Danışmanlarımızın beklentilerini karşılayın, tanıtın ve şirketlerinde bu sürekli iyileştirme formunu uygulamaya davet edin, atıklarda azalma sağlayın, sürecimizi daha verimli hale getirin ve müşterimizin bizden beklediği kalite, maliyet ve hizmeti sağlama ana hedefini karşılayın..
Fiyat, ürün ve hizmetlerimizin rekabet gücünün piyasa talepleri olduğu bu zamanlarda, bu taleplere karşı koymak için araçlara sahip olmalıyız.
Değer zinciri haritalaması, şirketimizin mevcut durumu ve süreçlerimiz açısından ulaşmak istediğimiz en uygun yer hakkında bir vizyon sunarak, aşırı üretim, stoklar, bekleme süreleri, nakliye, hareketler, kalite başarısızlıkları ve yeniden işleme, böylece bugün bir organizasyonun istikrarı için gerekli olan sermaye uçuşundan kaçınmak. Ürünün üretimi için ihtiyaç duyduğu tüm aşamaların daha iyi kontrolü ve izlenmesi.
Değer zinciri, üretim ve yönetim süreçleri için çok yararlı olan malzeme ve bilgi akışı haritaları oluşturmak için kullanılan çok güçlü bir araçtır.
Bu araç, şirketlerin hammaddelerinden ham halde başlayan ve bitmiş bir ürün olana kadar farklı dönüşüm ve üretim süreçlerinden geçen malzeme akışından haritalamalarına izin verir. Bir ürünün başlangıcını bitene kadar analiz etmeyi öğrenirsiniz. Bu, nerede olduğunuzu söyleyen geçerli bir durum haritasından başlamanıza yol açar; yani, hangi bilgilere sahipsiniz. Mevcut durumunuzu bitirdikten sonra, nereye gittiğinizi ve haritanıza koyduğunuz bu rotaya nasıl ulaşılacağını görmenize yardımcı olacak gelecekteki durumla devam edersiniz; Bu işlemle maliyetleri ortadan kaldırır ve işlemleri hammaddeye, dönüşüm ve üretim sürecine kadar azaltırsınız.
TARİH
Bir organizasyonda rekabet avantajı elde etmek için şirketlerde atıkların veya değişikliklerin ortadan kaldırılması için metodolojinin kullanımı, 80'lerde ana Toyota mühendisi Taiichi Ohno ve Sensei Shigeo Shingo tarafından esas olarak üretkenliğe değil, kalite. Üretkenliğin iyileşmesinin nedeni, metodolojinin kurumun gelecekteki sorunlarını ve sistemin kalitesini ortaya çıkarmaya yardımcı olmaya odaklanmasıdır. Bu nedenle, atık veya erimişliğe karşı sistematik saldırı aynı zamanda düşük kalite faktörlerine ve temel yönetim sorunlarına bir çözümdür. Toyota'nın üretim sisteminde yaygın olarak kabul edilen 7 atık, çöp veya çöp atıkları:
1) Fazla üretim (gereğinden fazla) 2) Bekleme.
- Ulaştırma, Yetersiz süreçler, gereksiz envanter, gereksiz hareketler, hatalar (hata düzeltme)
Yıllar sonra, Michael Porter tüketici için daha fazla fayda sağlama ve böylece rekabet avantajı sağlama yollarını belirlemek için "değer zinciri" kavramını önerdi. Konsept, şirketin merkezi süreçlerinin akışkanlığına ulaşmak için en büyük çabayı göstermekte ve bu da işbirliğine dayalı fonksiyonel bir ilişkiyi ifade etmektedir. Merkezi süreçler arasında:
- Yeni ürünlerin gerçekleştirilmesi, stok yönetimi, siparişlerin teslimi ve teslimat, müşteri hizmetleri.
Porter için hedefler bir iş biriminin neyi başarmayı amaçladığını göstermektedir; strateji onlara nasıl ulaşılacağına yanıt verir. Verimlilik ve etkinlik yaklaşımıyla faaliyetlerin iyileştirilmesi için net stratejik çıkarımlar yapılmasını sağlayan bir analiz yapmak için en çok kullanılan araç Değer Zinciri'dir .
TANIM
Muhasebede, başlangıç maliyetinin üstünde ve üstünde teorik bir artışa işaret eder. Bu değerin genellikle üretim süreci aşaması boyunca 'eklenen' toplam maliyetlerden daha yüksek olduğu varsayılır. Gerçek katma değerin (AVAR) faaliyetleri, son müşteri tarafından görülen ve müşterinin beklediği çıktıyı sağlamak için gerekli olan faaliyetlerdir. Şirketin ihtiyaç duyduğu, ancak müşterinin avantajları açısından değer katmayan pek çok faaliyet vardır (şirketteki katma değerli faaliyetler). Ayrıca, herhangi bir değer katmayan başka etkinlikler de vardır, örneğin depolama.
KAVRAMLAR
Değer zinciri haritalaması hakkında konuşurken, genellikle teknik olarak adlandırılan felsefelerine özgü çeşitli kavramlar kullanılır, bu nedenle değer zinciri haritalama sürecini tanımlamak için kullanılan kavramlar aşağıda açıklanmaktadır..
Değer zinciri
Değer zinciri, şirketi müşteriyle birleştirme hedefinin gerçekleştirilmesi için gereken tüm faaliyetleri göz önünde bulunduran ve üretilen mal (ürün veya hizmet) tarafından desteklenen fonksiyonel bir değer sağlayan karmaşık bir kavramdır.
Lojistik zinciri, tedarikçideki hammaddelerin hazırlanmasından satış dağıtımına, ürünün gerekli bakımına ve atık bertaraf işlemlerine kadar tüm faaliyetleri kapsar.
Değer zincirinin akışı, fiziksel bir boyutta (dolaşımdaki gerçek mallar) ve bilgi amaçlı bir boyutta (satışlar, yerine getirilmesi gereken siparişler, vb.) Belirtilir. Fiziksel boyutta, bilgi akışının gerçekleştirildiği cihaz seviyesinden planlanan ve kontrol edilen operasyonlar gerçekleştirilir.
Bilgi akışı, müşterinin ihtiyaçlarına veya gereksinimlerine uygun olarak ürünü / hizmeti yapılandırmak üzere piyasadan veya müşteriden başlar. Ürünün teslim tarihleri ve diğer şartları hakkında bilgi sağlar ve bir ürünün imalat ve montajının planlanması, çalışma yönü ve kontrolünde temel girdidir.
Çalışma kapasitesi
Belirli bir zaman diliminde bir iş biriminde düzenli olarak yapılabilecek iş miktarıdır.
İş yoğunluğu
Yük, belirli bir süre boyunca bir merkezde, üretim hattında veya üretken bir birimde yapılacak iş miktarıdır.
Esnek üretim hücresi
Üç alt sistemden oluşan bir imalat aşamasında uzmanlaşmış teknik bir sistemdir: fiziksel süreç, malzeme akışı (parçalar ve / veya araçlar) ve bilgi. Amacı, benzer süreçlere sahip, ancak malzeme, geometri ve boyut eşitsizlikleri olan küçük veya orta ölçekli parçaların imalatıdır.
Hazırlık maliyeti
Bir makinenin, üretim sisteminin çalışması için kurulum faaliyetlerinden kaynaklanan maliyet. Çok önemlidir, çünkü partilerin büyüklüğünü doğrudan etkiler. Hazırlık maliyetlerinin azaltılması için, SMED tekniği, Tek Dakika Ölüm Değişimi veya takım değiştirme on dakikadan daha kısa sürede uygulanır.
Darboğazlar (darboğazlar)
Aşırı bekleme sürelerinin oluşturulduğu ve işlemin aşağıdaki işlemlere düzenli akışını önleyen üretim süreçlerinde denir.
Ürün geliştirme ve tasarımı
Mühendislik Departmanı önemli bir faaliyet gösteren bölümdür, Pazarlama, Finansal Operasyonlar, vb. Bu aşama sırasıyla üç aşamadan oluşur: ön tasarım, prototip yapımı ve testi ve son tasarım.
Gantt diyagramı
Kaynakları programlamak ve zaman atamak için kullanılan planlamanın grafik temsilidir; Henry L. Gantt tarafından 20. yüzyılın başlarında geliştirildi. Genellikle çalışma programı olarak da adlandırılır.
Çizgi Dengeleme
Bunlar, bir üretim hattının tüm araçlarının mevcut kapasitelere uygun ve uyumlu bir şekilde dağıtılmış bir iş yüküne sahip olmasını sağlama amacına yönelik kararlardır. Bir montaj hattı durumunda, her istasyona montaj mikro operasyonlarının tahsis edilmesini belirler, böylece transformasyona maruz kalan nesne bahsedilen istasyondan geçtiğinde, o istasyonun işgali en üst düzeye çıkarılır.
İmalat (İmalat)
Bir malzeme girdisinin bir ürüne dönüşüm faaliyetlerine küme imalat veya imalat denir.
JIT (Tam Zamanında)
Tam zamanında amaç, her işlemin yalnızca sonraki her aşama için gerekli parçaları ve yalnızca bu parçaların işlemin bir sonraki işleminde kullanılması için gereken miktar ve sürede üretmesidir. Amaç, işlemde en az miktarda malzemeye, yani sürekli bir akışa sahip olmaktır. Taiichi Ohno JIT'i şu şekilde tanımlıyor: “Montajın tam zamanında ve doğru miktarda olması”.
Kanban
(Japonca Kart) Üretim siparişlerini oluşturan farklı iş merkezleri arasında üretim siparişlerinin iletilmesi ve malzemelerin çıkarılması için görsel ve basit bir sistemdir.
Yerleşim
Bir tesisteki makine ve ekipmanların dağılımıdır. Operasyonların uzun vadeli verimliliğini belirlemek stratejik alanlardan biridir, amacı şu gereksinimleri karşılayan bir faaliyet gelişimi: Ürün ve hacim tasarımı, proses ekipmanları ve kapasitesi, iş ve bina ve yer kısıtlamaları.
Düzen, müşteri hizmetleri ve depolama dahil olmak üzere süreçlerin, ilgili makinelerin ve ekipmanların ve çalışma alanlarının organizasyonunu yansıtır. Etkili bir düzenleme, alanlar içinde ve arasında malzeme ve personel akışını da sunar.
Üretim partisi
Bu, üretim departmanı tarafından müşteri gereksinimlerine göre sipariş edilen üretim lot büyüklüğünün adıdır. Üretim serileri sayesinde üretim akışı daha verimli hale getirilir.
Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP)
En temel bileşenlere ve hammaddelere ulaşana kadar, nihai ürünlerin gereksinimlerinden seviyeye, hiyerarşik patlamayı başlangıç noktası olarak alan eşya ve malzeme yönetim sistemini belirler. Geleceğe yönelik, sipariş noktası malzeme yönetim sistemlerini geçmiş gibi değil.
DEĞER ZİNCİRİ HARİTASI GELİŞTİRMEK İÇİN ADIMLAR
Bir değer zinciri haritalamasının mükemmel bir şekilde detaylandırılması için izlenen birkaç adım vardır.
Her şeyden önce, müşterinin herhangi bir işlem yapmadan bir ön yolculuk olarak yapılması gereken tesis boyunca her bir işlemin süreç sayfalarına yansıyan müşterinin gereksinimleri hakkında bir vizyona sahip olmak gerekir. onun hakkında gösterim.
Önceki tur, kayıtları gerçekleştirmek için yere inerken büyük ölçüde yardımcı olur, ürünün tüm sürecine dair bir vizyonunuz vardır ve bunun bir zaman kaybı ve bazen gereksiz adımlar veya kayıtlar oluşturduğu için takip ettiğini tahmin etmiyorsunuz. haritalamayı daha eksiksiz hale getireceklerdi.
Daha sonra, şirkette gerçekten çalışan tüm adımları ve döngüleri yazmak için bir toka, boş kurşun kalem ve kronometre içeren bir masa ile hazırlanmalıdır. İşlem sırasında bulunan tüm detaylar kaydedilecektir. Bazen, yapılan işlemlerle karşılaşırlar, ancak bazı nedenlerden dolayı standart işlem veya işlem sayfalarına kaydedilmezler.
Tüm haritalama yapıldıktan sonra, veriler ofise getirilir ve şirkete işlem sürelerinde veya ürün teslimatında bir azalma sağlayan iyileştirmeler sağlamak için belirtilen tüm noktalar analiz edilir, ancak en önemli şey azaltmak veya süreci yavaşlatan ve şirket için her türlü kaybı yaratan atıkları ortadan kaldırır.
DEĞER ZİNCİRİ HARİTASI GELİŞTİRME
Değer zinciri haritalamasının geliştirilmesi, uluslararası pazarı sunarak tekelleştiren "Asya gelgitinin" etkisine karşı koymak için ulusal ve uluslararası pazarda iyileştirmek ve rekabetçi kalmak isteyen herhangi bir şirkette gerçekleştirilir. ürün veya hizmetlerinde daha iyi fiyat ve kalite. Haritalama sürekli olarak yapılan bir iyileştirme ise, şirketin mevcut durumunu her zaman en başından görselleştirerek, hangi parçaların iyileştirilmesi gerektiğini analiz ederek, bunları bir faaliyet programına yazarak gerçekleştirerek; Bununla gelecekte bir değer zinciri eşlemesi üretilir. Buna gelecek denir, çünkü gelecekte uygulanan değişikliklerle şirketin olmasını istersiniz.
MEVCUT DURUM DEĞER ZİNCİR HARİTASI GELİŞTİRME
1.- Tedarikçi, müşteri ve üretim kontrolünün ikonunu çiziniz
2. -Günlük ve aylık gereksinimleri yerleştirin
3.- günlük üretim yerleştirin ve gereksinimleri
4. - Müşteriye gönderilen ve teslimat sıklığı içerisinde gönderilen gönderi simgesini çizin
5.- Teslimat ikonunu tedarikçiye ve teslimat sıklığına göre çiziniz
6. - İşlem simgelerini soldan sağa sırayla ekleyin
7. - Her işlemin altına bilgi simgeleri ekleyin
8. - İletişim ve bilgi simgelerini ve çalışma sıklığını ekleyin
9.- İşlem bilgisini alın ve ilgili metin kutusuna ekleyin
10.- simgeler ve operatörlerin numara ekleyin
11. - Envanter ve gün simgeleri ekleyin
12. - Push ve PEPS simgeleri ekleyin
13.- Sürece faydalı başka bilgiler ekleyin
14.- İşlem saatlerini ekleyin
15.- Yalın sürecin döngülerini gözden geçirin
16.- Toplam döngü süresini ve gerekli günleri hesaplayın.
GELECEK BİR DEVLET DEĞER ZİNCİR HARİTASI GELİŞTİRME
1.- İlk olarak, bir parçanın üretimi için gereken süreyi belirlemek için Alma süresi elde edilir.
2. - Makinelerin daha verimli olmaları için darboğazlar tespit edilir.
3.- Operasyon sayısının azaltıldığı ve bu nedenle işlemdeki stok seviyesinin gerekli olduğu lotun büyüklüğünü belirleyen iyileşme kaydedildi
4.- Gerekirse, iş istasyonlarının kullanımını daha verimli hale getirmek için potansiyel iş istasyonlarını belirleyin. Genellikle benzer işlemleri yaparken kullanılır.
5.- KANBAN'ın durumlarını belirleyin, envanter günlerini azaltmak için hammaddenin alımında sürecin başında bir süpermarket kullanılır.
6.- Planlama yöntemlerini belirler. İyileştirmenin uygulanmasında atılan yeni veriler, işlemi mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirmek, daha iyi çalışma dengesi sağlamak ve işletim personelini azaltmak için veri kutusuna kaydedilir.
7.- Yeni üretim zamanı ve katma değeri olmayan değer zamanı elde edilir. Sayfanın alt kısmında, önceki değere göre büyük ölçüde iyileştiği gösterilen yeni katma değer ve katma değerin zamanları not edilir.
BİLGİ AKIŞI VE MALZEMELER
Bilgi ve materyallerin akışı gerçekleştirilir:
- İstemci tarafından sağlanan bilgiler sağdan sola başlar. Bu, üretim kontrol departmanına akar ve bu departman, tedarikçiye ürün veya ürünün hazırlanması için gerekli hammaddeyi sağlayabilmesi için tedarikçiye sunacaktır. Müşteri bilgileri, sayfanın üstündeki değer zinciri eşleme sayfasına yerleştirilir ve yukarıda belirtildiği gibi, sağdan sola akar, malzeme işlem bilgileri soldan sağa akar ve bu Şirketin hammaddeyi aldığı andan itibaren, bitmiş ürün müşteriye gönderilinceye kadar tüm dönüşüm süreçlerini uygular.
Malzeme işlemi bilgi akışı, değer zinciri eşleme sayfasının altında belirtilmiştir
ÜRÜN VE AİLE SEÇİMİ
Bir ürün veya ürün ailesi aşağıdaki adımlar izlenerek belirlenir veya seçilir:
- Ürünlerin türüne veya türlerine bakın Her bir ürünün temsil ettiği tüm ayrıntıları analiz edin Her ürünün taşıdığı tüm işlemleri not edin Bazı ürünlerin özel işlemleri varsa, bunları yazın ve aynı işlemleri taşıyan ürünler gruplandırılır.
Yukarıdakilerin hepsi, her bir ürünün tüm detaylarının kaydedileceği değer zincirinin bir haritalamasında temsil edilir; Tüm bu veriler, ürünlerinin detaylandırılması veya üretilmesi hizmetini talep eden müşteri tarafından sunulan spesifikasyonlardan elde edilir.
Birkaç ürünü operasyonlara veya işlere göre ayırırken, bunlar bir araya getirilmiş bir aileyi veya aileleri temsil eder ve süreçlerinde daha hızlı veya daha akışkan olacaktır, çünkü bu onların modellerinde veya araçlarında daha az değişikliğe yol açacaktır. süreci.
FAYDALARI
- Değer zincirini takip eden akışı görebilirsiniz. Değer zinciri haritalamasıyla, ürünün üretilmesinde yer alan süreçlerin daha iyi görülebilmesi için tüm operasyonlar yakalanır.Tüm ürünler daha geniş ve daha açık bir perspektiften izlenir. Tesis bir bütün olarak eşlendiğinde, işlemin başladığı andan, ürünün gönderildiği ana kadar, ilk değer zincirinize dayanarak bilgi ve malzeme akışınızı çizersiniz. Bununla, müşteri tarafından sağlanan tüm veriler ve sürece dahil olan tüm materyaller görüntülenir Değer zincirinin gelecekteki durum haritanızı oluşturmaya ve oluşturmaya yardımcı olun. Tüm verileri şu anda olduğu gibi,Gelecekteki durumunuzu iyileştirmek ve yakalamak için gerekli tüm teknikleri uygulayarak iyileştirme fırsat alanlarını görselleştirmenize yardımcı olur.
Symbology
Değer Zincirinin Haritalandırılmasında süreç sembolojileri.
Değer zinciri haritalamasında kullanılan semboloji standart değildir ve birçok varyasyon vardır. Her harita veya şirketin ihtiyaçlarına göre oluşturulurlar. Orada, standart ise, onları kullanan veya gören herkesin aynı kalıba sahip olması ve aynı bakış açısından görmesi
Müşteri sağlayıcı.
Bu simge sağlayıcıyı temsil eder ve eşleme kutusunun içine, sol tarafın üst kısmına yerleştirilir.
İstemci de bu simgeyle temsil edilir, ancak bu sağ tarafın üst kısmına yerleştirilir; bilgi akışını temsil etmek veya göstermek.
İşlem kutusu.
Bu simge, malzemenin içinden aktığı bir işlem, işlem, makine veya bölümdür.
Makinelerin (veya istasyonların) ortasında bazı WIP envanteri birikse bile, birden fazla iş istasyonu bağlantısına bağlanırsanız, tüm hat zaten tek bir kutu gösterir.
Veri kutusu.
Bu simge, gerçekleştirilecek işlemin altına yerleştirilir ve yöntemin analizi ve uygulaması için gereken önemli bilgileri ve / veya verileri içerir. Bir veri kutusuna yerleştirilen temel bilgiler, bazı değişiklikler sırasında nakliye frekanslarının daha düşük üretimine, malzeme bilgisine, ele alınmakta, şeyleri aktarmakta ve boyuta, dönem başına miktar talebine vb.
İş telefonu.
Bu simge, bir çalışma hücresinin içinde birden çok işlem olduğunu gösterir. Bu hücreler genellikle sınırlı aile ürünlerini veya bir durumda sadece bir ürünü işler.
Malzemelerin sembolojileri
Envanter.
Bu simgeler iki işlem arasındaki envanteri gösterir. Mevcut durumların eşlenmesinde, envanter miktarı sayılacak şekilde tahmin edilebilir veya tanımlanabilir ve bu üçgenin altında belirtilmiştir.
Bu simge aynı zamanda hammadde ve bitmiş ürünler için depolamayı temsil eder.
Kargo veya yük taşımacılığı.
Bu simge, hammaddelerin tedarikçilerden fabrika alanına taşınmasını temsil eder. Veya bitmiş ürünlerin fabrikadan müşteriye nakliyesi.
Ok tuşuna basın.
Bu simge, malzemenin bir işlemden diğerine veya bir işlemden diğerine aktarılması »anlamına gelir.
Süpermarket.
Bu bir envanter »süpermarket» (kanban stockpoint). Küçük bir envanterdir ve müşteri bazı ürünler istediğinde kullanılabilir, oradan alınabilir ve Süpermarket'ten alınan malzemenin yerini almak için otomatik olarak bir üretim kartı oluşturulur.
Bir süpermarket fazla üretimi azaltır ve gereksiz envanteri azaltır.
Malzemeyi çekin.
Süpermarketler bu simgelere bağlanır ve aşağıdaki işlemin bir sonraki işlemin çektiği miktarı yenilemek için bir öncekini “çektiği” anlamına gelir.
PEPS hattı.
İlk girişler, envanterden ilk çıkışlar. İşlemler bilgi girişini sınırlayan bir PEPS yöntemiyle bağlandığında bu simgeyi kullanın. İlk olarak üretilen veya üretilen ürün, ilk önce bir sonraki operasyonunuza veya gönderinize gönderilecek olan üründür.
Harici kargo.
Müşteri hizmetinden ya da hammadde tedarikinin şirkete ya da fabrikaya nakliyesinden söz eder.
Değer zincirinin haritalanmasında semboloji bilgisi.
Üretim kontrolü.
Bu simge, burada bir ürünü üretmeye başlamak için gereken bilgilerin temel alınacağı bir üretim kontrol departmanı olduğunu gösterir.
Günlük gönderi
Bu simge, genellikle iş emirlerine odaklanan ürünlerin üretimi için manuel bilgilerin sağlandığını gösterir.
Aylık bilgi
Bir reyo biçimindeki bu simge, şirketin üretim veya yanıt miktarını belirleyecek aylık bilgilerin elektronik olarak sağlandığı anlamına gelir.
Kanban üretimi.
Bu simge, belirli sayıda parçanın üretimi için sinyal gönderir.
Kanban çekilmesi.
Bu simge, bir malzemenin bir süpermarkete kaldırılacağını gösterir, bu da bir sinyal gönderir; böylece önceki işlem, çıkarılan parçaların miktarını üretmeye devam eder.
kanban işaretleri.
Bu simge, iki sürecin ortasında her bir süpermarkette bulunan envanteri gösterir
Kanban kartı.
Toplanacak miktarın belirtildiği bir simgedir. Para çekme ve üretim siparişi vermek için genellikle iki kart kullanılır.
Çekme sırası.
Bu simge, belirli sayıda ürün veya öğe üretmek için malzemeyi alt montaj tercihlerinden kaldırmayı temsil eder.
Yük dengeleme.
Bu simge kanban'da üretimi düzleştirmek için kullanılan araçtır
MRP / ERP
Bu simge, istemcinin veya diğer merkezi yöntemlerin gerektirdiği üretim çizelgesini sipariş etmek için farklı yöntemlerin kullanımını belirler.
GENEL SEMBOLLER
Gelişme.
Bu simge genellikle gelecekteki değer zinciri eşlemesinde kullanılır, çünkü süreçteki iyileştirmelerin uygulandığı yerdir.
Şebeke.
Bu sembol, her istasyondaki işletim personelini temsil eder. İşlemde veya istasyonda birden fazla operatör kullanılacaksa, bu şekle ek bir sayı ile temsil edilir.
Katma değer değil, katma değer
Haritalamadan sonra, en altta, her işlemin zamanlarını ve envanter zamanlarını plazma. İkon tepesinin üstünde belirtilen süreler katma değerli sürelere işaret eder; yani, ürüne dönüşümün gerçekleştirildiği zamanlardır. Altta belirtilen süreler, ürüne katma değer üretmeyen sürelere karşılık gelir (bekleme süreleri).
UYGULAMALAR
Bugün değer zincirinin haritalanması büyük önem taşımaktadır ve büyüme vizyonu olan ve zaman veya malzeme kaybını göz ardı etmek istemeyen tüm şirket ve fabrikalarda kullanılmaktadır; diğer bir deyişle, piyasada kârlı ve rekabetçi olmayı durduran herhangi bir atık bulunmaması.
Meksika Cumhuriyeti genelinde kurulmuş olan ve genellikle Meksika ve ABD arasındaki sınır boyunca dağılmış olan maquiladoralarda bulunan imalat veya dönüşüm şirketlerinin çoğunda, rekabetçi olmaya çalışıyorlar. ve müşterilerin ürünlerini geliştirmek için odak noktası olarak bu, fiyatları, kaliteyi ve teslimat sürelerini iyileştirerek elde edilir, böylece tüm şirketler atıkları azaltmak veya değiştirmek ve bu atıkları dönüştürmek için metodolojiyi uygulama eğilimindedir. şirketin gelişimi için verimli bir şey.
III. - SONUÇLAR
Genel olarak, çok fazla sermaye kaybı veya varlık üretmeyen karlar olmadan kar elde etmeyi düşünen herhangi bir girişimci, şirketlerinde veya işletmelerinde değer zinciri eşlemesi uygulamak için bir yol arayacaktır, çünkü bu araç sayesinde, şirketler veya işletmeler kârlı olacak ve büyük kazançlar elde edecek, bu da işte yeniden yatırım ve piyasadaki istikrarıyla sonuçlanacaktır.
Bugün, piyasada kalmak isteyenler, kaliteli ve zamanında teslimatlar dışında, israfsız olarak elde edilen daha düşük fiyatları sunan müşterileri memnun etmeye çalışacaktır; bunlar da değer zinciri eşlemelerinde fırsat alanlarını görselleştirerek, o atık sermayeyi akan ve kar üreten sermayeye dönüştürerek elde edilir.
IV.- KAYNAKÇA
Maliyet Azaltma - Costeo Kaizen - Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003.
Kaizen - Bürokratik idari faaliyetler ve süreçlere uygulanan sürekli iyileştirme - Lefcovich, Mauritius - www.monografias.com - 2003
Kaizen Stratejisi - Lefcovich, Mauritius - www.gestiopolis.com - 2004.
Totoya'nın Efsanevi Üretim İşlemleri Kan Ban Book (Basitleştirildi). Gross Mc Editör. INNIS, John M. Gross ve Kenneth R. Mcinnis
- Sunum (Ders notları) Görmeyi Öğrenme Yalın Üretim semineri. Tecnologico de Monterrey, Aralık 2002.http: //www.strategosinc.com/value-stream-mapping-3.htmhttp: //www.productivity-3.com.mxhttp: //www.amacombooks.org
