"Dünyada görmek istediğimiz değişim biz olmalıyız", Mahatma K. Gandhi.
Genel çerçeve
Şu anda dünya çapında birçok değişiklik gerçekleşiyor ve bu da kuruluşların yeni bir pozisyon almasını gerektiriyor, bu sadece gözlemlemek ve yapacak hiçbir şey olmadan olayların olmasına izin vermek anlamına gelmiyor, çünkü bu onların geleceği ile ilgili güvensizliğe yol açabilir. organizasyon. Yönetimsel olarak hazırlıklı değilseniz hızlı istikrarsızlığa neden olan bazı değişiklikler var.
Örgütsel Değişim şu şekilde tanımlanır: Organizasyonların öğrenme yoluyla iç veya dış çevrenin maruz kaldığı farklı dönüşümlere uyum sağlama yeteneği.
Başka bir tanım şudur: Yapısal bir düzenin, organizasyonların uğradığı ve yeni bir organizasyonel davranışa çevrilen varyasyonları dizisi.
Değişiklikler kuvvetlerin etkileşiminden kaynaklanır ve bunlar şu şekilde sınıflandırılır:
İçsel: organizasyonun içinden gelen, örgütsel davranış analizinden ortaya çıkan ve alternatif çözümler olarak sunulan, yapısal değişim ihtiyacını yaratarak denge koşullarını temsil edenlerdir; örneğin teknolojik adaptasyonlar, metodolojik stratejilerdeki değişim, direktiflerdeki değişiklikler vb.
Dış: Kuruluş dışından gelenler, iç düzen değişiklikleri için ihtiyaç yaratanlar, bu gücün işaretleridir: hükümet kararnameleri, kalite standartları, hem fiziksel hem de ekonomik ortamdaki sınırlamalar.
Bir organizasyonda değişimi yönlendirmek için gerçek liderler gereklidir; bu, istekliliği ve yapılanı değiştirmenin yanı sıra yeni ve farklı şeyler yapma becerisini gerektirir.
Bununla birlikte, farklı şeyler yaptığınızda, her zaman beklenmedik zorluklarla karşılaşırsınız ve sonuç olarak, her zaman, kendini kanıtlamış yüksek kapasiteye sahip, gerçek "değişim ajanları" olan insanlar tarafından değişimin liderliğine ihtiyaç duyarsınız.
Değişim ajanı, “değişim sürecini kolaylaştırmak için mevcut bir organizasyona veya organizasyonun bir kısmına giren bir kişi veya grup olabilir (Gibson, James L., Ivancevich, John M. ve Donnelly Jr., James H., 1998: 760). Değişim temsilcisi, tüm organizasyonlarda kalma eğiliminde olan statüye yönelik bir meydan okumayı temsil eder.
Değişim ajanı, organizasyonda çeşitli iç ve dış yönlerde proaktif iyileştirmelere izin veren eylemler, tutumlar ve süreçler geliştirebilen kişidir.
Organizasyonel iyileştirme ve etkililik için kalıcı arayışı sürdürmeli, çalışma ekibi ve organizasyon içinde elverişli bir değişim iklimi yaratmalı, böylece insanlar sadece aktör değil, aynı zamanda değişim sürecinde kendisiyle işbirliği yapan kahramanlar ve ajanlardır.
Organizasyonel gelişim programlarında, değişimin dış temsilcileri genellikle işe alınır veya hatta dahili ve hatta işlevleri değişimi teşvik etmek, kolaylaştırmak ve koordine etmekten uygulamaya kadar değişen iç-dışın bir kombinasyonu olabilirler:
Dış temsilciler, değişim süreci boyunca işe alındıklarından, kuruluşların fiilen geçici çalışanlarıdır.
İç temsilci, şüphesiz, şirket için çalışan ve söz konusu sorun veya değişikliğin neden gerekli olduğu hakkında biraz bilgisi olan kişidir.
Her iki temsilci de (harici ve dahili), Eric Gaynor'un önerdiği gibi, Organizasyonel Gelişimin Aşamaları adı verilen döngüyü uygulamadan oluşan metodolojik bir araç kullanmak zorunda kalacaktır:
- 1 inci. Müdahale Aşaması: Giriş veya Giriş
- 2. Aşama: Başlatma veya "Başlatma / Açma"
- Danışmanlık Müdahalesinin 3. Aşaması: Takdir ve Geri Bildirim.
- 4. Danışmanlık Müdahale Aşaması: Eylem Planı
- 5. Değişim Döngüsü Aşaması: Organizasyon Boyunca Müdahaleler (Büyük Sistem Değişimi).
- 6. Döngü Aşamasını Değiştir: Değerlendirme
- 7. Danışmanlık Müdahale Döngüsü Aşaması: BENİMSEME
- 8. Danışmanlık Müdahale Döngüsü Aşaması: Ayrılık
İnşaat
Kelimeleri ve kavramlarını eleştiren, analiz eden ve gözden geçiren bir düşünme türüdür. Dekonstrüktivist söylem, felsefenin istikrarlı bir düşünce oluşturmadaki yetersizliğini gösterir ve bir kavramın tarihsel süreçlerden ve metaforik birikimlerden (dolayısıyla yapıbozum adı) nasıl inşa edildiğini gösterir, açık ve aşikar olanın öyle olmaktan uzak olduğunu gösterir.
Yapısızlaştırma terimi, Derrida'nın metafizik dediği geleneksel sistemleri, yani yapıları baltalayan metinleri analiz etmenin bir yolunu ifade eder.
Hill ve Jones (1989), Misyonun amacının stratejik kararların alınması gereken örgütsel bağlamı oluşturmak olduğunu, başka bir deyişle odaklanmaya hizmet ettiğini belirterek Misyona atıfta bulunan tüzüklerin önemini vurgulamaktadır. organizasyona stratejik ve yön verir.
Tüm stratejik kararların Misyon tüzüklerinden alındığına işaret ederek sona eriyorlar.
Yapısızlaştırıcı eleştiri, bir metnin kendisiyle çelişme yollarını gösterir ve böylece metnin mantıksal sistemini yok eder.
Örneğin: "Işık" kelimesinin sembolik hiyerarşimizde değeri vardır. Yapısalcıların indirgenemez gerçek olarak kabul edeceği sözlerden biridir - aydınlık / karanlık çiftinin olumlu unsuru.
Bir metnin mantığında, "ışık" açıklama, aydınlanma, bilgi vb. Olarak yorumlanacaktır. Ve bu yorum yapısalcılar tarafından tek geçerli yorum olarak kabul edilir.
Değişim süreci ve örgütsel gelişim, güç bilgisini ve aynı zamanda onu kullanmayı gerektirir, çünkü değişim süreci için gerekli olan bir etki süreci vardır. Değişim ajanları gücü iki ana kaynaktan alır: deneyimleri ve karizmaları.
Yapısökümün avantajlarından bazıları şunlardır:
Görev tanımları, şüpheli zamanlarda ve öncelikler üzerinde çatışmaların olduğu durumlarda dayanak görevi görür.
Başlangıç noktaları ve ulaşılması gereken hedefler olarak hizmet ederler ve bu da şevk yaratır.
Etik sorular sorulduğunda bir çapa görevi görürler.
Danışmana - ve kuruluşlara - hedef pazarlarını, hizmetlerini, hizmetlerinin sağlanması için uygun kalite standartlarını ve bu aynı hizmetlere katma değerleri tanımlamaları için yardım sağlamalıdırlar.
Yapıbozumcular, bu kabulün mutlak bir gerçeklik değil, bir değer sisteminin kabulünden kaynaklandığını göstermek için kelimenin paradoksal unsurlarını analiz ederler. Bir ışık da kör olabilir.
Karanlıkta çıkma etkisine sahip olabilir. Görmeyi engelleyerek bilgiyi de engeller. Yapıbozumcular, bir metni analiz ederken kelimenin bu unsurunun unutulamayacağını söylerler. Kelimenin yalnızca bir anlamını kabul ederek, inandığımız sistemi haklı çıkarmak için yorumu sınırlıyoruz.
Sonuç
Danışmanlık şirketlerinin ve Müşterilerin Misyonlarını tanımlamayı çok faydalı bulmaları gibi, değişim acenteleri ve danışmanları, dekonstrüktivistler de bunu yapmalıdır, çünkü bu, çeşitlendirme analizinin bir sonucu olarak hizmetlerinin sunumunda onlara hizmet edecektir. süreçlerin yeniden yapılandırılması yoluyla ürünün çeşitlenmesine katkıda bulunan, organizasyonda yeni bir paradigmanın hayata geçirilmesi ve yeni bir paradigmanın uygulanması.
Danışman veya değişim temsilcisinin, Organizasyonel Gelişim uygulamaları ile ilgili becerileri, bilgileri, becerileri ve deneyimleri konusunda çok net olması ve Misyonlarına, Değerlerine ve İlgi Alanlarına ne ölçüde uyduklarını bilmesi önerilmektedir.
notlar
1. Örgütsel Değişim ve Örgütsel Gelişim, Danışmanlık Müdahaleleri: Örgütsel Gelişimin Aşamaları, 1. Örgütsel Değişim ve Gelişim Kongresi sırasında Eric Gaynor tarafından özet sunum, Buenos Aires, Arjantin - 2003. PP 211.
2. "Yapısızlaştırma" Jacques Derrida tarafından icat edilen bir terimdir. Derrida 1952'de Cezayir'de doğdu. Paris'teki École Normale Supérieure'de okudu. Daha sonra Sorbonne, École Normale Supérieure de Paris, Johns Hopkins, Yale ve UC Irvine'de ders veriyor. 1967'de yapısöküm konusundaki fikirlerini ortaya koyan üç kitap yayınladı, bunlar: Grammatoloji Yazma ve Farkın Sözü ve Fenomenleri.
3. Örgütsel değişim ajanı: rolü ve amaçları José Manuel García López.
