve tanımlar ve çalışmaya başlar. Beşinci aşama: Diğer ön projeler planlanmakta ve yürütülmektedir. Üçüncü ve dördüncü aşamalardaki adımlar, yönetim ekibi kapsamlı bir plan için hazır olduğuna ikna olana kadar tekrarlanır. Altıncı aşama:Üst yönetim kapsamlı bir plan geliştirir, organizasyon genelinde proje dalgalarını hayal eder. Yedinci aşama: Büyük ölçekli projelerin ilk dalgası başlar. Önceden, aynı anda bir veya iki proje yürütülmüştü. Sekizinci aşama: Ardışık proje dalgaları gerçekleştirildi. Her yıl başka bir proje dalgası başlar. Yıllık planlama süreçleri entegre edilmiştir. Aşama 9: Kurumsallaşma. Bu, Deming'in on dört noktasının tümü operasyonları yürütmenin doğal yolu haline geldiğinde ortaya çıkar. Kapsamlı, kalıcı iyileştirme ve amaç sabitliği bir yaşam biçimidir.
BÖLÜM 28
Bir şirketin evrimi Deming felsefesine dönüştü: Janbridge, Inc., Philadelphia, Pennsylvania.
Janbridge, Deming yöntemini ülkedeki herhangi bir şirket kadar ya da daha fazla uygulama yapmaya çalıştı. Bu bağlılık sayesinde, Janbridge şu anda endüstriyel bir ortamda, aksi halde oldukça kasvetli bir işarettir. Basılı devre endüstrisinin büyük işten çıkarmaya ek olarak küresel olarak yüzde 30'luk bir düşüş yaşadığı 1985 yılında, Janbridge'in satış hacmi ve verimliliği yaklaşık yüzde 20 arttı ve süreç boyunca yeni işler yaratıldı. Ve şirket başka bir büyüme yılı bekliyordu.
Aynı zamanda şirket, müşterilerinin çoğuna bir numaralı baskılı devre kartı tedarikçisi oldu. Karar alma sürecine katılım ve geçici işten çıkarmaya karşı cesur yeni bir politikaya sahip büyüyen bir şirkette çalışmanın getirdiği istikrar yoluyla coşkulu ve işbirliğine dayalı bir işgücü geliştirmişti.
Janbridge, kısmen şirketin büyüklüğünün hızlı hareket etmesine izin verdiği için Deming zinciri reaksiyonunun bir kanıtıdır, ancak çoğunlukla hayal gücü ve Gould'un Deming yöntemini benimsemesi ve uyarlaması için değişmez kararlılığı nedeniyle: tuz kaliteyi artırıyor maliyetler azalır ve hem verimlilik hem de pazar payı artar.
1981 baharında Mary Ann Gould Washington'da Deming'in kalite hakkında konuşması planlanan bir endüstri kongresine katılıyordu. Gould, Dr. Deming'i hiç duymamıştı, ancak kalitesi şirketi için çok önemliydi, bu yüzden katılmaya karar verdi.
Philadelphia'ya döndüğünde, Dr. Deming'in söylediklerine daha dikkatli bir şekilde yansıdı. Mary Ann Gould, Janbridge'in değişmesi gerektiğine inanıyordu. Şirketin organizasyonu, herkesin bir şey olmasını beklerken, tüm konuların kararlaştırıldığı göründüğü bir üçgendi.
Gould, onları feshetme ilkesi olmadan çok fazla kural olduğunu hissetti. Kurumsal değer yapısı ve kararlara rehberlik etmek için uzun vadeli hedefler olsaydı, her şey için kural koymaya gerek yoktu.
Deming, dört günlük bir seminer aldı ve on dört noktada çalışan insanlarla doğrudan sohbet etmek için AT&T Merrimac Valley Works'ü ziyaret etti. Şirket içi toplantılara ek olarak, hafta sonları başka yerlerde de dört konferans yapıldı.
Denetim otoritelerinin bu yolla inisiyatif almasının nedenlerini tartışarak önce kendilerinin değişmesi gerektiği sonucuna vardılar. Bu konferanslar sayesinde bir vizyon geliştirildi. Deming'in yeni teknolojisi, bir dizi iş değeri, bir işletme felsefesi ve Dr. Deming'in yöntemlerine sağlam bir bağlılığı vardı.
Janbridge, dört günlük Deming oturumlarına üst düzey ve orta düzey yöneticiler gönderdi ve kendilerini patronların değil, işlerinin işlerini yapmasına yardım etmek olan liderleri olarak görmek için şirketin kendisindeki eğitim amirlerine kendini adadı. Deming tarafından önerildiği gibi. Janbridge, insanlara temel denetim becerileri konusunda tavsiyelerde bulunmak için Phyllis Sobo'yu işe aldı.
1983'te Janbridge geçici işten çıkarmaları ortadan kaldıran yeni bir politika uyguladı. Janbridge, 1984'te Mary Ann Gloud ve diğerleri tarafından kurulan PACE sponsorluğundaki Kalite Yuvarlak Masası'na girdi.
Janbridge ilk olarak altmış ya da doksan gün içinde gerçekleştirilebilecek kısa vadeli projeleri teşvik etti ve böylece Deming yönteminin iyiliğini gösteren ve ekip üyelerine güven kazandıran bir dizi başarı yarattı.
Janbridge, en zorlu tahtaların tüm özelliklerinin değerlendirilmesine izin veren ve böylece yıkıcı testlere son veren kendi test yöntemini geliştirdi. Proje sırasında ortaya çıkan kaplamadaki bu ve diğer değişiklikler yıllık 70000 ABD doları tasarruf ve verimlilikte% 30 artış sağlamıştır.
BÖLÜM 29
Kuzey Amerikalı Yöneticinin Dönüşümü: Microcircuit Engineering Corporation, Mt Holly, New Jersey.
Microcircuyt Engineering Corporation (MEC) 1967'de başlamıştı. 48 yaşında bir erkek olan Stalnecker, ayrıntı ve organizasyon tutkusu gibi kendi başlarına olumsuz olmayan niteliklere sahipti. Ama aynı zamanda disipline inanıyordu ve kendisinin de kabul ettiği gibi "çok açık bir insan" değildi.
MEC'de hem üretkenlik hem de işgücü ile ilgili sorunlar olduğu için. Stalnecker, Dr. Deming'in ne söyleyeceğini öğrenmekle ilgilendi.
Yönetici, çalışma koşullarından şikayetçi olan işçilerle toplantılar yaptı. Stalnecker, var olan hoşnutsuzluk duygularını görmezden gelmenin imkansız olduğunu fark etti. Joan Stalnecker kocasının iş sorunlarını öğreniyordu. Joan Stalnecker onun için radikal bir mesaj olduğunu dinledi »Kuzey Amerika yönetiminin yöneticisinin sahip olduğu en müthiş kaynak».
Kafeteryada, MEC'nin tek bir haftada rekor sayıda 3.085 serigrafi baskı plakası gönderdiğini açıklayan bir reklam yayınlayan Stalnecker, bu reaksiyonu beklemiyordu.
"Bu harika ürüne, bu inanılmaz süreçlere ve bu harika ekibe sahibiz," dedi karısı.
Joan Stalnecker ona istatistiksel teknikler hakkında bilgi verdiğinde daha heyecanlıydı. “Bana son derece makul bir şey gibi geldi,” dedi, “bazı şeyleri takip edebilmeniz ve insanlara somut olarak cevap verebilmeniz”. Bu, bazı operasyonlar için zaten kontrol grafikleri kullanan Stalnecker için de mantıklıydı.
"Deming'e inandım ve bir şeyler yapmak istedim, ama nasıl olduğunu bilmiyordum… İnsanlar bana sorun yaşamaya başladığında bunalmış hissettim."
Ancak kocası yavaş yavaş reform ihtiyacına inanmaya başlamıştı.
MEC, Philadelphia Kalite Yuvarlak Masası'nın kurucu üyesi oldu. Sonunda birisi MEC'in "Daha iyi veya daha kötü için" yöntemlerini yerine getirmesine yardımcı olacaktı, dedi Joan Stalnecker, sadece bize söylenenleri yaptık.
Marangozluk modelinin ardından o zamana kadar "personel" olarak bilinen şey, adını "yönetim ekibi" olarak değiştirdi. Başkan Stalewecker'ı Başkan ve Joan'ı "Yürütme Koordinatörü" olarak, ayrıca ekran ve fotoğraf operasyonlarının yöneticilerini ve satış, personel ve muhasebe yöneticilerini içeriyordu.
Joan telaşlandı. Süpervizöre mazeretler verdi ve ilk toplantıya davet etti.
İstatistiksel Teknikler ve Uygun Ekip Çalışması anlamına gelen START adını benimseyen ekip, bölüm üretim şefi, bir istatistik koordinatörü, sipariş alım memuru, bir serigrafi bölümü süpervizörü, fotoğraf bölümünün tasarım departmanı amiri.
İstatistik koordinatörü John Criqui'nin ekip üyelerine öğretmesi gerekiyordu (Brian Joiner buna "tam zamanında eğitim" dedi.)
Projenin misyonu, serigrafi plakasının üretim sürecinin sekiz aşamasındaki yolculuğundaki gecikmeleri tanımlamaktı.
Beş çeşit plaka olduğundan, her biri ayrı ayrı tanımlanmalıdır.
“İnsanların seyahat biletini doldurmaktan korkacaklarını fark ettik. Böylece ekip, emirleri gerçekten ele alan herkesi bir toplantıya davet etmeye karar verdi - on yedi kişi. ”
«Bunu üç dört kez söylemeliydim. Proje ekibi ona şunları söyledi: Bunu birçok kez söylemek zorunda kalacaksınız, çünkü size inanmayacaklar.
Proje ekibinin veri toplaması altı ay sürdü. Bu çalışma sonucunda elde edilen Pareto grafiği, plakaların çoğu zaman emülsiyonlarla kaplandığı bölümde geçirdiklerini gösterdi.
Joan, saldırgan hissetmek yerine gurur duyduğunu söyledi çünkü "birisi gerçekten ne yaptığımız hakkında bir şeyler bildiğimizi düşünüyor."
Plaka bölümünden ekip hafta hafta bir araya geldiğinde, fotoğraf bölümü giderek daha fazla talep ediyordu ve sadece otuz kişi istihdam ediyordu, ancak yine de aşağılık kompleksinden muzdaripti.
Aniden her yerde takımlar vardı. Joan buna "bir takım kabul et" felsefesi adını verdi.
Aslında, ceketlerin sekizi MECnic'e katıldı - şirketin ev sahipliği yaptığı herhangi bir etkinlikte herkesin hatırladığını.
Turdan sonra yapılan imzasız anketlerde.
Bir diğeri şöyle diyerek sona erdi: «Sanırım herkes tura katılırsa, onlar ve amirleri diğer alanlar hakkında bilgilendirilecek ve çalışmalarını daha fazla takdir edebilecekler… Bu şekilde çalışmaya devam edin… Ortaklar! Artık hiçbir şey bizi durduramaz! ».
MEC, Merri-MEC adlı bir yeraltı gazetesi yayınladı.
Dördüncü sayı "MEC-ness Monster" adlı kaliteli bir düşmandan bahsetti, ancak bildirdi: "Hala umut var.
Merri-MEC'de Stalnecker "Sigis" ve Joan "Jips" olarak biliniyordu. Gazetenin karikatürcüsü vardı. Güneş gözlüklü kocaman bir yürüyüş ayağı olan "Wunuv Armen" (Adamlarımızdan Biri) "Kör Bebek" olarak adlandırıldı. Wunuv Armen, Sigis'i damalı pantolonla boyamayı severdi. Beş çiftim vardı.
1985 yılının başlarında, ilk proje ekibi Stalnecker'dan tüm MEC çalışanlarıyla konuşmasını istedi. Proje ekibi, toplantılar sırasında ve PACE Yuvarlak Masa Toplantısı'na katılmak için Philadelphia'ya gizemli yolculuklar sırasında neler yaptıklarını açıklamaya çalışmaktan bıkmıştı. Joan, "Kimse bunun faaliyetlerinin bir sonucu olarak gerçekleşeceğine inanmamış gibi" olduğunu hissettiler. Stalnecker'ın programı desteklediğini açıkça belirtmesini istediler. "Böylece ekip, Stewart'tan On Dört Puan hakkında bir konuşma yapmasını istedi."
BÖLÜM 30
Lew Springer- Fanatik Bir Müminlerin Rolü: Campbell Soup Company, Camden, New Jersey.
Campbell Soup Company'nin kıdemli başkan yardımcısı, Campbell'in Deming yöntemini gerçekleştirmek için ne yaptığını kısa bir sunum yaptı: Dört günlük Deming seminerine 210 üst düzey yönetici gönderildi: Elli beş kişi Tennessee Üniversitesi istatistiklerle ilgili bir ders alacak: Saatte 2.000 işçi, istatistiksel yöntemlerin temel prensiplerini içeren dört saatlik bir Deming özeti geçirdi ve 8.000 kişiyi daha dahil etmeyi planladı.
“Onların ne yaptığımızı anlamalarını istiyoruz” dedi. "Onları kovmak için yeni bir sistem geliştirdiğimizi düşünmesini istemiyoruz."
Campbell, Deming yöntemini tanıtmak için bir istatistiksel koordinatör, mühendis ve sistem yöneticisi içeren bir ekip kurmuştu.
Campbell'deki Vlasie Foods Bölümü'nden George Hettich. Üretim teknolojisi başkan yardımcısı olarak Hettich'in ilk ödevlerinden biri bir Deming seminerine katılmaktı. Neredeyse anında inanan oldu. Hettich, ilk iki günde her şeyin çok kafa karıştırıcı göründüğünü bildirdi. Ama aniden ışık yanıyor ve diyorsunuz. Bu adamın sunabileceği bir şey var.
Springer kendi adına, Ocak 1984'te Philadelphia'da ortaya çıktığında Dr. Deming'i keşfetmişti. O sırada Campbell, saatlik işçiler arasında kalite kontrol çevrelerini tanıtıyordu. Campbell ayrıca, Japon envanter yönetimi sanatına tam zamanında girmek istedi.
Deming yöntemi, çalışanların katılımını uzun vadeli planlama ile ilişkilendirmiştir. Tam zamanında çalışabilmesi için üretim süreçlerindeki engelleri kaldıracak istatistiksel yöntemler sundu.
Bu tür liderlerin ateşli, bilgili ve başkalarının ilgisini canlı tutmak ve hayatta tutmak için yeterli etkiye sahip insanlar olması gerekiyordu. Kalıcı, yetenekli ve birçok engeli aşabilmeleri gerekir. Danışmanlar birkaç isim önerdiler: Promotörler, şampiyonlar, hatta fanatik inananlar. Springer mükemmeldi. Deming felsefesinin yaşayan bir örneği haline gelmişti.
Bu sınıftaki birçok oturumdan biriydi: Deming yönteminin bir yıldırım. Springer, Campbell çalışanlarına coşkuyla söylediği bu yöntem, belirsiz bir insan kaynakları sorunu değil… Sorunları çözmenin çok, çok disiplinli bir yoludur.
Springer, Deming'in problemlerin yüzde 85'ini elinde tutan 85-15 kuralını sistemde tanıttı ve yönetim bunlardan sorumluyken, işçiler sadece% 15'ten sorumlu. Deming'in MBO'ya ya da hedeflerinin belirlendiği ve ödüllerin elde edildiği gibi dağıtıldığı nesne yönetimine olan isteklerini yayınladı.
Geliştirilmiş kalitenin daha düşük maliyetlere ve daha yüksek üretkenliğe yol açtığı ve şirketlerin yeni pazarlar yakalamalarını, daha fazla iş sağlamak için işlerinde kalmalarını sağlayan Deming zincirleme reaksiyonundan bahsetti. Deming'in öğretilerinden aşağıdaki noktaları ana hatlarıyla verdi.
Başlık: DEMING YÖNETİM YÖNTEMİ
İK öğrencileri için UCh RR.HH. portalı tarafından sağlanmıştır www.uch.edu.ar/rrhh
Orijinal dosyayı indirin
