GİRİŞ
Değişim süreci, kurumun yeni tutumları, yeni teknolojileri ve yeni iş yapış biçimlerini başarıyla benimsemesine yardımcı olmayı amaçlayan tüm faaliyetleri kapsar. Etkili değişim yönetimi, stratejinin, süreçlerin, teknolojinin ve insanların dönüşümü, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına, performansını en üst düzeye çıkarmasına ve sürekli değişen bir iş ortamında sürekli iyileştirmeyi sağlamasına olanak tanır.
Herkes buna bağlı kalırsa bir değişim süreci çok verimli bir şekilde gerçekleşir. Bu arada, insanların kendilerini taahhüt etmeleri için, süreçten “sanki ondan uzak bir şeymiş gibi” geçemezler, çünkü değiller. Gerçekte, değişim insanlar aracılığıyla gerçekleşir. Ve insanların değişim sürecinin bir parçası olarak görülmeleri için değerlerini, inançlarını ve davranışlarını bilmek gerekir.
Buna dahil olan örgütler ve insanlar sürekli değişir. Örgütlerde, ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle bazı değişiklikler yapılırken, diğerleri öngörülmektedir. Gelişim terimi, değişiklik kasıtlı ve öngörülü olduğunda uygulanır.
DEĞİŞİM SÜRECİ
Bir kuruluşun geçmişte olduğundan daha farklı olduğu süreç. Tüm kuruluşlar değişir, ancak yöneticiler ve genel olarak kuruluştaki herkes için zorluk, organizasyonel değişimin kuruluşun amaçlarını ilgilendiren yönde gerçekleşmesidir. Bu nedenle değişim yönetimi, değişiklik ajanları, değişime müdahale, değişime direnç vb.
Bir değişim süreci gerçekleştirmek istediğinizde, insanların yeni durumun kendilerine öncekiyle aynı güvenliği sağlamasını istediklerini aklınızda bulundurmalısınız. Süreç büyük zorluklar olmadan ilerlerken, değişiklik devam eder, ancak rahatsızlıklar meydana gelir gelmez, insanlar hızlı bir şekilde önceki duruma dönme eğilimindedir ve bu nedenle değişiklik süreçlerinin büyük bir kısmı uygulandıktan kısa bir süre sonra başarısız olur.
Bir değişim sürecinin zaman içinde başarılı bir şekilde uygulanabilmesi ve sürdürülebilmesi için insan faktörünün dikkate alınması gerekmektedir. Değişim hem kişisel hem de örgütsel olarak çok zor bir süreç olduğundan, insanlar güvenmeli, motive edilmeli ve eğitilmelidir.
Değişime öncülük eden kişi, insanların işi daha az çaba ve memnuniyetle daha iyi yapabilmelerini sağlamalıdır.
Güven, hoş ve açık bir şekilde işbirliğine dayalı bir çalışma ortamı için temel bir gerekliliktir. Hiçbir şeyin güvenli görünmediği bu küreselleşmiş ve hiper-rekabetçi dünyada, güvenin çalışma ortamından neredeyse kaybolduğu şaşırtıcı değildir.
Güvensiz çalışanlar güvendiklerinden daha az kararlı ve daha az etkilidir. Çalışanlarından şüphelenen yöneticiler, kendilerini kontrol etmek için zamanlarını boşa harcar ve ikisi de özel görev ve sorumluluklarına odaklanmaz.
İnsan kaynaklarının motivasyonu, hem örgütün hedefleri hem de üyelerinin hedefleri dikkate alındığında elde edilir ve değişim sürecini kolaylaştıran gerçek bir enerji yaratır.
Şirketin değişimin gerçekliğine adaptasyonu, gerçekten ve etkili bir süreçle gerçekleşmelidir. Değişim otoriter olmamalı, çünkü bu sürecin ilerlemesine izin vermek için tüm personeli küçük ama tutarlı gruplar aracılığıyla dahil etmek esnek olmalı.
Değişime ulaşmak için gruplar korkuyu kaybetmelidir. Her grubun ilk kazanımları ile üyeler kendilerinin önerdikleri sonuçlardan memnun kalıyorlar ve o andan itibaren değişim ataleti bozuldu.
Başarılı bir değişim süreci yürütmek için kuruluşun yöneticilerinin öz inancı ve personelin değişim ihtiyacı konusunda farkındalığı temel bir dayanaktır.
DEĞİŞİM SÜRECİNİN AŞAMALARI.
Her dönüşüm sürecinin geçmesi gereken üç ana aşama vardır ve hepsi kaçınılmaz olarak karşılanmaktadır
Birincisi, Sorgulama, Zorlu Durum, Hedef Belirleme ve Tasarlama dönemidir. Şu ya da bu şekilde, şu anki şekilde yapmanın
İkinci aşama, Takviye Edici Değişim, Netleştirme, bir dönemdir. Vardiya'nın gerçek ağır kaldırmasını burada yapıyoruz. Yapılar yaratır, yeni sistemler geliştirir ve yeni tutum ve çalışma biçimlerini geliştirmeye başlarız.
Üçüncü aşama Konsolidasyon, Kurumsallaşma ve Değerlendirme dönemidir. Bu, değişimi kalıcı kıldığımız aşamadır. Çalışanlarımızın bunun başka bir “Ayın Programı” olduğunu düşünmemesini, Örgüt'te sürecek bir şey olmasını sağlıyoruz.
Hepimiz bu üç aşamadan geçeceğiz, ama bu sırayla değil.
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
»Dürtü olmadığında hayat karanlıktır ve bilgi olmadığında tüm dürtü kördür ve iş olmadığında tüm bilgi işe yaramaz ve değişiklik olmazsa tüm işler rutin olur»
Değişim kelimesi çok çeşitli kuruluşlarda aşina oldu ve iş dünyasında bir kahraman oldu. Bugün, paradigma "değişime adapte olmayanlar yol boyunca ölecek" gibi görünmektedir.
Değişimin, aslında tutunacak tek sağlam şeyi güçlü bir şekilde etkileyen bir fikir olduğu konusunda fikir birliği var, bugün olanların ertesi gün değişeceğinin kesinliği.
Kuruluşları çevreleyen genel ortam sürekli hareket halindedir ve dinamiktir, hayatta kalma adaptasyonu için yüksek bir kapasite gerektirir. Kararsız, sürekli değişen bir ortamla karşı karşıya kalmalıdırlar. Bu yüzden hayatta kalmak ve rekabet etmek için değişime hızlı ve etkili bir şekilde uyum sağlamanız gerekiyor. Yapılan değişiklik, örgüt içindeki güç ilişkilerini, rol istikrarını ve bireysel memnuniyeti bir dereceye kadar etkileyecektir.
Bu süreç bilinçli olarak gelişebilir, ancak değişikliklerin etkilerini tahmin etmek çok zordur; kolaylaştıracak yönü açıkça seçmek mümkündür.
İyi yürütülen bir değişim süreci, insanı daha uyanık, daha esnek hale getiren kişisel bir dönüşüme ulaşmayı ima eder ve bu yüzden birçok kez iç gözden geçirme ve kendini tanıma analizi başlatması gerekir. Bu değişime ömür boyu öğrenme süreci olarak, yanıt kapasitemizin üst yönetimi dahil edilmelidir.
Dikkate alınması gereken önemli bir husus, insanların doğal değişime direnme eğilimidir. Değişime açık bir tutum ve zihniyet, iyi girişimleri karşılamamıza ve kötü olanları atmamıza izin veren bir kültür yaratmalı ve geliştirmeliyiz.
Örgütsel değişiklikler şansa bırakılmamalı veya gelenek ataletine, doğaçlamaya daha az bırakılmamalı, uygun şekilde planlanmalıdır.
DEĞİŞİM SÜRECİ
Değişim süreci temel olarak üç aşamadan oluşur.
- Veri toplama: Kuruluş içinde gerekli verilerin ve bunların toplanması için kullanılabilir yöntemlerin niteliğinin ve kullanılabilirliğinin belirlenmesi. Örgütsel sistemi, unsurları arasındaki ilişkileri ve en önemli sorun ve sorunları belirleme yollarını tanımlayan teknik ve yöntemleri içerir.Toplantı teşhisi: toplanan verilerin analizinden yorumlanması ve teşhisine geçirilir. Endişeleri, sorunları, sonuçlarını, öncelikleri ve hedefleri belirlemekle ilgilidir Müdahale eylemi: belirli bir organizasyonel sorunu çözmek için en uygun müdahaleyi seçin. Bu, değişim sürecinin son aşaması değildir, çünkü süreklidir ve süreci süreklilik temelinde kolaylaştırabilen bir aşamadır.
DEĞİŞİM İÇİN BAŞLANGIÇ NOKTASI
Bugün örgütsel değişim, örgütlerin sürekli gelişiminin temel taşıdır. Değişim, geleceğin yaşamlarımızı istila ettiği bir olgudur ve bunu yaşayan, nefes alan ve deneyimleyen bireylerin avantajlı bakış açısından dikkatle gözlemlemek uygundur.
İnsanlar hayatlarını bir şeylerin değişmesini, etraflarındaki insanların değişmesini ve her şeyin varlık ve düşünme tarzlarına uymasını bekleyerek geçirirler. Ancak çalışanlar bir değişim sürecinde liderlerin rolünü üstlenebilir ve organizasyon ve insan kaynaklarını değişim sürecinde harekete geçiren ortak bir vizyon oluşturabilir. Kalıcı kendi kendine eğitimin bir parçası olan değişim ve öğrenme ve öğrenme ve diğerlerinin öğrenmesine yardımcı olma kapasitesini üretme misyonu. Öğrenme değişimdir ve başlangıç noktası eğitimdir.
Bilgi rekabetçi olmanın anahtarıdır. Günümüzde kuruluşlar her zamankinden daha fazla bilgi birikiminden yararlanmalarını sağlayacak öğrenme kapasiteleri geliştirmelidir.
İşçinin kendi gelişimi için daha fazla sorumluluk alması, öğrenme sürecinde bir aktör olması ve işin gereksinimlerine göre kendi ihtiyaçlarını tanımlamak için çaba göstermesi gerekir.
Etkinliği artırmanın iyi bir yolu, işleri geleneksel yoldan farklı bir şekilde yapmak, böylece değişimi örgütsel işleyişte bir sabit olarak birleştirmektir.
İş için çalışmak bugün verimsizliğin bir işaretidir. Daha rekabetçi olabilmek için gereken, dinamizm, yani hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik enerji.
Çevre değişiklikleri ve şirketler çabaların entegrasyonu, ortak fayda, takım çalışması, sürekli öğrenme ve değişim istekliliği, süreç organizasyonları, organizasyon yapılarının düzleştirilmesi, hiyerarşik düzeyler ve kontrol noktaları, engellerin aşılması, iletişim ihtiyacı, kendini yönetme ve değişimin temel taşları olarak kendini geliştirme.
Kendini geliştirme, insanların yeni öğrenme şemaları oluşturabilmelerini sağlar.
Öz-yönetim, her çalışanın, üstünlüğünün Şirketin iyiliği için yapılması gerektiğini bilmesi gereken şeyleri anlatmasını beklemek zorunda kalmadan kendi işini planlayabileceği, yapabileceği ve değerlendirebileceği anlamına gelir.
Öz yönetim şunları içerir:
- • Çok az denetim gerektiren veya hiç denetim gerektirmeyen ekiplerde çalışın • Çalışanların iyi fikir ve önerilere katkıda bulunmalarını sağlayın • Şirketi sürekli öğrenen bir organizasyona dönüştürün • Çalışanları yaptıkları gibi hissettirin • yönetim, işin daha fazla kontrolünü sağlar • Her çalışanın yaratıcı ve kendini motive eden bir girişimci olarak hareket etmesi • Şirketin hoş bir iş yeri olması ve bunun sonucunda müşterilere piyasada kalıcılık.
Şirkette yapılan işi istemekle, kuruluşlarda ele alınan tüm kin, profesyonel kıskançlık ve kıskançlığı aklınızdan silmekle başlamalısınız. İşin yaşamdaki misyonumuzun bir parçası olduğunu ve bunun başkalarına hizmet etmek için en iyi fırsat olduğunu düşünmeliyiz.
KÜLTÜR VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
Çağdaş dünyanın gelişimine rehberlik eden eğilimler, ekonominin küreselleşmesi, çevre bilinci, özelleştirmelerin hızlandırılması, stratejik ittifaklar ve teknolojik ilerlemeler gibi şirketlerde yeni tutumlar belirlemektedir. örgütleri etkileyen kaçınılmaz koşullar oluştururlar. Bu karmaşık ve değişen ortamın taleplerine verilen cevapları en iyi şekilde yorumlayan strateji rekabetçilikte özetlenmektedir.
ÖRGÜTSEL KÜLTÜRDE DEĞİŞİM NİTELİĞİ
Zaman içinde değiştikleri kuruluşların doğasıdır ve bu nedenle tanım gereği yöneticiler değişimi proaktif bir vizyonla yönetmeye çalışıyor olmalıdır.
Yukarıdakilere göre, bir örgütün hayatta kalması, kültürün hızla değişen bir ortama nasıl uyum sağladığına bağlı olabilir. Bu önermeye dayanarak, rekabetçi olmak isteyen kuruluşlar, çevre ile eşit olmalarına izin veren yeni bilgileri edinerek ve sonuçta derecesi bilme taahhüdünü üstlenerek mükemmellik arayışı içinde kalırlar. Yeterli ürün ve / veya hizmet portföyü oluşturmalarına olanak tanıyan araçları kullanabilmeleri için entegrasyon ve becerilerin çeşitlendirilmesi.
Yukarıda açıklanan çerçeve içinde, bunlar, kuruluşun vizyonunun belirlediği kılavuzlara göre, tüm yönetimin belirlenen hedeflere ulaşmada başarıya ulaşmak için benimsemesi gereken stratejilerdir.
KÜLTÜR DEĞİŞİMİ UYGULAMALARI
Kültürün değişmesi bir devletin, bir durumun veya durumun değiştirilmesini gerektirir. Karakteristik bir dönüşüm, az çok önemli boyutların veya yönlerin değiştirilmesi. Mevcut organizasyon panoraması radikal değişikliklerle dolu ve insanlık tarihinde benzeri görülmemiş bir ritim ile sunuluyor.
Değişiklikler kalıcı ve hızlandırılmış bir faktör haline geldikçe, örgütsel bireyin bu tür değişikliklere adaptasyonu, herhangi bir şirketin hayatta kalmasında giderek daha belirleyici olmaktadır.
Yukarıdakileri sabit olarak değerlendirdiğimizde, gerçeklik şu sonuca varmamızı sağlar: örgütler zorluklarla karşılaşır ve şimdiki zamanın yeni gerçeklere daha agresif bir şekilde uyum sağlayanlardan biri olduğunu, modern yönetim bilimlerinin doğru uygulandığında mantıklı olduğunu, Değişen bir ortamda yeniliğin rolünün farkına vardığınızda geleceğin zorluklarının üstesinden gelinir.
Organizasyonlar değişime meydan okudukça, yönetimin bireylerin beceri ve yeteneklerini geliştirmek için yeni teknolojiler geliştirmesi belirleyici olacaktır.
Üst yönetimin özü, bir kuruluşun çabalarının nereye yönlendirilmesi gerektiğini doğru bir şekilde görselleştirmek ve onu en düşük maliyetle taşımaktır. Bununla birlikte, bunu yapmak kolay değildir, çünkü öngörülemeyen olaylar ve benzersiz sınırlamaların pek çok olasılığı vardır, bunlarla katı düzenlerle yüzleşmek karmaşıktır - ancak yeni yaklaşımlarla değişim yapmak, bir şekilde değişimin bir şekilde ortaya çıkan bir olgu olduğunu düşündürmektedir. benzeri görülmemiş bir zorluk.
DEĞİŞİM YÖNETİMİ İLE İLGİLİ ÜÇ TEMEL FİKİR.
- Birincisi: üst yönetimin değişiklikleri yönetmek zorunda olması gereken kapasiteden oluşur, çünkü bunlar maliyetleri, riskleri, geçici verimsizlikleri ve kuruluştaki belirli bir travma ve türbülansı içerir. Buna ek olarak, zaman ve çaba harcamak ve şirket için diğer önemli konulardan kaçınmak için üst yönetimi zorlayabilirler. İkinci: değişim başladıktan sonra, kendisinin ve onu kimin teşvik ettiğinden veya yönettiğinden bağımsız bir dinamiği edinir, yani, en başarılı değişim vakalarının bazılarında, elde edilen sonuçların başlangıçta planlananla tutarlı olması olabilir. Her ne kadar bazı durumlarda, planlanan ve elde edilenler tamamen çakışmadı. Bu fenomen, diğer şeylerin yanı sıra, değişim süreci tetiklendiğinde, bunu yönetenler tarafından zorlukla tahmin edilebilecek ve tamamen kontrol edilebilecek bir dizi olay, eylem, reaksiyon, sonuç ve etkinin ortaya çıkmasıyla motive edilir. değişiklik. Üçüncüsü: bir şirketteki değişim, normalde az ya da çok ortak aşamalarda gerçekleşen yavaş, pahalı, kafa karıştırıcı ve çelişkili bir süreçtir.
Bu nedenle, sadece istenen gelecekteki durumu tasarlamak ve planlamak değil, aynı zamanda kuruluşun istenen hedefe doğru ilerlemesi için gerekli geçiş durumunu derinlemesine analiz etmek de önemlidir.
Değişikliğin, yeni duruma ulaşmak için yüksek düzeyde bağlılık, yatırım ve özveri gerektirdiğini vurgulamak önemlidir; Şirkette karar verme yetkisine sahip olanların aktif katılımı ve desteği olmadan, değişikliğin başarılı olmayacağı veya sonuçsuz kalacağı, bunun da kuruluş için zararlı olabileceği düşünülmektedir.
Bu nedenle, değişiklikler, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi, faaliyetlerinin uzmanlaşması, bölümlerinin liderliği ve faaliyet gösterdikleri ve rekabet ettikleri pazarın özellikleri nedeniyle, geliştikleri planlar açısından kuruluşların büyümesinin bir ürünüdür.
PLANLANAN DEĞİŞİM SÜRECİ
Proaktif bir vizyona sahip kuruluşlar, ilgili kişilerin davranışları üzerindeki değişiklikleri ve etkilerini algılama ve anlama yeteneğine sahiptir.
İNSAN SİSTEMİNDE DEĞİŞMEYİ SAĞLAMAK İÇİN HER AŞAMADA OLMASI GEREKEN SÜREÇLER.
- Buz çözme (Geçersiz Kılma): bu aşamada değişim güçleri üretilir ve birleştirilir. Bu, mevcut durumdan memnuniyetsizliğin, durumu değiştirmeye karar vermesi için yeterli bir seviyeye ulaştığı aşamadır. Kaygı, endişe ve motivasyon, bir değişikliğin maliyetini haklı çıkaracak kadar yüksek olmalıdır. Bu aşama aynı zamanda, mevcut durumun yetersizliklerini, bunu değiştirmek için hakim gereksinimi ve elde etmek istediğimiz gelecekteki durumun özelliklerini anlamamıza izin veren bilginin yayılması yoluyla değişime karşı direnci azaltmak için çok sayıda fırsat sunmaktadır.. Katılım genellikle örgütsel direnişin en iyi panzehiridir. Bilişsel Yeniden Yapılanma Yoluyla Değişim: Planlanan değişiklikler, kuruluşun kabul etmesi en kolay olandan başlayarak yavaş yavaş daha büyük karmaşıklık ve kapsam değişikliklerine geçmektedir. Genellikle en uzun ve en maliyetli olan bu dönemde, üst yönetimden en fazla özveri ve yetenek gerektiren sorunlar ve tehlikeler ortaya çıkar. Yeni Dondurma (Değişim Konsolidasyonu): bu aşama yönetimin yeni bakış açılarını birleştirmesine yardımcı olur, yani elde edilen değişikliklerin ortadan kalkmamasını sağlamak için gerekli koşullar ve garantiler yaratılır. Üst yönetimden gelen baskı bu aşamada hayati önemini korumaya devam etmektedir ve bu tür bir desteğin olmaması, değişim sürecinde bir gerilemeye ve hatta sürecin nihai başarısızlığına yol açabilir.
Kalıcı değişiklikler kurmak, kilitleri açarak veya mevcut sosyal sistemi serbest bırakarak başlamak anlamına gelir; bu, belki de bir tür çatışma veya yeniden eğitim süreci anlamına gelebilir. Dahası, davranışsal ilerleme yeniden yapılanmada olduğu gibi bir tür arzu edilen değişiklik haline gelir. Son olarak, yeni davranış durumunun nispeten kalıcı olmasını sağlamak için uyanık olmalı ve uygun önlemleri almalıdırlar.
Herhangi bir değişiklik, en azından bir süre için, ek bir çalışma ve endişe kaynağı olan yeni durumla yeterince başa çıkmayı öğrenmek zorunda kalmaya yönelik ek çabayı içerir.
ORGANİZASYONUN DEĞİŞİM ORTAKLIĞINA TEPKİSİ
Değişimin etkileri otomatik değildir veya beklenenlere eşdeğer değildir. İnsanlarda değişim yoluyla çalışır; sonuçlarınızı kontrol edenler onlar. Değişime ilişkin katılımcıların duyguları ve değerlendirmeleri büyük ölçüde tepkilerine karar verir.
Sonuç olarak, örgütsel insan üç boyutunun karşılaşmasından ayrılmaz gelişimini arayan bir varlık olarak algılanır: entelektüel, duygusal ve sosyal; örgütler insanın gelişmesini sağlayacak yaşamsal alan olarak konuşulur; ve bu gelişmenin gerçekleşmesi için değişime muhtaç bir kuruluş olması gerekir.
Örgütler, bunu oluşturan insanların ortak inşasının bir ürünü olan iletişim ve yansıma alanları haline gelmelidir. Dahası, kültür değişimini insanı bir örgütün gelişiminin merkezi olarak çerçeveleyen sürekli bir öğrenme süreci olarak düşünün.
Eğitim süreci, kurumun mevcut kültürünün sürdürülmesinin sağlandığı bir kültür ve / veya bilgiyi paylaşma süreci olarak düşünülebilir.
Önceden planlama yapılmadan hiçbir değişiklik başarılı olamaz; Dahası, bunların gerçekten değişim ihtiyacını hissedenler tarafından başlatılması gerekip gerekmediğini belirleyin. Liderlik etkisi, özellikle üst yönetimin operasyonel düzeydeki yönetim işlevlerinden çok uzak olduğu büyük şirketlerde limitleri olabilir.
Durum ne olursa olsun, şirket değişim sürecinde olduğu zaman, kültürel normlar, yönetim sistemini, yani çoklu yönetim süreçlerini, organizasyon yapısını ve şirketi yönlendiren yönetim tarzını değiştirerek yeniden yönlendirilmelidir.
Bu durum üst yönetim için yeni zorluklar yaratmıştır; ancak bu, organizasyonların iş dünyasında yetkin olmalarını sağlayacak yeterli enerjinin ve inisiyatiflerin serbest bırakılmasına izin verdi.
Rekabetçilik, girişimciliği sürekli öğrenme yeteneği ile birleştirmekten kaynaklanan bir stratejidir. Genel anlamda bunun bir tutum ve yetenek olduğu söylenebilir. Fırsatların görselleştirilmesine ve tehditlerin kontrolüne yönelik bir tutumdur. Ayrıca, müşterilerin sunulan mal veya hizmetler için tercihlerini korumalarını ve arttırmalarını sağlayan bir beceridir.
Başka bir fikir sırasına göre, yönetim ve değişim arasındaki karşılıklı bağımlılık algılanır: bir kez daha yönetimin değişimle eşanlamlı olduğu söylenebilir. Geleneksel organizasyonlar, istikrar ve denge koşulu sağlamak için değişim projeleri önermişlerdir. Şu anda, değişim sakin ve huzur istemiyor; aksine, daha büyük bir değişim kapasitesine sahip olacak şekilde değiştirilir. Şimdi değişim, örgütlerin gelişmesinin doğal yolu olarak yorumlanmaktadır.
Değişiklikler adaptasyon aracı olarak olmuştur. Hemen hemen hepsi, örgütlerin bir misyon ve stratejisi krizi ve adapte olma ihtiyacı nedeniyle, iç organizasyonun kendisini değiştirme niyetinden daha fazladır. Bu perspektif, organizasyonlardaki değişimin bazen bir lider ya da liderliği dönüştürme süreci olarak tanımlandığını gösterir ve bu daha sonra şirket genelinde aktarılır.
Önceki bina, girişimciliğin ve bilginin kuruluşların başarısını belirleyen en önemli iki faktör olduğu tezinin önerilmesine izin vermektedir.
BÜYÜK REKABET GÜCÜ İÇİN ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
Kuruluşların tabi olduğu yeni senaryo, çevrelerinin taleplerine yüksek esneklik ve uyarlanabilirlik gerektiren aceleci değişikliklerdir. Bu anlamda değişiklikler, bir kuruluşun başarısızlığını veya başarısını sağlayabilecek kalıcı zorluklar olarak anlaşılmalıdır.
Sonuç olarak, şirketlerin değişikliklerle karşılaştıklarında sahip oldukları olgunluk ve eğilim derecelerini bilmesi büyük önem taşımaktadır. Çalışanların yeni politikaların kabulünü, yeniliğe karşı olumlu bir tutumu ve önceki süreçlerde elde edilen başarıyı yansıtırken olumlu bir deneyim verilir.
Kültür değişikliğinin kabulü için anahtar unsur iletişimdir. Etkili iletişim süreçleri ile değerlerin, inançların aktarılması.
Beklentilerin netliği, konuyla ilgili olarak organizasyonun tüm düzeylerinde iletişimsel açıklık ve uygulanacak değişim süreci hakkında uygun ve zamanında bilgi ile ilgilidir.
Birçok örgüt için örgütsel değişim yönetimi aynı zamanda bürokratik, motivasyon tarzları ile güç ve bağlılık değerlerinin ve uyum ortamının hakim olduğu geleneksel bir kültürden hareket etmek anlamına gelir; yeni fikirlere katkıda bulunmanın mümkün olduğu bir performans kültürüne; İnsanlar hesaplanmış riskler alabilir ve liyakat ve mükemmel sonuçların tanınması yoluyla zorlu hedefler koymaya teşvik edilir.
Değişim sürecinin insan tarafı daha rekabetçi bir ortama uyum sağlamak için analiz edilirse, örgütsel eğilimin, insan ekibinin ve değişimin implantasyon sürecinin, temelde giderek daha iyi bir iş yapmaya yönelik kişisel özellikler gerektireceğini düşünmek mümkündür, artan verimlilik ve organizasyonel etkinlik sağlayan mükemmellik standartları ile.
Başka bir deyişle, insanların daha fazla rekabet edebilirliği garanti etmek için kendi sorumluluk alanlarında mükemmellik ile doğrudan ilişkili bir dizi yetkinliğe sahip olmaları önemlidir.
DEĞİŞİM SÜRECİ OLARAK İLETİŞİM TEKNOLOJİSİNİN GELİŞİMİ
“Değişim, geleceğin yaşamlarımızı istila ettiği bir olgudur ve yaşayan, nefes alan ve deneyimleyen bireylerin avantajlı bakış açısına dikkatle uyulmalıdır.
DEĞİŞİM SÜREÇLERİNDE KÜRESELLEŞME
Küreselleşme, maliyetleri düşürmek ve ürün geliştirmek, dış ve iç pazarlarda daha fazla rekabet gücü yaratmak için bir değişim süreci olarak kabul edilir. Küreselleşme, istihdama, kalkınmaya ve yönetim ilkesine ulusal yaklaşımda dramatik bir değişiklik gerektirmektedir.
Küreselleşme, endüstriyel holdingler arasındaki stratejik sendikalarla karakterize edilir ve işe alım sırasında uyanık olan, hazır insanları seçen yöneticilerden oluşur, bu da organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlayan güçtür. bu da organizasyona başarı sağlayan inisiyatif, kararlılık ve bağlılığı getirir.
Günümüzde kuruluşlar, her zamankinden daha fazla, bilgiden yararlanabilmelerini sağlayacak kapasiteleri eğitmek ve geliştirmek için öğrenme üreteçleri olmalıdır. Bu öncül, son zamanlarda organizasyonun oldukça değişen bir ortamda hayatta kalmasıyla birlikte rekabet avantajı haline geldi.
Pazarların küreselleşmesi, artan rekabet gücü, hızlı ve büyüyen teknolojik gelişme ve işgücünün demografik eğilimleri ve talepleri, örgütleri yeni perspektifler altında insani gelişme altında yeniden düşünmeye ve yeniden düşünmeye zorlamaktadır.
İnsandaki değişim süreçlerinden bireyden kurumsal seviyelere geçmek için, örgütü gerçek bir dönüşüme yönlendiren bilişsel, duygusal ve davranışsal yönleri dikkate alan liderlik gereklidir.
Son olarak, liderin imajı ve düşüncesi, değişim sürecine yön vermek, insan ekibinde tutarlılık ve kararlarda tutarlılık sağlamak için, bir organizasyonu herkesin sahip olması gereken bir piyasa ekonomisinde daha rekabetçi hale getirecek şekilde gereklidir. aynı fırsatlar ve aynı riskler.
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM NASIL YÖNETİLİR?
Değişim yönetimi terimi, hem yönetici hem de kuruluş çevrelerinde dağınık bir şekilde ele alınmaması gereken karmaşık değişiklik durumlarıyla karşılaşmaya başladığı için, işletme yönetimi küreselleşme sürecinin en ilgili yönlerinden birini oluşturmaktadır. Kuruluşta başarılı bir şekilde değişiklik yapılmasını sağlayan minimal bir platform gerektirir.
Bununla birlikte, bir değişim yönetimi sürecinin üstlenilmesi, çok sayıda unsur nedeniyle ilk başta düşünebileceği kadar kolay değildir, ayrıca kuruluşun değişiklikleri emebileceğinden tamamen emin olmalıyız ve, özellikle insan kaynaklarının önemini anlaması ve aslında performansına bağlı kalması, geçici bir şey olarak değil, böyle ele alınması gereken bir süreç olduğunu akılda tutarak.
Öte yandan, gerçek durumunu takdir etmek ve hem gerçek misyonunu hem de ona rehberlik etmesi gereken stratejik yönergeleri tanımlamak için kuruluşun daha önceki bir teşhisini yapmak ve aynı zamanda olumsuz bir etkisi olabilecek çevresel değişkenlerin tanımlanmasını kolaylaştırmak gerekir. veya potansiyel olarak, potansiyellerin kendilerine ek olarak, potansiyel engellerin, zayıflıkların ve tehditlerin öngörüldüğü ana yönetim alanlarında olumlu bir şekilde.
Bu tanı, kurumun yönetimi hakkında, operasyonunu etkileyen unsurlar üzerinde düşünmemizi sağlayacak bazı kilit soruların formülasyonuna dayanmalıdır: İşleri iyi yapıyor muyuz, daha iyisini yapabilir miyiz? Çevrede meydana gelen değişikliklerle yüzleşmeye ve bunları almaya gerçekten hazır mıyız?
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİNDE LİDER OLARAK MÜDÜRÜN ROLÜ
Örgütsel değişim veya tutumların yeniden dönüştürülmesi süreciyle karşı karşıya kalan yöneticinin rolü, değişimin kendisini yönlendirmek, vizyon sahibi, stratejist ve mükemmel bir iletişimci ve her zaman organizasyonu içeren tüm yönlerden ilham kaynağı olmak olmalıdır. Bu süreç, büyüklüğü nedeniyle, ancak yönetim ekibinin ve tüm kuruluşun bir bütün olarak taahhüdü ile gerçekleştirilebilir ve yöneticinin istekli bir ekibi varsa, önce yöneticiyi yeniden dönüştürmeyi düşünmek giderek daha önemlidir. değişmek ve ona bağlı hissetmemek, bu tür bir değişiklik pasif bir direnişin (kelime değişikliklerinin desteklendiği, ancak bunlara katılmadığı) bir sonucu olarak gerçekleşmeyecektir.
Tüm bunlar için, çevrenin yeni gerçekleri, bugün daha katılımcı, daha düz bir yönetim ve daha az hiyerarşik seviyeye ihtiyaç duyan geleneksel, katı organizasyonlar fikrini bir kenara bırakıyor; Tüm yönetim ekibinin karar alma sürecine çok daha aktif katılımı ve iş alanına göre fonksiyonel yapılara dayanan karar verme ekiplerine çok özel bir vurgu ile entegre olurlar.
Öte yandan, yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve sözde "bilgi devrimi" nin artan patlaması, organizasyonel yapılarda hızlandırılmış değişikliklere yol açarken, Temel kişisel özellikler, değerlere evrensel olan etik, dürüstlük ve adalet gibi temel ilkelere sahip olmanın yanı sıra, yeni koşullara uyum sağlama konusunda daha büyük bir yetenek, uluslararası bir zihniyet ve öğrenme ve iletişim için mükemmel koşullar içermelidir.
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİNDE MÜDÜR VE İLETİŞİM
Değişim yönetimi veya tutumların yeniden ele alınma süreçlerini üstlenen bir kuruluşun her yöneticisi, yukarı yönlü iletişimin, hedeflere ulaşmak için aşağı yönlü iletişimden çok daha zor ve daha az verimli olduğunu unutmamalıdır. tek yönlü gerçek bir iletişimin olamayacağını hatırlayarak, kurumun iç kanallarını iyileştirmek.
Her ne kadar etkin bir liderlik geliştirmek için organizasyonun tüm süreçlerini anlama ve yönetme yeteneği hayati olsa da, modern yönetici sadece bir bütün olarak teknik, lojistik, stratejik ve finansal yönlere hakim olmamalı, aynı zamanda ona çok özel bir önem vermelidir. şirketin insan kaynaklarına Lider yönetici, şirket imajını yansıtırken ve çalışanlarının kendi kurumsal kimliklerini daha kolay benimsemelerini kolaylaştırmak için neye ihtiyaç duyduklarını objektif olarak değerlendirirken, çalışanlarıyla etkili bir şekilde iletişim kurmalıdır.
Modern yönetici, bir lider olarak performansının kuruluştaki ve dışındaki herkes tarafından yakından gözlemlendiğinin farkında olmalı ve şirketin kurumsal imajına nüfuz etmeye başladığı kesin olarak onun davranışları, tutumları ve kişiliği aracılığıyla olmalıdır.
Öte yandan, yönetici her zaman, sadece yönetim ekibi tarafından daha önce filtrelenen bilgiler (örgütün “personeli”) aracılığıyla organizasyonu tanımakla kalmayıp, aynı zamanda hepsiyle daha ilgili ve ilgilendiğini unutmamalıdır. kurumun iç yönlerini, davranışlarını ve düzeylerini, sorunları ve durumları analiz etmek, kaynakları yönetmek ve sorumlu personelin ihtiyaçlarını desteklemek için söz konusu ekibe sorumlulukları devretmemeniz gerektiğini ima etmeden.
SONUÇ
Mevcut koşullar, örgütsel kültür, değişim ve teknolojinin insan kaynakları yönetimi üzerindeki etkisi arasındaki basit nedensel ilişkinin ötesinde, örtük kalıcı zorluklar yaratan tüm unsurlar arasında karşılıklı bir bağlantı olduğunu belirlemiştir. her organizasyonun yüzleşmesi gereken zorluklarda.
Önceki öncül, iş yönetiminin, değişen ortamın yönetimi ve kontrolü için büyük bir yaratıcılık dozunun gerekli olduğu zorlukların tatmin edici bir şekilde aşıldığını anlamamızı vurgulamamıza izin verir.
Personelin eğitimine ve güncellenmesine yatırım yapılması, onu dönüşüm süreçlerinin ekseni ve motoru haline getirmek için özel bir önem taşımaktadır.
Öte yandan, mevcut çevrenin karmaşıklığı, rekabet, sosyal sorunlar, talepkar müşteriler, katı çevre yasaları ve doymuş küreselleşme sürecine dalmış, günümüzde yetersiz çalışmaktadır. Organizasyonları düşünmek ve yeniden düşünmek, onlara yön duygusu vermek, çekirdek süreçleri yeniden tasarlamak veya optimize etmek, uygun organizasyon yapılarını geliştirmek, böylece bu süreçlerin zamanında çalışması, agresif bir şekilde, organizasyon. İş için çalışmak bugün verimsizliğin bir işaretidir. Daha rekabetçi olabilmek için gereken, dinamizm, yani hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik enerji.
Birçok kuruluştaki değişim çabalarının başarısızlığı, retorik ötesinde, personeli dönüşümün merkezi olarak dikkate almamaktan ve adaptasyonları ile süreçlerdeki değişiklikler arasında yeterli bir denge kurmamaktan kaynaklanmaktadır.
Üst yönetimin, örgütlerindeki gerekli kültürel değerleri tam anlamıyla anlamaları zorunludur, böylece bir eylem planı yoluyla bunları teşvik edebilir ve güçlendirebilirler. Bu ayrım yapıldıktan sonra, neyin değiştirilmesi gerektiğini tanımlamak, örgüt kültürünün olumlu ya da olumsuz yönlerini belirlemek gerekir.
İnsan kaynakları yöneticisi, organizasyonel başarıya ulaşmak için stratejik bir araç olarak düşünerek değişimi destekleyebilmelidir. Bu, güçlü bir şekilde iş odaklı olmak, süreçlerin kolaylaştırıcısı olmak, müşteri odaklı olmak ve proaktif olarak öngörmek ve hareket etmek anlamına gelir. Yani, bunların sonuçlarını planlamak, yönetmek ve değerlendirmek için gerekli değişiklikleri ve becerileri tahmin etmek için geleceğin vizyonunu sürdürmek.
Kuruluşlar, sürekli iyileştirme elde etmek için kişisel gelişime dayalı yeni paradigmalar oluşturma olanağını sağlayan, iddialı bir değişim felsefesine dayanan yöneticileri verimlilik ve etkinlik vizyonu ile sürdürmelidir.
Orijinal dosyayı indirin
