Son on yılda, ISO 9000 standartlar ailesine göre bir kalite yönetim sistemi sertifikasına sahip şirket sayısında büyük artış yaşadık.
Açıkça görülmesine rağmen, çoğu şirketin zaten sertifikalı olduğu bir zamana zaten ulaşıyor. Bu, bu yılki büyümenin bir önceki yıla göre% 60'a kıyasla yalnızca% 18 olduğunu yansıtan Kalite Forumu çalışmasına da yansımıştır.
Hemen hemen tüm yönetim yeniliklerinde olduğu gibi, kalite yönetim sistemlerinin belgelendirilmesi ilk olarak büyük şirketler tarafından benimsenmiştir ve son yıllarda hemen hemen tüm sektör ve büyüklüklerdeki hemen hemen tüm şirketler sertifikalandırılmıştır..
Şirketler, aşağıdaki nedenlerden biri nedeniyle ISO9000 standartlar ailesine göre bir kalite yönetim sisteminin geliştirilmesine ve uygulanmasına girişmiştir.
- Çünkü toplam kalite felsefesine ve bunun şirketin sonuçları üzerinde nasıl olumlu bir etkiye sahip olduğuna gerçekten inandığı için Müşterilerinin ve / veya mevcut ve / veya gelecekteki pazarların talepleri nedeniyle "moda" nedeniyle
Şirketlerin ISO 9000'e göre belgelendirilmek zorunda kalma nedenlerini gördükten sonra iki büyük şirket profili görüyoruz:
- İlk durumda, tamamen toplam kaliteye bağlı olan ve önemli bir kısmı halihazırda EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) İş Mükemmelliği Modeli ile çalışan şirketler. Bu, ISO 9000 standardından çok daha geniş bir modeldir ve şunları içerir: liderlik, politika ve strateji, insanlar, ittifaklar ve kaynaklar, süreçler, insanlarla ilgili sonuçlar, müşterilerle elde edilen sonuçlar, toplumdaki sonuçlar ve temel sonuçlar. Toplam kaliteye olan bağlılıklarından çok "dış" koşullar nedeniyle sertifikalandırılmışlardır.
Bu ikinci yaklaşımın sorunu, genel olarak, oldukça az gelişmiş ve şirkete uygun kalite sistemlerine sahip olmaları ve şirket süreçleri içinde bir “glob” haline gelmeleridir.
Bu durumda süreçlerin ve şirketin sonuçlarını iyileştirmek yerine, onları daha da kötüleştirdiler. Neden?
Cevap basit. Bu durumların çoğunda sistemler, toplam kalite ilkelerini takip ederek, şirketin süreç ve sonuçlarının iyileştirilmesini sağlamak için bir araç olarak değil, tamamen sertifika almaya odaklanmış olarak geliştirilmiştir.
Aslında, sistem uygulama sürecinde şirketin kendine özgü durumunun kültür ve süreçler açısından kendine özgü özellikleriyle dikkate alınmadığı, daha ziyade geliştirilmiş "standart" bir çözümün benimsendiği şirketler bulmak yaygındır. diğer şirketler için.
Diğer durumlarda, toplam kalite kavramları ve kalite yönetim sistemlerinin geliştirilmesinde az bilgi ve / veya deneyime sahip kişiler tarafından geliştirilen kalite sistemleri vardır ve bu da dokümantasyon ve gereksiz işlemler.
Bu durumun sonucu, süreçlerin verimsizliği ve birçok durumda eğitim alanlarında doğru işin yapılmaması nedeniyle şirket üyelerinin sisteme inanmaması veya herhangi bir faydası olmasıdır. Bu açıkça dejenerasyona yol açar.
Bu durumlarda, yönetmeliklerin 2000 yılı revizyonu da durumu çözmeyecektir, çünkü bu revizyon standardın yaklaşımında bir iyileştirme gerektirse de, burada anlattığımız bir standart değil, şirket yönetimi problemidir.
Bu sorunun çözümü, şiddetli de olsa yalnızca bir tanesi olabilir: evi çatıdan değil temellerden başlayarak kalite yönetim sistemini yeniden tasarlayın.
Nasıl?
Aşağıdaki noktaları içeren derin bir analizden başlayarak:
- Şirketin süreçleri Mevcut kalite sisteminin yarattığı verimsizlikler Mevcut bilgi sistemi ve kalite sistemi ve iş süreçleri ile nasıl etkileştiği Şirket üyelerinin kalite sistemine ilişkin bilgi ve motivasyonu Odaklanma derecesi organizasyon müşterisi İnsan kaynakları yönetimi
Bundan sonra, kalite yönetim sisteminin iş sonuçlarını iyileştirmek için ilk adım olmasına yol açan ve çoğu durumda EFQM modelini değerlendirme için temel bir araç olarak kullanmaya son verecek bir eylem planı tanımlayın. yönetimi ve sonuçları.
Küreselleşme, müşteri odaklı organizasyonlar, İnternet ve yeni teknolojiler, Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), insan kaynakları yönetimindeki değişiklikler, yönetim ancak, neyin değiştirilmesi gerektiğini tanımladıktan sonra bu değişikliğin yönetilmesi gerektiğinde sorunlar ortaya çıkar.
Bir organizasyonun yöneticilerinin organizasyonun nasıl değişmesi gerektiğini açıkça görmesi yaygındır, ancak planı geliştirmek için çok fazla zaman ve bilgi ve organizasyonun nasıl uygulanacağı, dahil olacağı ve çok az zaman harcandığı için bunu doğru bir şekilde yapamazlar. bu değişikliği geliştirin.
Bunun sonucu, yöneticinin sahip olduğu bu vizyon, onu uygulamak ve organizasyonun süreçlerini ve kültürünü değiştirmek için yönetmek zorunda olduğunda sefil bir şekilde başarısız olmasıdır. Tavsiyemiz, her bir proje "bir dünya" olmasına rağmen, değişimin nasıl yönetileceğine% 65 ve planın geliştirilmesine% 35 yatırım yapmaktır.
Değişim yönetimindeki sorunlar her zaman organizasyondaki insanların her seviyedeki "korkuları" ndan kaynaklanmaktadır (yönetim, orta yöneticiler,…)
Bu “korkular”, yeni durumun belirsizliği ve kontrolünün kaybı, güven eksikliği, rutinin bozulması, kazanılmış hakların kaybı… genel olarak bilinmeyen korkusundan kaynaklanmaktadır.
Ve birkaç kavram için:
- Stratejik planlama eksikliği ve değişim sürecinde hedeflerin tanımlanması Süreçte metodoloji eksikliği. Yetersiz yapı Kaynak eksikliği. Zayıf iç iletişim Her çalışanın değişiklikten ne kazanacağını doğru düşünmemek
Birçok durumda süreçler değiştirilir ve sürecin hedeflerinin ne olduğunu planlamadan veya iletmeden yatırımlar yapılır ve bu da başarı şansını büyük ölçüde azaltır.
