Örgütsel danışmanlık süreci

ÖZET

Örgütsel danışmanlık birçok farklı şekilde uygulanmaktadır, bu yollar kuruluşların ve faaliyet gösterdikleri ortamların çeşitliliğini, kendi danışmanlarını ve geçerli olarak kabul etmeye istekli ve kesinlikle çok etkilenecekleri çeşitli yaklaşımları yansıtmaktadır. iç danışmanlar tarafından önerilen müdahale yaklaşımları ve yöntemleri için.

Bu materyal, DANIŞMANLIK SÜRECİ'ne genel bir bakış sunmanın yanı sıra, esasen çağdaş literatürde atıfta bulunulan ve deneyimlerimizde kullanılan ve danışmanların ilgisini çekebilecek fikirlere dayanarak GENEL OLARAK KABUL EDİLEN AŞAMALARINA genel bir bakış sunmayı, öğretmenler, araştırmacılar ve öğrenciler.

Genel olarak iş veya organizasyon danışmanlığı, kuruluşların yöneticilerinin temel amaçlarına ulaşmaları için kuruluşlarını etkileyen temel sorunları tanımlamasına ve tanımlamasına yardımcı olmak için uzun süredir yararlı bir profesyonel hizmet olarak kabul edilmektedir. misyondan kaynaklanan hedefler, onu kışkırtan nedenleri analiz etmek, temel nedenleri belirlemek ve iyileştirilmesi için eylemler planlamak ve bunların uygulanmasını sağlamak. Danışmanın şu anki "değişim aracısı" olarak çalışması, bilgi aktarımını, Know Know'ı ve kurum personelinin örtülü veya açık bir şekilde eğitilmesini ima eder.

Mevcut danışmanın eylemi ve genel olarak kullanılan yaklaşım, kuruluşların bu projeyi yürütmeleri ve kendi başlarına yürütmemeleri için yoğun ve geçici olarak desteklenmesini amaçlamaktadır, böylece yöneticileri ve çalışanları, gerçek iç danışman, sürekli süreç iyileştirme sürecindeki endojen değişim ajanı ve sonuçları, bu “yeni” modaliteye işbirlikçi (veya katılımcı) danışmanlık denir (Sherwood (1989), Doyle (1989), Portuondo (1992), İşbirliğine dayalı danışmanlık, değişiklikleri, benimsedikleri çözümleri düzeltme eğiliminde olmalıdır, çünkü onları kuruluşun kendisinden çıkarmalıdırlar,bu tür değişikliklerin ve özünün gerekliliği ve iyiliği hakkındaki kendi inancıyla, tüm organizasyonun süreçlerini ve sonuçlarını sürekli olarak iyileştirmeyi amaçlayan kendi değişim kapasitesini yaratmaktır.

Şu anda, İşbirlikçi Kapsamlı Danışmanlık yöntemi genellikle bir müdahale biçimi olarak kabul edilmektedir, bu, Katılımı ve daha fazla iç danışmanların ve organizasyonun danışmandan güçlü bir çalışma talep eden tüm personelinin bağlılığını ima edecektir. yöneticilerinin ve özellikle de müşteri organizasyonunun üst yönetiminin koşulsuz desteği.

ÖRGÜTSEL DANIŞMANLIK SÜRECİ VE GENEL OLARAK KABUL EDİLEN AŞAMALARI

Çok çeşitli danışmanlık yaklaşımları, teknikleri, yöntemleri, modları ve stilleri vardır. Bu çeşitlilik, danışmanlığın en ilginç özelliklerinden biridir, çünkü çok spesifik sorunları olan müşteriler bile organizasyonlarına ve özel durumlarına uygun bir danışman bulabilirler. Bununla birlikte, danışmanlık sadece çeşitlilikle değil, aynı zamanda belirli ortak ilke ve yöntemlerle de karakterizedir. Bazıları danışmanların büyük çoğunluğu tarafından uygulanmaktadır.

DANIŞMA SÜRECİ

Danışmanlık süreci, belirli bir sorunu çözmeyi ve müşterinin organizasyonunda istenen değişiklikleri uygulamayı amaçlayan danışmanın ve müşterinin ortak bir faaliyetidir. Bu sürecin bir başlangıcı (ilişki kurulur ve çalışma başlar) ve bir sonu vardır (danışmanın ayrılması). Bu iki uç arasında süreç, danışman ve müşteriyi sistematik ve metodik olmaya ve mantıksal ve zamansal bir sıralamanın ardından bir fazdan diğerine ve bir operasyondan diğerine hareket etmeye teşvik eden birkaç temel aşamaya bölünebilir.

Kaynakçada, danışmanlık sürecini alt bölümlere ayırmak veya bazı yazarların dediği gibi döngüyü ana aşamalara dönüştürmek için birçok farklı yol bulunabilir. Çeşitli yazarlar, üç ila on aşama içeren modeller önermektedir. Aşağıdakileri dikkate alan beş ana fazdan oluşan basit bir model kullanmak yararlıdır: (temel kaynak Kubr

DANIŞMA SÜRECİNİN AŞAMALARI

Açıkçası, evrensel bir model tüm sorunlara aykırı bir biçimde uygulanamaz, ancak belirli görev ve projeleri yapılandırmak ve planlamak için iyi bir çerçeve oluşturur. Modeli belirli bir duruma uygularken, belirli aşamalar çakışabilir; örneğin, uygulama önlemlerin planlaması tamamlanmadan başlayabilir. Daha sonraki bir aşamadan bir önceki aşamaya geçmek de mümkündür. Örneğin değerlendirme, yalnızca görevin sonuçlarının ve değişiklikten elde edilecek faydaların (tamamlanma aşaması) nihai tespitini yapmakla kalmaz, aynı zamanda geri dönüp düzeltici önlem alıp almayacağına da karar verir. Her faz, birkaç alt faza veya paralel aktiviteye bölünebilir.

Muhtemelen bu danışmanlık süreci modelinin, mevcut literatürde çeşitli varyantları bulunabilen problem çözme modellerine benzer olduğunu düşünüyorsunuz. Gerçekte, danışmanlık esasen problemleri çözmenin bir yoludur. Diğer problem çözme biçimlerinden farklılıklar bir danışmanın katılımında yatmaktadır. Bu nedenle, bu materyal iyi düzeyde bilgi ve Organizasyon düzeyinde problem çözme ile nasıl başa çıkılacağına dair göstergeler, genel problem çözme sürecinin spesifik özellikleri içerir. Danışmanın başarısı, büyük ölçüde onun uzmanlığına ve ilgili tekniklerine ve bir yöntem olarak müşteri kuruluşunun yöneticilerine ve çalışanlarına aktarılmasına bağlı olacaktır.günlük işlerinde her gün uygulamak zorunda kalacaklar.

Danışmanlık süreç modeli, aynı zamanda, danışmanın geliş ve gidişine ilişkin faaliyetleri ve ayrıca süreç boyunca danışman-müşteri ilişkisinin çeşitli yönlerini de içerir.

UD'nin kuruluştaki çeşitli planlı değişiklik modellerini de bilmesi ve bunları önerilen modelle karşılaştırmakla ilgilenmesi mümkündür. Bu anlamda danışmanlık sürecinin, değişim ihtiyacının belirlendiği ve somut değişim önlemlerinin hazırlanarak bir danışman yardımıyla uygulandığı değişim sürecinin bir varyantı olarak düşünülebileceği anlamına gelmek iyidir. Planlanan değişim süreci ve danışmanlık süreci aynı temel mantığı takip eder.

Danışmanlık süreci ile ilgili olarak, beş temel aşamasının kısa bir tanımını yapmak faydalı olacaktır, geri kalan bölümlerde ise bu değerlendirmeleri tamamlayan konular ele alınacaktır.

BAŞLANGIÇ; İLK HAZIRLIK

Bu konuda danışman bir müşteri ile çalışmaya başlar. Bu aşama ilk temaslarınızı, müşterinizin kuruluşunuzda neyi değiştirmek istediği ve danışmanın size nasıl yardımcı olabileceği, ilgili rollerini açıklığa kavuşturabileceği, sorun ve bir danışmanlık sözleşmesinin müzakere ve sonuçlandırılması. Bu bir hazırlık ve planlama aşamasıdır. Bununla birlikte, genellikle, bu aşamanın takip edecek her şeyin temelini oluşturması konusunda ısrar edilmektedir, çünkü aşağıdaki aşamalar yürütülen kavramsal çalışmanın kalitesinden ve danışmanın danışanı ile müşterisinden kurduğu ilişkilerin türünden güçlü bir şekilde etkilenecektir. Başlat.

Bu ilk aşamada müşterinin memnuniyetine göre bir görev teklifinin hazırlanmadığı veya birkaç danışmandan, görevi yerine getirmek için seçilecek teklifler sunması istenebilir.

İlk hazırlık, başlatma veya giriş aşaması müşteri ve danışmanlara karşılıklı bir öğrenme olanağı sağlamalıdır, bu bir uyum aşamasıdır, ancak aynı zamanda müşteri organizasyonunun keşfine başlar ve müdahalede takip edilecek plan formüle edilecektir.

Danışmanlık sürecinin başarısı mevcut karşılıklı güvene ve iç ve dış danışmanlardan oluşan ekibin entegrasyonuna iyi bir şekilde bağlıdır, bu nedenle bu her iki taraf için de aşkın bir süreçtir ve danışma bunu kolaylaştıracak becerilere sahip olmalıdır.

Başlamak için tavsiye edilir bilgiler / Eğitim çalışmaları çalışmalarına geniş ilgi sorunlar biçimselleştiril organizasyon ve yakın işbirlikçilerinin üst lideri ile ilk temaslar yoluyla, beklentileri araştırılır ve her zaman o açıkça belirtecek roller dikkat durulmuş olan danışmanların çalışması danışmanlık, eğitim ve yardım teknolojisi transferi… vb. ve asla ne yapılacağı konusunda karar verme yetkisine sahip olmayacak ve diğerleri yöneticilerin sorumluluğundadır.

Bunun birkaç nedeni, ilk olarak danışmanın müşteri organizasyonunda gerçek bir otoriteye sahip olmadığı, ancak bizim görüşümüze göre asıl mesele, müşteriye karar verebileceklerini ve vermeleri gerektiğini, bunu yapabildiklerini ve bunu yapabildiklerini göstermek olacaktır. Organizasyonun sonucunu geliştirecek, ana görevi onları eğitmek, daha iyisini yapmalarına ve değişim için kendi kapasitelerini kazanmalarına yardımcı olmak, sistematik olarak uygulanan teknik ve prosedürlerin işlerini daha iyi yapabileceğini göstermektir.

Duyarlılık atölyeleri olabilecek bu borsalarda açıklığa kavuşturulacak

Kavramların anlamı, güncel çalışma felsefeleri, metodolojik yaklaşımlar vb.

Yönetim kurulları veya yönetim kurullarıyla yapılan alışveriş, her iki görevi de mümkün kılacak ve ekibin tamamlayacağı ilk teşhisin yapılmasına izin verecektir.

Bu başlangıçta, çalışanların ve yöneticilerin problemlerin çözümünde hazırlanması ve tüm çalışmalarda faydalı olacak tekniklerin kullanımı ile tanıştırılması önemlidir; sürekli gelişme ve organizasyondaki liderleri.

Bu Katılım / farkındalık / eğitim boyutları asla sona ermeyecektir; şimdi sorun giderme bölümünde ele alınacak belirli tekniklere girmeyeceğiz.

Özetle, bu aşamada neler başarılmalıdır:

1. Hedef, rol ve sorumluluk beklentilerinin değişimi.

2. Kullanılacak terim, yöntem ve teknikler üzerinde anlaşma.

3. Dahil olan herkesin ve özellikle de iç danışmanlardan oluşan ekiplerin ilk hazırlıkları.

4. Üst yönetimden başlayarak yukarıdan aşağıya eylemler (çalıştaylar, çalışma oturumları…)

5. Dahili ve harici danışmanlar tarafından ön tanı koymak.

6. Gerçekleştirilecek görevin planlanmasının hazırlanması ve teklifin görüşülmesi ve onaylanması.

Resmi işe alımın düzenlenmesi ve psikolojik sözleşmenin deneyime ilerlemesinin sağlanması, bize Müdür, müdür (üst yönetim) ile ilk toplantılardan sonra işin nasıl yapılacağı hakkında bazı fikirler verir, bu duruma göre değişebilir, ancak en başından bir yönetim kurulu ile tanıtım oturumu:

1. Mevcut terim ve eğilimleri netleştirin ve güncelleyin.

2. Bazı kavram, yöntem ve teknikleri açıklar ve tartışır.

3. Bazı teknikleri (beyin fırtınası, fikir yazma, renk haritası) kullanarak bir problem tanımlama atölyesi düzenleyin.

Örnek: İlerlemek için görev, vizyon, mevcut durum ve kısıtlamaları inceleyin.

Bu, diğer düzeylerde tekrarlanmalıdır ve ilk teşhisi zenginleştirmeye ve kuruluşun çalışanlarını eğitmeye ve eğitmeye devam etmeye izin verecektir.

Bu aşamada, eğitim, ekip entegrasyonu ve ön tanı koymak, planlama çalışmalarına ve sözleşmenin sonuçlanmasına izin verecek özel bir anlama sahiptir.

Danışmanın akılda tutması gereken bazı şeyler vardır.

1. Takım kurma ve oluşturmada (zaman kaybı gibi görünebilir) yaptığınız her şey gelecekteki ilerlemeyi pekiştirecek ve hızlandıracaktır.

2. Müşteri ne istediği konusunda her zaman net değildir:

Ne istediğini sorduğunda?

Sonuçları iyileştirmek tekrarlayan bir yanıt olabilir; ama bu ne anlama geliyor; Bu durumda, istenen durumu yazmanız, böylece durumu netleştirmeniz ve sistematik olarak yapmayı öğrenmeniz önerilir.

Örnek: Karı% 10 artırın…

Satışları% 20 artırın… (Dahil edilmesi iyi olan koşullar olabilir).

Başarının kendisine değil, başarı olasılığını artırmaya devam edeceğinizi unutmayın. Kendi başına başarı, geliştirmeye yardımcı olabileceğimiz beceri ve bağlılığı savunacak, kurumun işçilerinin ve yöneticilerinin katılımı son sözü söyleyecektir. Yaşamın en büyük sonu bilgi, eğitim ve becerilerin kazanılması değil, sebep oldukları nicel ve nitel değişikliklerin sonuçlarıdır.

3. Bugünün en büyük frenleri ideolojik, fikir değiştirmek, herhangi bir danışman veya yöneticinin karşılaşacağı en zor görevdir.

4. Değişime karşı direniş her zaman ortaya çıkar ve bu kazanmakla ilgili değildir, ancak ikna edici olmakla birlikte, sadece mahkumiyet bizi istenen yöne ve büyüklüğe doğru ilerletir.

5. Genel bir kural olarak, danışmanları kullanan herkes ihtiyaçların mevcut olasılıkları aştığı bir durumdadır.

6. Her zaman işleri yapmanın ve daha iyi sonuçlar almanın daha iyi bir yolu olacaktır.

Son olarak, bir danışmanlık sürecinde resmi olarak sona ermesine rağmen, hiç bitmeyen bir sürekli iyileştirme sürecinde, müşteriler bunu anlarsa, eğitim, bilgi ve katılımda her zaman yapılacak bir şey olduğu kesinlikle bu aşamanın önemini anlayacaksınız. başarıya giden yolda iyi bir yol.

TEŞHİS

İkinci aşama, gerçeklerin ve bunların analizlerinin kapsamlı bir incelemesine dayanarak çözülecek sorunun derinlemesine bir teşhisidir. Bu aşamada, danışman ve müşteri gereken değişikliğin türünü belirlemek için işbirliği yapar. Temel değişim sorunu teknolojik, örgütsel, bilgilendirici, psikolojik veya başka bir nitelikte midir? Tüm bu boyutlara sahipse, esas olan nedir? Örgütte değişim konusunda hangi tutumlar geçerlidir? Değişim ihtiyacı anlaşıldı mı yoksa kuruluş üyelerinin değişmeleri gerektiğine ikna edilmesi gerekecek mi? Tanı aşamasının sonuçları kullanılır ve gerçek problemin çözülmesi ve istenen faydaların elde edilmesi için önerilen ihtiyaçlara göre çalışmanın nasıl yönlendirileceğine dair sonuçlar çıkarılır.Bu aşama sırasında bazı olası çözümler görülebilir.

Olayların araştırılması ve teşhisi genellikle çok az ilgi görür. Ancak, ne tür verilerin aranacağına, hangi verilerin atlanacağına, sorunun hangi yönlerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesi gerektiğine ve hangi gerçeklerin bir kenara bırakılabileceğine ilişkin veriler, verilerin alaka düzeyini ve kalitesini önceden belirler. çözüm önerileri. Öte yandan, veri toplanması ile danışman müşterinin sistemini zaten etkilemektedir ve kuruluşun üyeleri danışmanın varlığı nedeniyle değişmeye başlamalıdır.

Bu materyalin organizasyonlarla ilgili konuları, sorunları ve problem çözme çözümü, teşhiste dikkate almayı düşündüğümüz şeyi tamamlar, bu nedenle kendimizi danışmanlar tarafından akılda tutulması gereken genel sorularla sınırlayacağız ve daha önemli. Teşhis gerçekten danışmanlık çalışmasının ilk tam operasyonel aşamasını oluşturur ve öncesinde yapılan hazırlık ve ilk hazırlık teşhisi gelir.

Tanının amacı, müşterinin karşılaştığı SORUNLARI TANIMLAMAK, NEDENLERİNİ ÇÖZÜNÜRLÜKTEN ÇIKARMAK ve çözüm için alınması gereken kararları yönlendirmek için gerekli tüm bilgileri hazırlamaktır.Prensip olarak, tanı, Sorunlar, bu bir sonraki aşamada gerçekleştirilecek ve teşhisin kendisi bile bazı problemlerin çözülemeyeceği veya çeşitli gerçek ve hatta asılsız veya hafif nedenlerle yapmaya değmeyeceği sonucuna yol açabilir. Bununla birlikte, uygulamada, teşhis ve eylem planlaması arasında katı bir ayrım çizgisi oluşturmak çok zordur. Sıklıkla tanıda olası çözüm varyantları belirlenir ve incelenir.

Danışmanlık çalışmasının deneyimi, sorunun bağımsız eyleminin metodolojik olarak ele alınmasına rağmen, farklı aşamalarda, görüşmelerde, borsalarda vb.Kadınlarla etkileşime girdiğinizde, bunların bazen ve nadiren olası çözümleri ele almadığını, pratik olmadığını ve Bunların ifade edilmesini engellemeniz imkansızdır, bu nedenle aldığınız bilgileri, çalışmanın sonucu mümkün olduğunca etkili olacak ve yaklaşan işçiler ve yöneticiler kendilerini rahat, kullanışlı ve rahat hissetecek şekilde pragmatik bir şekilde düzenlemeye hazır olmalısınız. bundan birçok kez döllendikten sonra kesin çözümler olacak en iyi çözümler için temel fikirler geldiğini unutmayın.

Tavsiyemiz, bu durumu istihbaratla ele almanız, kendinizi teşvik etmemeniz, ancak proaktif olarak bundan yararlanmanız, insanlara katkınızın yararlılığını göstermesi ve katkıların ve katkılarınızın o anda derinleşmeye devam etmelerini önererek onları geliştirmek.

Teşhisteki bir diğer önemli konu, danışman ve ekibin araştırmaya, sormaya, sorgulamaya başlamasının, örgüt üzerinde derhal etkisi olabilecek bir değişim sürecini başlatmasıdır. Birçok insana ne yapmaları gerektiği söylenmez, onlara başka bir şekilde yapma, fikirlerde değişiklik, çıkarımlar ve yansımalar olabilecek yansımalar getirme olasılığını ima eden bir soru sormak yeterlidir.

Önerdiğimiz danışmanlık türüne göre, iç / dış danışmanların bir ekip oluşturduğu işbirlikçi, danışmanın çalışması değiştirilecek faaliyetleri etkiler ve somut değişikliklere neden olabilir, ayrıca müşteri ve çalışanları kendileri için gerçeği öğrendiklerini ve keşfettiklerini, danışmanın bunu yapmasına yardımcı olduğunu, gruplarından biri olduklarını, tanımlamayı, tanımlamayı öğrenmeleri için “Nasıl Yapıldıklarını” paylaştıklarını düşünüyorlar., sorunları kendi başlarına analiz eder ve çözer. Danışman bu fırsatı, nihai sonuç olarak bu ve sonraki aşamalar üzerinde çok olumlu bir etkisi olacak katılım talebini artırmak için kullanmalıdır.Teşhis sadece Sorunlar ve Nedenleri göstermekle kalmamalı, aynı zamanda örgütün (çalışanlarının) yakın gelecekte ve her zaman gelecek değişiklikleri planlamak ve bunlarla yüzleşmek için daha güçlü ve daha iyi hazırlandığını göstermelidir.

Yukarıdakilere rağmen, olumsuz etkiler de olabilir

Çalışanlar:

Çalışmayı zorlaştıran ve danışman hakkında şüphe uyandıran, organizasyonu etkili ve olumsuz yönde etkileyebilme yeteneğini etkileyen sırları, çekinceleri tutmaya çalışın Sistem işbirliği yapmaya hazırlanmamış ve birden fazla engel ortaya çıkmış, yönetim Yöneticilerini ve işçilerini daha önce bunun için hazırlamamıştı: Acı veren durumları, tahrişleri, değişimleri ve genel olarak dışarıdan gizlenmek için daha iyi olabilecek gerçekleri keşfeden "garip ajanın" reddedilmesi durumunda. gerçek iyileştirmelerle sonuçlanmayan kendiliğinden değişiklikler ve bazı durumlarda niyetleri iyi olsa bile bunun tersi.

Bu hatalardan kaçınmak için, danışmanın yapması gereken bazı şeyler vardır, ancak özellikle üst yönetim ile hareket etmeli, onu kuruluşta önceki eyleme götürecek ve ekibi ve çalışanlarını aşağıdakiler konusunda ikna edecek bir inanç yaratmalıdır:

Değişimi katalizlemek için danışmanlık ihtiyacı Danışman ekibin profesyonellik, deneyim ve sonuçları ile kendilerine ve belirlenen iç danışmanlara olan güveniniz hakkındaki kesinlik Kendi değişimleri için kapasite elde etmek üzere danışmanlarla işbirliği yapma ve bütünleşme ihtiyacı. Paralel ve bireysel olarak hiçbir değişiklik yapılmaması ve sistem olarak daha fazla etkinlik, verimlilik ve bütüncül bir kavrayışa sahip olmak için tüm eylemlerin koordine edilmesi gerektiğinden, sorun yaşamak normaldir ve önemli olan, bunları tanımlamak için karar vermek, onları tanımlamak için kararlı olmaktır. oldukları ve duyarsız oldukları için sorumluları değil gerçekleri, nedenleri arayacaklar

Profesyonellik ile sistematik davranışı ile güçlendirilmiş, daha büyük kötülüklerden kaçınmaya yardımcı olan ve Örgütün tüm yöneticilerinin ve çalışanlarının güvenini kazanmaya yardımcı olan taktik ve etik hazırlığı ile danışman için kalacaktır.

Danışmanın unutmaması gereken bir soru, çalışmalarının amaçları hakkında şüphelerden kaçınacak ve herkesin daha aktif katılımına ve yapılanlara bağlı kalmasına izin verecek şekilde, araştırma ve sonuçları hakkında sık sık katkıda bulunup bunlarla yüzleşmesi gerektiğidir. Bu da ve geleceğe bakıldığında, danışmanın müşterinin nasıl tepki gösterdiğine ve tüm katılımcıların faaliyetlerindeki değişikliği değerlendirmesine ilişkin geri bildirimde bulunur.

Haklı, topraklanmış, proaktif olarak sunulmuş, duyarsızlaştırılmış, istişare edilmiş ve herkes tarafından onaylanmış, dönüşümü için eylemlere karar vermek ve uygulamak için inanılmaz bir etki silahıdır, sadece inancın eylemlerin gerçekten etkili olmasına neden olduğu konusunda ısrar ediyoruz.

Deneyimli danışman, nasıl çalışılacağı ile ilgili olan herkese öğretecek, onları problem aramaya teşvik edecek, nedenlerini araştıracak, bu onları içerecek, tehlikeye atacak ve geleceğe hazırlayacak, eğitime ek olarak, onların gerçeklerini keşfetmelerini sağlamalıdır. aramak yerine, gerçek uzmanların organizasyondaki insanlar olduğunu unutmayın.

Danışman tanının açıkça tanımlandığından emin olmalıdır

Sorun Sorunun nedenleri Müşterinin sorunu çözme potansiyeli Gelecekteki önlemlerin olası yönleri

Teşhis, organizasyonun ve sonuçlarının karakterize edilmesini ve organizasyonun danışmanı ve organizasyon kültürünün anlaşılması ve değişim sürecinde yardımcı olabilmesi için bir çalışma gerektirecektir.

Sorun ve nedenleri ile ilgili olarak, bunları analiz etmenin yanı sıra, sonraki konular derinlemesine incelenecek, ancak şu anda bazı açıklamalar yapacağız.

SORUN 4 temel boyuta göre (her biri) tanımlanmalı ve tanımlanmalıdır.

1. KİMLİK: ne? İstenmeyen sonuç nedir? Arıza nedir?

2. MAGNITUDE: ne kadar etkiler?

Burada sorunun mutlak ve göreceli olarak önemini ve kuruluşta ne kadar zarar verdiğini dikkate alacağız. Bir sorunun büyüklüğünü tanımlamak için, varsayılan referans durumlarına (İstenen Durumlar) sahip olmak gerekir, mutlak büyüklük, istenen durum ile mevcut durum arasındaki farktır.

3. KONUM: (fiziksel ve organizasyonda)

Genel, özel, diğer alanları etkileyebilir veya onları etkileyebilir; kısacası genel olarak bulmakla ilgilidir

4. ZAMAN: (kronolojik perspektif) ne zamandan beri etkiliyor?

Kısaca hangi periyodikliğe sahiptir, hangi tekrarlama sıklığı ile ortaya çıkar, kısaca, zamansal perspektifi analiz etmek her zaman uygundur ve analizinde ve çözümünde unsurlara katkıda bulunabilir.

Bazı yazarlar ayrıca beşinci bir boyut eklemeyi önermektedir; sorundan etkilenen ve çözümüne daha fazla ilgi ve imkânı olan kişilerle ilgili olan görev, onlarla daha doğrudan çalışabilmek için, kesinlikle çözümüne katkıda bulunma olasılıkları daha yüksek olduğundan. Özetle, çözümünün ilk aşaması olan problemin tanımı:

İstenmeyen etkileri kontrol edin. (SORUNLAR) Açıklanan 4 veya 5 boyutu tanımlayan ve mevcut Durumu istenen ile karşılaştıran gerçek varlıklarını (VE ÇÖZÜMLERİNİN AŞAĞIDAKİ) doğrulayın.Sorunu, boyutların yardımıyla açık bir şekilde tanımlayın ve bu tanımı sosyalleştirin. istenir (eğer öncekinin bakımı yapılırsa gerekli olmayacaktır)

Misal:

2002 yılının son 3 çeyreğinde Oriental yönetiminde satışlarda% 20 azalma.

Bazen sorunları içsel ve dışsal olarak sınıflandırmak, kuruluşun yönetiminin (veya analiz altındaki birimin) yetkisi olanların içsel olarak sınıflandırılması çok faydalıdır, dışsal olanlar kendi yetkileri dışında olan ve / veya genel olarak saf problemler olmamasına rağmen, varlıklarını kontrol etmek zordur, bu yeterlilik yardımcı olur, çünkü kontrol altında olması gereken mahkumlar oldukça sık ve niteliksel olarak önemlidir ve dış problemleri çözme stratejisi aynı değildir mahkmatmlarınkine göre, başka analiz ve alternatif arayışları gerektirebilir.

Son olarak, sorunlar hakkında ve çözülecek problemleri seçerken, verilen endikasyonları takip etmenizi ve 20 ila 80 (PARETO) kuralını dikkate almanızı öneririz, çünkü çözümlerinin her zaman için maksimum sonuçlar üzerinde etkisi olacağı minimum problemler olacaktır. organizasyon; sorunların yaklaşık% 20'si, çözümünüzle sonuçlarda% 80'lik bir artış yaratacaktır, bu, kullanabileceğiniz öncelikleri tanımlamanıza yardımcı olabilir.

bu materyalde açıklanan ve genellikle uzmanlar ve / veya kıdemli paydaşlar arasında fikir birliği arayan diğer teknikler.

İstenmeyen herhangi bir etkinin bir sorun olarak görülebildiği ve bu şekilde tanımlanabildiğinden, ara bağlantılarında bazılarının etkiler ve diğer nedenler olması, görülebileceği gibi, sorunların çözümünde büyük bir metodolojik öneme sahip olduğunu fark etmeye değer.

SORUNUN NEDENLERİ

Sebepleri veya bunlara neden olan faktörler üzerinde hareket etmek zorunda olduğunuz etki (SORUN) üzerinde hareket edemezsiniz. Herhangi bir organizasyonda, nedensel faktörler varsayımsal olarak şu ya da bu şekilde tanımlanır ve bu düzeyde ÇALIŞMA ANLAMI, İŞİN HEDEFLERİ VE ÇALIŞMA KUVVETLERİ VE HER TÜRLÜ FİNANSAL KAYNAKLARLA İLGİLİ ve Ayrıca, açık bir sistem olarak, dikkate alınması gereken dış engelleyici faktörler (tehditler) olabilir.

Buna dayanarak, en azından genel bir yönelime sahibiz, ancak hareket edebilmek için gerekli, özel olana gitmeyle ilgilidir, nedenlerle ilgili hipotezler danışmanın bilgi toplamasına, bunları doğrulamasına veya çürütmesine ve kök nedenini (temel veya ilkel) tanımlamasına izin verecektir. nihayetinde, bu konuda hareket ederken (olasılıklara bağlı olarak başkaları üzerinde çalışabilmek) bu açıdan PARETTO analizinin de geçerli olduğu ve akılda tutmanızı öneririz, çünkü nedensel analizde bir grup konuşlandırıldı bilgi toplama, analiz ve sunum teknikleri.

Sonuçların sentezi ve sunumu bu konuda özellikle önemlidir, genel olarak neden sonuç diyagramı ve neden sonuç analizi kullanmak yararlıdır.

2002'nin son 3 çeyreğinde Doğu Yönetiminde satışlarda% 20'lik düşüşe işaret ederek sorunu tanımlayalım.

Bu neden olabilir? Bazı hipotezleri görelim:

Motivasyon durumu / işçi memnuniyeti Kötü piyasa yönetimi politikası Rekabetçi teklifin artan faydaları

Ve böylece yeni hipotezler listeleyebiliriz.

Örneğin, doğrulama yaparken, 2 ve 3'lü listelerde büyük önem olmadığını ve asıl sorunun MOTİVASYON / MEMNUNİYET'te bulunduğunu görüyoruz.

Bu neden oluyor? Yanlış olan ne?

Zayıf Stimülatör Sistemi ile derinleşmeye devam ediyoruz.

Farklılıklarınız nerede?

Satışları artırmak için bir teşvik yoktur (ya da son çeyrekte bastırılmıştır) İnsan anılar personeli buna tepki göstermez. Satışların tanınması ve artışları farklıdır. Satış noktalarındaki personel için eğitim faaliyetlerinde bozukluk İşçilerin Örgüt Yönetimine az katılımı.

Gördüğünüz gibi, her bir nedenin olabileceği ve olduğu bir neden / sonuç zinciriyle karşı karşıyayız, yeni bir problemin birkaç nedeni olacak ve aynı nedenin birkaç etkisi olabilir. Tüm bu çile veya iç içe geçmenin ayrıntılı olarak incelenmesi, danışmanların sorunun çözümüne eğilimli eylemler önerme olanakları bulmasına izin veren şeydir.

Mevcut kaynakçada, araştırmalar sonucunda bu neden / sonuç analizlerinde belirli bir yapıya ulaşıldığını, uygun uyarlamalarla bunlardan yararlanabileceğinizi ve kullanabileceğinizi takdir edeceksiniz. Teknikleri kendiniz uygulayarak, önceden tasarlanmış nedenlere (veya bununla ilgili hipotezlere) sahip olacaksınız, örneğin:

(Eksik Stimülatör Sistemi)

Bir anket uygularsanız, görüşmeler yaparsanız veya her ikisi de diğer sigorta teknikleriyle tamamlanırsa, bu 5 faktörü araştıracak ve analizinizde parçalamaya devam edeceksiniz. Bu tür durumlar için, analize belirli bir ölçüde izin veren mülakatlarla tamamlanan ve her kuruluşun kendine özgü koşulları ve kültüründe uygun olması gereken bir anket tanımladık. nedensel analiz ve bu konuda ufuk genişletebilirsiniz.

MÜŞTERİNİN SORUNU ÇÖZME POTANSİYEL YETENEĞİ.

Müşterinin potansiyel kapasitesinin birkaç boyutu vardır. Maddi, finansal ve teknik bilgiye sahip olup olmadığınızı ve genel olarak sorunu çözmek için gerekli becerilere sahip olup olmadığınızı bilmek gerekir.

- Zaman çerçevesi de önemlidir.

Diğer problemleri çözme ve değişimi programlama deneyimi, Değişime ilişkin örgüt kültürü, Müşteri kaynaklarının gelecekteki evrimi ve başkalarını harekete geçirmesi, Geçmişte ve bunların sonuçlarında ne gibi girişimlerde bulunuldu?

- Sorunlara karşı tutumlar da dikkat edilmesi gereken bir konudur.

Sorunlar nasıl algılanır? Sorunlar hakkında farkındalık var mı ve şeylerin durumunu değiştirme arzusu var mı? Sorunla yaşayarak alışmaya başladılar.

Geri dönüşümsüz değişiklikler üretmek için yöneticilerde ve çalışanlarda kararlarda ve davranış çözmede başarılı davranışlar yaratan bilgi, beceri, tutumlarda değişiklikler yaratmanın gerekli olduğunu unutmamalıyız.

Bu potansiyel kapasiteyi teşhis ederken, danışman eylemlerin türetileceği İnsan Faktörünü dikkate alacaktır, ancak aynı zamanda hangi potansiyel kaynakların var olduğunu veya mobilize edilebileceğini de değerlendirmelidir, bunların hepsi gelecekteki eylemlerde daha fazla netlik sağlayabilir.

GELECEKTEKİ ÖNLEMLERİN OLASI YOL TARİFİ.

Teşhis, eylemin hazırlanmasıdır, boyunca problemlerin nasıl çözüleceğine ilişkin eylemlere rehberlik edecek veri ve fikirleri toplar, kaydeder ve analiz eder. Bu şekilde, bir sonraki aşama ile bir bağlantı kurulacaktır.

Tanıda fikirler ortaya çıkmasına ve bu kaçınılmaz olmasına rağmen, danışman, nedenleri belirlemeden, tanımlayıp doğrulamadan ve tanıdan sonuç çıkarmadan erken değişiklikler yapmanın ne kadar tehlikeli olabileceğinin farkında olmalıdır. Her aşama bir deli gömleği değildir, ancak metodolojik olarak saygı duymak ve faydalanmak için çok uygundur.

Teşhis planlamasında müşterinin katılacağı formu ve dereceyi belirlemek, önerilen şekilde, işbirlikçi danışman müşterinin uyarlanmış yöntemi anlamasına katkıda bulunan ve dikkatlerini olabilecek sorulara ve gerçeklere işaret eden bir katalizördür. kaçış.

Verilerin toplanması ve analizi için ana sorumluluk, onu kuruluşun gelecekteki başarısında çok yararlı olan kendi yeteneklerini geliştirmeye hazırlayacak olan müşteri olacaktır.

Teşhis organizasyonunda dört ana aşama geliştirilmiştir:

1. Çerçevenin tanımı ve toplanacak Bilginin kararı ve nasıl yapılacağı.

2. Araştırma, Veri Toplama ve Bilgilerin Hazırlanması.

3. Gerçeklerin Analizi

4. Teşhis Sonuçları, müşteriye (iç danışmanlar) ulaşabileceğimiz katılımlara göre üst yönetim ile analiz ve tartışma bu aşamalarda az çok akıcı olacak ve sonuçları buna bağlı olacaktır.

Teşhisi gerçekleştirmek için danışman ve çalışma ekibi, problemlerin / nedenlerin kaydedilmesi, analizi, tanımlanması ve doğrulanması, bilgilerin sunumu, uzlaşma aranması vb. İçin çeşitli teknikler uygulayacak, çeşitli grup tekniklerini ve mevcut tüm araçları kullanacaktır. düzeniniz. Bu malzemede, işyerinde faydalı olabilecek bir grubun özetini sunuyoruz.

Bibliyografyaya girerseniz daha fazla bilgi edinebilirsiniz, bu nedenle faydalı olabilecek bazı kaynaklar öneririz.

İş danışmanlığı. Meslek Rehberi (Kubr; sürümler 0IT İsviçre 1994).Çalışmaya Giriş (0IT; 1986) Faaliyette Kalite Çevreleri (Bar) Kalite Kontrol Kılavuzu (ISHIKAWA) Çözümler Komitesi (MES; Küba, 1990) yeni rasyonel yönetici (Kepner ve Tregoe. 1983) Verimlilik ve Kalite. Danışman Kılavuzu. (CAF Venezuela 1990) Verimlilik ve kalite. Teknikler ve araçlar. (CAF Venezuela 1990)

Tüm bu çalışmalarda, bu tür iyi sonuçları bildiren süreç yaklaşımının kullanılması tavsiye edilir.

HAREKET PLANI

Üçüncü aşama, soruna çözüm bulmayı amaçlamaktadır. Çeşitli çözümlerin incelenmesini, seçeneklerin değerlendirilmesini, değişiklikleri tanıtmak için bir planın hazırlanmasını ve bir kararın müşteriye karar verebilmesi için müşteriye sunulmasını kapsar. Danışman, özellikle müşterinin bu aşamaya katılımı aktifse, çok çeşitli teknikler arasından seçim yapabilir. Eylem planlaması, hayal gücü ve yaratıcılığın yanı sıra olası seçenekleri belirlemeye ve incelemeye, küçük ve gereksiz değişikliklere yol açabilecek teklifleri ortadan kaldırmaya ve hangi çözümü benimseyeceğine karar vermeye titiz ve sistematik bir yaklaşım gerektirir. Eylem planının önemli bir yönü, değişiklikleri tanıtmak için bir strateji ve taktik geliştirmektir,özellikle öngörülebilir insan sorunlarını ele almak ve değişime karşı direncin üstesinden gelmek.

Tasarım ekibi, kuruluşun tespit edilen sorunları etkileyen nedenler üzerinde hareket etmek için benimseyeceği somut eylem planını hazırlamalıdır, elbette bunları teşhis edildikleri duruma göre önceliklendirerek, Çevrede mevcut olan nesnel ve öznel koşullarda ve örgütün kültürel bağlamında daha büyük etkiye sahip olan ve daha büyük başarı olasılıkları olan kişiler için, genel anlamda öngörülen çözümler veya eylemler, genel olarak iki grupta.

1. Doğrudan eylemler.

2. Dolaylı eylemler

Doğrudan eylemler genellikle aşağıdaki özelliklere sahiptir.

İçsel bir karara dayanırlar ve kökenleri çoğunlukla ezici bir fikir birliğine sahip olan nesnel faktörlerden türetilir ve bir veya birkaç çok spesifik temel boyuta yönlendirilirler.Genel olarak düzeltici veya genelleştirilirler, ek çalışma gerektirmezler. Genel bir kural olarak, sonuçları hemen ya da kısa sürede ele alınabilir, insan, maddi ve / veya finansal kaynaklara yapılan büyük yatırımları temsil etmez.

Bu tür eylemlere örnek gösterilebilir.

Yiyecek, ulaşım, kişisel koruma, özel çalışma koşulları, vb. Geliştirmek için finansal çerçeveler ve / veya kaynaklar tahsis edin. Mevcut olmayan veya bozulmuş ürün ve / veya hizmet tedarikçileri ile eylemleri koordine edin. Örgütü işçilerin memnuniyeti ile terk etme sorunlarına neden olan sapmaların tespit edildiği belirli ve belirli işlevler veya adresler.

Bu sınıflandırma kriteri önemsiz görünebilir, çünkü daha önce yapılması gereken konularla ilgisi olduğu için, karar verilecek kanıt ve netlik olduğu, birçok durumda bile karar kabul edildi, uygulaması başladı ve tutarlılığı korunmadı, ancak Burada memnuniyetsizliklerin yüksek bir yüzdesinin geldiğini ve bunun neden olacağı etkinin derhal veya kısa vadede hissedilir olacağını ve bunun da işçilerin, yöneticilerin algısı ve davranış üzerindeki etkisi üzerinde önemli bir etkisi olacağını belirtmek ilginçtir. ve kesinlikle sonuçlarda hızlıca..

Dolaylı olarak sınıflandırılan faaliyetler genellikle aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Dış bir karara bağlıdırlar, eylemin kendisi ikna edici, ihtiyacı doğrulamak, destek istemek, en üst düzeyde onay almaktan ibarettir.İç bir karara bağlıdırlar, ancak nihai eylemler daha derinlemesine bir araştırmadan sonra ortaya çıkacaktır; Karmaşık ve yapılandırılmış çözümlere sahip değiller: Normal olarak orta veya uzun vadeler gerektiren önceden hazırlık gerektirirler, eylemin kendisi, nadiren çok disiplinli çaba gerektirmeyen bu koşulların hazırlanmasıdır.

Aşağıdaki gibi eylemler:

- İşi zenginleştirmek için pozisyonların veya mesleklerin Tasarım ve Özelliklerini hazırlayın…

- Bir sürecin nihai sonuçlarına bağlı teşvikleri olan bir ödeme sistemi için teklif hazırlamak.

- Gerekli iş dinlenme programlarını ve rejimlerini desteklemek için bir çalışma yapın.

- Yöneticiler ve çalışanlar için katılımı iyileştirmeyi ve niteliksel olarak üstün bir organizasyonel ortamı teşvik etmeyi amaçlayan bir eğitim programı hazırlamak ve uygulamak.

- ISO 9000'e dayalı bir Kalite Sistemi uygulamak

Bu grupta düşünülebilirler, dolaylı doğanın esas olarak verildiğini, çünkü kendi içlerinde genellikle doğrudan olan ve dolaylı olarak dolaylı olabilecek bir eylem projesinin araştırılmasını ve daha sonra sunulmasını gerektiren problemler olduğunu unutmayın.

Bu tür eylemlerde, izlenen hedefleri olabildiğince açık bir şekilde belirtmek çok önemlidir, bunlar onları üstlenecek ekibin çalışmasına rehberlik edecek ve takıma ulaşmak için kullanılması gereken yöntem ve teknikler için daha fazla kriter bırakacaktır. Genel bir kural olarak, bu çalışmaları gerçekleştirirken, bir değil, onların çözümü için birkaç doğrudan ve / veya dolaylı eylemle sonuçlanacak çeşitli nedenler ortaya çıkacaktır.

Örneğin, bir mağaza zincirinin kasiyerlerinin yüksek işgücü dalgalanması ile ilgili sorunu araştırırken, memnuniyetsizliğin temel nedenleri olarak bulunurlar:

- Çalışma koşulları ve dinlenme çalışma rejimleri elverişsizdir.

- Monoton, aşırı tekrar eden ve yabancılaştırıcı çalışma.

- Memnuniyetsizliğe neden olan denetim otoritelerinin ve yönetim stillerinin varlığı.

- Özel sonuçlara bağlı olmayan ödeme sistemi ve teşvikler.

Bu durumda, iç ve dış müşteri memnuniyetini ve zincirin ekonomik sonuçlarını iyileştirmek için, bu çalışma sistemine kapsamlı bir şekilde saldırmak, süreci bir bütün olarak odaklamak ve onu en iyi şekilde destekleyen ödeme ve teşvik sistemini dikkate almak gerekir.

Bu genel gözlemler yapıldıktan sonra, içeriğin, eylemlerin bileşenlerinin araştırılması uygundur.

Bu durumda cevaplanması gereken soru şudur. Her eylem tanımında ne içermelidir?

Bu sorunun cevabı onu neyi tanımlamaya zorluyor ?, Kim? (çalışır ve yönlendirir), ne zaman?, Hangi bütçe ve kaynaklara ihtiyaç var? Ve ne fayda tasarım ekibi de bu yönlerini belirtirse, eylem planı daha kaliteli olacak ve analiz ve onay için sorumlu olanların kesin kararlarını daha unsurları olacak? Uygulaması beklenen edilmelidir?

Ne var? eylem özellikle ne yapılması gerektiğini belirtmeyi gerektirir, kim? bunu kimin veya kimin yürüteceğini ve ne zaman uygunluğundan kimin sorumlu olacağını belirtmelidir ? Söz konusu eylemin gerçekleştirilmesi gereken tarihi, saati belirtir misiniz? Eylemlerin aşkın bir yönü , bütçenin kesinliği ve yürütülmesi için gerekli olan şeydir.Kesin finansmana sahip olmayan herhangi bir eylemin, icra edilememe veya başarısız olma olasılığı yüksektir, bu husus başarısızlık durumunda en çok tekrarlanan durumlardan biridir. Kaynak bütçeleme konusunu ele alırken, sadece para finansmanı değil, aynı zamanda örgütsel ve kişisel destek, zamana bağlılık, gerekli katılım, birçok eylemin bunun çoğunluğunu talep edeceğini unutmayın. Bazı durumlarda Nasıl?, böylece bu akılda tutulabilir.

İyi bir eylem planının sahip olması gereken bir diğer önemli husus , etkisinin, kuruluşa, çalışanlarına ve topluma ödeyeceği faydaların değerlendirilmesidir.Bu yönüne odaklanırken, etkinlik, verimlilik, bağlılık… vb. organizasyonda, ekip tarafından tahmin edilebilecek en yüksek hassasiyet düzeyinde üreteceği, bu karar vermeyi destekler.

Eylemlerin uygulanmasının planlanması da bu aşamada önemli bir konudur, danışman ve ekip bu bağlamda mevcut çoklu teknikleri göz önünde bulundurarak, kuruluşun özel durumunda ve söz konusu sorunun en başarılı olduğunu düşünmelidir.

AŞAMA 4. BAŞVURU, UYGULAMA VEYA UYGULAMA

Danışmanlığın dördüncü aşaması olan uygulama, danışmanın müşterisi ile işbirliği içinde hazırladığı tekliflerin uygunluğu ve uygulanabilirliği konusunda kesin bir test oluşturmaktadır. Önerilen değişiklikler gerçek olmaya başlıyor. Planlanan veya planlamanın ötesinde olan şeyler olmaya başlar. Öngörülemeyen yeni sorunlar ve engeller ortaya çıkabilir veya bazı varsayımların veya planlama hatalarının hatalı yapısı ortaya çıkabilir.Yapılamaya karşı direnç, teşhis ve planlama aşamasında öngörülenden çok farklı olabilir. Orijinal tasarım ve eylem planının düzeltilmesi gerekebilir. Tüm ilişkileri, olayları veya tutumları doğru bir şekilde tahmin etmek mümkün olmadığından,Ve uygulamanın gerçekliği çoğu zaman plandan farklıdır.Uygulama izleme ve yönetimi çok önemlidir. Bu aynı zamanda profesyonel danışmanların neden tanımlanmasına ve planlanmasına yardımcı olan değişikliklerin uygulanmasına katılmayı tercih ettiğini açıklamaktadır.

Tasarım ekibi eylem planını hazırlayıp organizasyonun üst yönetimine teslim edildikten ve onaylandıktan sonra uygulama aşaması başlar. Uygulama değişiklikleri uygulamayı, yani çözüm stratejisinden türetilen eylemleri uygulamayı amaçlamaktadır.

Bu aşamada gerçekleştirilecek görevler veya faaliyetler aşağıdaki gibidir:

1. Uygulama koşullarını hazırlayın.

2. Her bir eylemin uygulanması.

Uygulama aşaması genel olarak, ilgili ve sorumlu kişilerin planlanan eylemlerin gerçekte mümkün olan en titiz şekilde onaylandığı şekilde gerçekleştirilmesini sağlaması gereken bir yürütme aşamasıdır.

İlk olarak, görevin farklı nüanslara sahip olacağı eylem türüne bağlı olarak, her eylemin uygulanması için belirlenen sürelere göre gerekli koşulların hazırlanması gerekir.

Doğrudan olarak sınıflandırılmış eylemlerin uygulanması için koşulların yaratılması esasen gerekli kaynakları garanti altına almak ve personelin uygulanması için hazırlanmasını içerir ve bu tamamlandığında bunu uygulayın.

Dolaylı eylemler söz konusu olduğunda, durum biraz daha karmaşıktır, çünkü doğrudan eylemleri belirleyebilmek için belirli prosedürlerle belirli bir soruşturma sürecini başlatmaya çalışan takımı, yani pratikte her şeyi içeren pratik olarak yönlendirebilir. bir bilgilendirici / biçimlendirici / ilgi çekici tasarım işiEğer başarı elde etmek istiyorsanız dikkate alınması gereken yüksek. Örneğin, eylem esasen belirli bir teşvik sisteminin uygulanmasından ibaretse, hazırlık faaliyetleri, ilgili herkesin bilgilendirildiğini ve nihai yöneticilerin bunları sistematik olarak uygulamaya hazır olduklarını garanti etmelidir. Bu durumda, genel olarak, her birinin bilgiyi edindiği ve tasarlandığı gibi kullanma becerilerini geliştirdiği yöneticiler ve personel için eğitim eylemleri uygulanmalıdır. Bir bütün olarak uygulama, büyük ağırlıktan bir bileşen / Bilgilendirici eğitim / uzlaşma ile işaretlenecektir.

Uygulama aşamasında, Gant diyagramları, faaliyetlerin ve belgelerin sırası veya akışı gibi ilerlemenin planlanmasına ve kontrolüne yardımcı olmaya öncelik veren çeşitli teknikler uygulanmalı ve uygulanmalıdır. eğitimde kullanılacak fikirlerin sunumu için destek. Uygulama ekibi ayrıca, gerekli tüm belgelerin standartlar, prosedürler vb. Açısından çalışanlara ve yöneticilere hazırlanmasını ve sunulmasını sağlamalıdır. Son olarak, icrada kaydedilen ilerlemeyi değerlendirmek ve olası sapmaları düzeltmek için gereken takip eylemleri çok önemlidir.

Kuruluşun üst yönetimi, eylem planının yürütülmesi üzerinde kontrol sahibi olmalı ve ilerleyişini sistematik olarak değerlendirmelidir; bu durum, duruma göre mevcut normal mekanizmaları kullanacaktır, eğer varsa, başkalarını kurabilmelidir. Tüm eylemleri içeren ve takip görevini kolaylaştıran merkezi veya genel bir program hazırlanması tavsiye edilir.

5. AŞAMA FESİH, DEĞERLENDİRME VE AYARLAR

Danışmanlık sürecinin beşinci ve son aşaması çeşitli faaliyetleri içermektedir. Danışmanın görev süresi boyunca gösterdiği performans, alınan yaklaşım, getirilen değişiklikler ve elde edilen sonuçlar müşteri ve danışmanlık kuruluşu tarafından değerlendirilmelidir. Nihai raporlar sunulur ve onaylanır. Karşılıklı taahhütler belirlenir. İşbirliğine dayalı ilişkinin sürdürülmesine yönelik bir ilgi varsa, takip ve gelecekteki temaslar konusunda bir anlaşma müzakere edilebilir. Bu faaliyetler tamamlandığında, danışan müşterinin organizasyonundan ayrılır ve danışmanlık görevi veya projesi karşılıklı olarak üzerinde anlaşmaya varılır.

Sürekli iyileştirme döngüsünün son aşaması olarak değerlendirme ve ayarlama olarak da bilinen aşama, pratik olarak yeni bir döngü açan aşama olma özelliğine sahiptir . Bu aşamanın amacı, eylem planının uygulanmasıyla beklenen sonuçların örgütsel, kişisel ve sosyal hedefler açısından elde edilmesi ve eylem planında gerekli ayarlamaların yapılmasıdır.

Bu nedenle, içeriğindeki değerlendirme ve ayarlama aşaması, önceki aşamaların temel yönlerini içerecektir ve sürekli iyileştirme döngüsünü sonsuza kadar açık tutacaktır. Spesifik eylemler çeşitlilik gösterdiğinden ve farklı zaman dilimlerinde sonuç beklentileri oluşturduğundan, sonuçlar normal olarak toplanan mevcut bilgilerden sistematik olarak değerlendirilmelidir, bu üst yönetimin gerekli temel geribildirime sahip olmasını sağlayacaktır.

Dış danışmanlar, izlenmesi halinde düzenlenmiş ve kabul edilmişlerse katılabilirler, ancak bunu yapamazlar ve sürekli iyileştirme sürecinde devam etme görevi Örgüt yöneticilerine, çalışanlarına ve iç danışmanlarına bırakılacaktır.

Bu aşamada başka bir çalışma yapılmayacaktır, çünkü belirtildiği gibi, içeriği esas olarak önceki aşamalara benzerdir. Bununla birlikte, işte yararlı olabilecek bazı gözlemler yapmak gerekir.

Gelen ilk etapta gerekli etmek çünkü bu önemli aşamayı gözden kaçırmamak gerek içselleştirmek:

Başarısız olan sürekli iyileştirme süreçlerinin büyük bir çoğunluğu, tutarlılık eksikliğinin ve eylemlerinin iyileştirilmesinin sonucudur.İhtiyaçları ve bu nedenle onları tatmin eden uyaranların yanı sıra nedenleri zamana, memnuniyet seviyesine ve Değişen ortamdan büyük ölçüde etkilenen, bu da yeni değişiklikler, onları tatmin edecek düzenlemeler, bir anda ve hemen rolünü oynamak için gerekli olan ve ortadan kaldırılması ve başka biriyle değiştirilmesi gereken eylemler vardır. uyaranlar bilinen bir matematiksel denkleme cevap vermez ve görünümleri ve sistemleştirmeleri genellikle kısa vadeli değildir, kesme noktaları, yansıma noktaları ve analiz noktaları gerektirirler.Bir Örgütün tüm çalışanlarının ve yöneticilerinin, stimülatör sistemini geliştirme sürecinin canlı olduğunu, sürekli olarak mükemmelleştirildiğini açıkça algılaması çok önemlidir.

Gelen ikinci sıraya dış uyarıcı sistemin - Bu değerlendirip politika ve ve iç çevre içinde stimülasyon göreli eylemlerin uyumu ayarlamak kesme sistematik noktasını sağlar.

Bu genel temel hususları göz önünde bulundurarak, ekip ve Örgüt yönetimi, iyileştirme programını sürdürmek ve mükemmelleştirmek için gerekli prosedüre karar verecek ve bu sürecin bir lider, Örgüt içinde sorumlu bir kişi, “sahibi” olması tavsiye edilmektedir. süreci.

Bugün, değişim süreçlerini geliştirmek için birden fazla yaklaşım olduğu söylenebilir, ancak burada özetlenen şey, bazen detaylar veya temel ayrımlarla tekrarlanan bir şekilde ortaya çıkar. Kişisel deneyimimizde ve çeşitli odakların analizinde, tüm odaklarda bir düzenlilik olan bazı rastlantısal yönleri gözlemliyoruz.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİME YAKLAŞIMLARIN ORTAK BOYUTLARI

1. SİSTEMİK, İNTEGRAL, STRATEJİK VE UYUMLU BİR YAKLAŞIM ile organizasyonu düşünün.

2. DEPARTÜRLERE, MİSYONA, ÖZEL OLARAK MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNE ODAKLANAN HEDEFLERE özel EMPAZAZ koyun.

3. Herkesin bir müşteri olduğu ve aynı zamanda bir sonraki müşteri olarak işlem yaptıkları SÜREÇ YAKLAŞIMINI kullanın.

4. Üst yönetimin sürece liderlik ettiği ve tüm yöneticilerin buna bağlı olduğu SÜREKLİ BİR İYİLEŞTİRME YAKLAŞIMI ile BELİRLİ YÖNETİM FELSEFESİ (TOK, Toplam Kalite, İş Geliştirme…) benimser.

5. ÖZEL DİKKAT İNSAN FAKTÖRÜ ve İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİ'ne yetkinlik ve bağlılık üzerinde güçlü bir vurgu yapılarak yerleştirilir; herkesin yönetime katılımı başarı ve eğitim için vazgeçilmez bir koşuldur, sürekli öğrenme onun temel dayanağıdır.

6. Sürekli iyileştirme (Know How) sürecini uygulamak için bir PROSEDÜR benimsenir ve bir koordinasyon ekibi oluşturulur.

7. Olasılıklara göre mevcut ana araç ve tekniklerden yararlanarak, BİLİM VE TEKNOLOJİK İNOVASYON'a önem verilir, özel anlamı “BT, otomasyon, sistemler gibi en yeni (sert ve yumuşak) teknolojiler kullanır. DPO, Stratejik Planlama, JIT ve ISO 9000 gibi daha güncel yaklaşımlar.

8. DEĞİŞİMİ SÜREKLİ BİR İYİLEŞTİRME YAKLAŞIMI ile değerlendirmek bu süreci kalıcı, tutarlı hale getirir ve tüm eylemler kuruluşun yönetiminin günlük çalışmalarına entegre edilir ve bu nedenle yönetim felsefesi haline gelir.

Danışmanlık firmaları veya grupları, deneyimlerine ve teorik temellerine göre çeşitli türde metodolojik yaklaşımlar geliştirir ve yaygınlaştırır.

Bugün, TOPLAM KALİTE yaklaşımları, farklı üsleri, DÜNYA SINIF ŞİRKETLERİ yaklaşımı, KISITLAMALAR TEORİSİ, İŞBİRLİĞİ ENTEGRAL DANIŞMANLIK ile bilinir ve yaygın olarak kabul edilir.

KALİTE VERİMLİLİK GELİŞTİRME PROGRAMI (PPMP) (Pacheco 1991), ANDEAN GELİŞİM KONFEDERASYONUNUN (CECM 1998) VERİMLİLİK VE KALİTE odak noktası (CECM 1998) gibi başkaları da vardır. 1990'larda ve bugün Latin Amerika'da çok başarılı ve yaygın olan ILO tarafından teşvik edilen ÖRGÜTSEL KALKINMA / PERFORMANS GELİŞTİRME PROGRAMI (DO / PMR) (Abramsom 1993) gibi diğer yaklaşımlar.

Görüşümüze göre, yetkin bir danışman bu yaklaşımlar ve organizasyon yönetimi alanındaki diğer ileri teknolojiler hakkında bilgilendirilmeli ve uygulamada da genel olarak uyumlu olan farklı yaklaşımların katkılarından en iyi şekilde yararlanmalıdır. Çevrenizde rekabetçi olabilmek ve müşterilerinize daha iyi hizmet verebilmek için sürekli olarak adapte olması ve iyileştirmesi gereken belirli bir tanesini veya özel olarak geliştirilmiş birini tercih edin. Bu materyalde ve kaynakçada bu ana yaklaşımlardan bazılarına atıfta bulunulmaktadır, böylece bir yaklaşım vardır ve bunlara eleştirel ve yapıcı bir şekilde yaklaşmaya ilgi duyulmaktadır. Bize göre, bu konuda, hiç kimse sihirli formüle ve mutlak gerçeğe sahip değildir,bu nedenle bu konunun ve ana üslerinin gelişim durumunu dikkate almak geçerlidir.

KAYNAKÇA

Abramson R. (ILO 1993) DO / PMR; Performans iyileştirme için programlama Yöneticiler ve danışmanlar için şirket rehberinde ILO Cenevre, 500 Sayfa Álvarez L; Kampanya M ve Zayas E (2004). Örgütsel Danışmanlık Álvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) Verimlilik Artırma için Daimi Program PPMP; bir geliştirme programı devam ediyor. UH Holguín Küba, 12 P. Álvarez L. (2001) Stimülasyon sistemleri için tasarım prosedürü; Holguín Küba Codina Jiménez Alexis (2003) Küba'da Süreç Danışmanlığı Giriş Ana Yaklaşımlar ve Araçlar. (Ardışık makaleler) CCED Yönetim Broşürlerinde; AY; Yıl VII Sayı 10 ve 11 Ekim ve Kasım; Havana Şehri Küba; 2003 Champy, J. (1996): Yönetimde yeniden mühendislik, Ed. Norma, Kolombiya. 244 P. Goldratt, (1992) E,M. La meta / Eliyahu M. Goldratt. -Meksika: Ed. Castillo, 1992. -408 Sayfa Gomez, L. (1990): Verimlilik ve Kalitenin Sürekli İyileştirilmesi, Ed. New Times, Venezuela, 280 Sayfa Hammer, M. ve J. Champy (1994): Şirketin yeniden yapılandırılması. Barselona. Ed. Parramón.Huidoro, A. (1997) Süreçlere göre organizasyon. Madrid Resmi Endüstri Mühendisleri Koleji Bilgi Bülteni (Madrid) 459 (1): 38-41, Mayıs-Haziran, 1997. Kepner Ch; Tregoe B. (1983) Yeni rasyonel yönetici, problem analizi ve karar verme. Mcgraw Hill de México SA, 480 Sayfa Kubr. (ILO 1994): İşletme Danışmanlığı. Mesleki Rehber Cenevre İsviçre.Pacheco A (1991) Verimliliği artırmak için kalıcı bir programın kurulması için rehber. (PPMP) / Arturo Pacheco Espejel. Meksika: Edn IPN-UPIICSA 33 P.Portuondo, F.(1992) Şirketin gelişimi için danışmanlık. Endüstri Mühendisliği. (Havana) 13 (1): 3-13 Nisan 1992. Rodríguez F; Gómez L. (1990) Verimlilik ve Kalite Danışmanı El Kitabı (CAF) Ed. Nuevos Tiempos Venezuela, Rodríguez, F. ve Gómez, L. (1991): Şirkette Kalite ve Verimlilik Göstergeleri (CAF), Ed. New Times, Venezuela.150 s. Sherwood.J (1989) "Geleneksel danışmanlık yaklaşımıyla işbirlikçi yaklaşım arasındaki temel farklılıklar"; CETDIR tarafından yeniden üretilmiştir; ISPJAE; Havana 1989150 s. Sherwood.J (1989) “Geleneksel danışmanlık yaklaşımı ile işbirlikçi yaklaşım arasındaki temel farklar”; CETDIR tarafından yeniden üretilmiştir; ISPJAE; Havana 1989150 s. Sherwood.J (1989) “Geleneksel danışmanlık yaklaşımı ile işbirlikçi yaklaşım arasındaki temel farklar”; CETDIR tarafından yeniden üretilmiştir; ISPJAE; Havana 1989