Yönetim bilgi sistemi

Sunum

Bu çalışmanın geliştirilmesinde örgütsel sistemdeki bilginin öneminden bahsedeceğiz, grubun amacı konuyu kapsamlı bir perspektiften sunmak, açıklığa kavuşturmaktan ziyade konunun anlayışını karıştırabilecek yorucu özelliklere çok fazla girmeden sunmaktır. Bu nedenle, ilk bölümde, grubun görüşüne göre, örgütün sistemik vizyonunu, örgütün etkinliğini inceleyen iki bilim dalından, psikoloji ve sosyoloji.

İkinci bölüm, bu çalışmanın ana temasıyla daha yakından ilgilidir, yönetim bilgi sistemlerini destekleyen ilke ve kavramların yapılandırılmasıdır. Yönetsel terimini kullanırken aranan şeyin, organizasyondaki üretken süreçlerin gelişimi için önemli ve stratejik kararlar alan sorumlu kişinin sorumluluğunu belirlemek olduğunu açıklığa kavuşturmak gerekir.

Üçüncü ve son bölüm, bir yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması için atılan farklı aşamaları ve eylemleri sentetik olarak açıklama çabasıdır. Bu nedenle, bu çalışmanın geliştirilmesinin, kurum içindeki yönetim bilgi sistemlerinin öneminin anlaşılması ile işbirliği yapmasını umuyoruz.

Jorge Zanabria Sotomayor

Bölüm I

Organizasyon Sistemi

Genel Sistemler Teorisi'nin (TGS) ortaya çıkışından bu yana; Organizasyonların analizi ve yapılandırılması için kullanımı ve uygulamaları artmaktadır, geniş uygulanabilirliği ve tutarlı bir bütün içinde süreç içindeki parçalara ilişkin ana özellikleri, bu teoriyi sosyal bilimlerde gerçek bir fenomen haline getirmiştir. Alman biyolog Ludwing Von Bertalanffy tarafından yazılan terimin ortaya çıkışı. Bu ilk bölümde TGS'nin davranış bilimleri üzerindeki etkisinden ve bunun organizasyonların incelenmesindeki etkisinden bahsedeceğiz.

1.1 Genel Sistemler Teorisi: davranış ve sosyal bilimlerde çıkarımlar.

Genel Sistemler Teorisi (TGS) ortaya çıkmasından bu yana bilgi alanında gerçek bir devrim olarak ortaya çıkmıştır. Von Bertalanffy (1968/1992) psikoloji alanındaki uygulamalarına dikkat çekiyor:

“… Psikolojide temel kavram eskiden“ robot modeli ”idi. Davranış, mekanik uyaran-cevap (ER) şemasıyla açıklanmalıdır; hayvan deneyinin desenine göre şartlandırma, insan davranışının temeli olarak ortaya çıktı; "anlam" ın yerine koşullu yanıt, insan davranışının özgüllüğü vb. verilmemekteydi. Mekanik şema ile ilk karşılaşan Gestalt psikolojisi oldu… ”(s. 4 5)

Bu metinsel alıntıda belirtildiği gibi, TGS'nin psikolojiye ana katkısı, bilimde hüküm süren doğrusal açıklama modelini kırmaktı, böylece olayları, araştırmaları açıklama yaklaşımlarında bir değişiklik yapmaktı. TGS'den sonra asla eskisi gibi olmayacaktı.

TGS'nin ortaya çıkmasından neredeyse yirmi yıl önce, Taylor ve Fayol'un mekanik yaklaşımlarını sorgulamaya başlayan iş ve organizasyon kavramına insancıl yaklaşımların temeli atıldı. 1940'larda insan ilişkileri hareketi olarak adlandırılan hareket, Mayıs çalışmalarından (Juan, 2004) TGS geldiğinde, çeşitli bilgi alanlarında uygulanabilirliğini gösterir ve örgütlenme yolunu derinden etkiler. Bu bağlamda, Von Bertalanffy (1968/1992) dikkat çekmektedir.

“… Sosyoloji (ve muhtemelen tarih) gayri resmi örgütlerle ilgileniyor, son bir başka gelişme de resmi örgütler teorisi, yani ordu, bürokrasi, iş şirketleri vb. Gibi titizlikle oluşturulmuş yapıların teorisi. Bu teori, "organizasyonu incelemek için tek önemli yolun onu bir sistem olarak incelemek olduğu varsayımını kabul eden bir felsefe çerçevesinde çerçevelenmiştir" ve sistem analizi "karşılıklı bağımlı değişkenler sistemi olarak organizasyon" ile ilgilenmektedir "(s. 7)

Bu olumlamalarla, örgütler sistem olarak çalışılmasının temelleri, iyi belirtildiği gibi, parçalar sürekli dinamizme sahiptir, bir süreç oluşturur ve tutarlı bir bütün içinde gelişen süreçler dizisi arasındaki dinamikler parçalar sistemdir.

Diğer akademisyenler bu ilkeyi, sistem olarak örgütlerin ilk bakış açılarını oluşturmak için aldı, bu nedenle Tavistock kliniğinden Tirst & Bamforth'a sahibiz. Örgütsel yönler, iki örgütsel alt sistem arasındaki karşılıklı ilişkiden açıklanmaktadır: Teknik: acil fiziksel koşullardan, üretim sürecinin uzay-zaman boyutundan, uzmanlaşma ve otomasyon seviyesinden vb. Ve Sosyal, örneğin: bireylerin kişiliği, atanan roller ve ait oldukları resmi gruplar, iç sosyal ilişkiler ağı ve diğer kuruluşlarla vb. (Juan, 2004)

TGS'nin davranış ve resmi organizasyon teorisi gibi çalışma organizasyonu yaklaşımları üzerindeki etkilerine genel bir bakış sağlamak için daha fazlası olduğunu bilerek bu değerlendirmelerden bahsedilmiştir.

1.2 Organizasyonlar ve sistemler.

İnsanın kendisi bir sistemdir ve bu nedenle, Von Bertalanffy'nin işaret ettiği gibi, bir organizasyonu anlamak ve analiz etmek için temel dayanak, bir kuruluşun uygulanmasında ve analizinde sistemik yaklaşımın tümdengelimsel düşüncenin (genelden özele giden) uygulanmasını desteklediğini söylemeye cesaret ettiğimiz sistem vizyonu; sonra alt sistemlerin ayrıntılarına gidin. Bununla ilgili olarak, Senn (1988) bir örgütü analiz ederken, bir bütün olarak örgütsel sistemin ve daha sonra bilgi sistemlerinin detaylarının analiz edilmesi gerektiğini belirtmektedir.

Chiavenato (2000) kuruluşların bir faaliyetler sistemi olduğunu, koordine olduklarını ve ortak bir hedefe ulaşmayı hedeflediklerini; benzer şekilde, 2 veya daha fazla insanın etkileşiminden bir organizasyon olduğunu teyit eder. Etkili bir sistemin varlığı için temel gereksinimler şunlardır:

İletişim kurabilen insanlar var, birlikte hareket etmeye hazırlar, ortak bir hedefe ulaşmak istiyorlar.

Aynı yazara göre, örgütsel sistemlerin özelliklerinden biri, onu oluşturan insanların eyleme katkıda bulunmaktır; yani, onları birleştiren hedefe ulaşmak için koordinasyondan yararlanmak için kendi davranışlarının kontrolünü feda etme isteği. Bu sebep örgütlerde rol ve işlevlerin varlığının sebebidir; farklılaştı, ancak birbiriyle ilişkili.

Vurgulanması gereken bir diğer husus, organizasyon yapılarıyla bağlantılı bir konu olan organizasyonların karmaşıklığıyla ilgilidir. Kuruluşların çevre ile ilgili bir faaliyet dengesini sürdürmeleri gerektiğini belirtmek gerekir. Genel olarak, başlangıçlarındaki iş girişimleri, üretim veya insan süreçleri için büyük karmaşıklıklar olmaksızın basit yapıları korur. Kuruluş tarafından sunulan talebe olan talep arttıkça, mevcut talebi karşılamak için kuruluş açısından yapı açısından büyümesi doğaldır. Bu durum sadece "sistem çıkışları" için değil, büyüme "sistem girişleri" ni de etkiler.

Chiavenato'ya (2000) göre bir sistemin karmaşıklığının ana özellikleri şunlardır:

Karmaşıklık: Yapılarla ilgili olarak, kuruluşlar arasında dikey ve yatay farklılaşma Anonimlik: İnsanlara değil, görevlere veya operasyonlara yapılan vurguya değinilmektedir. Önemli olan, faaliyetin onu gerçekleştiren kişi tarafından gerçekleştirilmemesidir.Standart rutinler: Prosedürler ve iletişim kanalları Resmi olmayan kişiselleştirilmiş yapılar: Gayri resmi yapıya uygun, Uzmanlaşma eğilimleri ve fonksiyonların yaygınlaşması: Amaç, mesleki veya teknik yeterliliğin resmi otoritesi Boyut: Örgütü oluşturan kişi ve bağımlılık sayısı.

Örgütler, bu şekilde, canlı sosyal organizmalardır ve bu nedenle değişmektedir, asla hazır ve bitmiş bir birimi yapılandırmazlar, çünkü örgütsel sistemin daldırıldığı çevre ile ilişkisini sürdürmek için gerekli olan dinamizmi ve aktiviteyi kaybeder. Bu nedenle planlı değişimi yönetmenin önemi.

Sistemler açık olmalı, muadilleri, kapalı sistemleri sadece kavramsallaştırmada mevcut olmalıdır, çünkü sistemi çevreleyen ortamla etkileşim, enerji dönüşüm kapasitesini koruyacak ölçüde kararlı bir durum veya dinamik denge elde etmek için gereklidir. ya da iş.

1.3 Katz ve Han'ın Örgütsel Sistemler Yaklaşımı.

Katz ve Kahn (1970, aktaran Chiavenato, 2000) TGS'ye dayanan bir organizasyon modeli geliştirdi, bu modelde bilgiye verilen rolü ve organizasyondaki geçişini kurtarmaya değer. Modelin özellikleri aşağıda açıklanmaktadır.

İthalat - dönüşüm - enerji ihracatı: Sistemin çevre ile etkileşiminin temelini oluşturur. Organizasyon, girdileri işlenmiş ve bitmiş ürünlere, sağlanan hizmetlere veya eğitimli ve kalifiye işgücüne dönüştürür Sistemler olayların döngüleridir: Bu modele göre, tüm enerji değişimi döngüseldir Negatif entropi: Entropi, maruz kaldıkları doğal aşınma ve yıpranmadır. sistemleri. Kurumun entropik süreçleri durdurması ve kendisine enerji sağlaması gerekir, bu Negatif Entropi veya Negantropi olarak bilinir Girdi, olumsuz geri bildirim ve kodlama süreçleri olarak bilgi: Çevre ve işleyişi hakkında “bilgi girişlerine” dayalı bilgi bununla ilgili olarak. Olumsuz geribildirim sistemin yol sapmalarını düzeltmesine yardımcı olur,merkezi bir mekanizma veya alt sistem, sistemin parçalarının gönderdiği bilgileri, gerçekleştirilen işlemin etkilerini belirten ve daha sonra düzeltici önlemler alarak alır. Kodlama işlemi, sistemin ayarlandığı sinyallere seçici olarak tepki vermesine neden olur Denge durumları ve dinamik homeostaz: Girdi ve çıktı süreçleri bir denge oluşturur (parçalar arasında enerji alışverişinin nedeni ve ilişkiler) Sistemlerin homeostaza karşı doğal bir eğilimi vardır. Sistemin karakterini sürdürmenin temel ilkesi, sistemlerin, yapının doğasına yeni enerji girdilerini asimile eden, büyüme yoluyla değişime tepki verdiğini ya da değişimi beklediğini gösterir.Bu sürekli ayarın varyasyonları sistemi her zaman orijinal seviyesine getirmez Farklılaşma: Rollerin çoğalmasını ve içsel farklılaşmayı da içeren fonksiyonların çarpımı ve detaylandırılması Eşitlik: Bu özellik için farklı bir sistemle başlayan bir sistem Koşullar ve farklı yollarla aynı nihai duruma ulaşabilir Sınırlar ve sınırlar: Sistem ve çevre arasındaki etki yarıçapını ve sistemin çevreye göre açıklık derecesini tanımlayan bariyerler.Sınırlar ve sınırlar: Sistem ve çevre arasındaki etki yarıçapını ve sistemin çevreye göre açıklık derecesini tanımlayan engeller.Sınırlar ve sınırlar: Sistem ve çevre arasındaki etki yarıçapını ve sistemin çevreye göre açıklık derecesini tanımlayan engeller.

Daha önce belirttiğimiz gibi, bu modelden, bilginin sistemde oynadığı rolü kurtardık, bu da farklı bölümleri birleştiren ve aralarındaki etkileşime izin veren bağlantıdır. Entropi süreci, eksik bir bilgi sisteminde, gelişebilmek için özel bir bağlama sahip olacaktır; parçaların işleyişini ve sistemin çevre ile ilgili olarak tutarlı bir bütün olarak gelişmesini ileten bilgi olmadan, parçalar sadece izole operasyona sahip parçalar, sistemin bu şekilde kimliğini kaybetmesi ve böylece temellerini oluşturması olacaktır. sistemin ölümü.

Bölüm II

Yönetim Bilgi Sisteminin İlkeleri

Bir önceki bölümde, TGS'nin organizasyonların incelenmesi ve analizine dayanarak, Katz ve Kahn'ın önerilerini ve bilgiye verilen rolü izleyerek kapsamlı bir şekilde analiz ettik, bu bölüm bilginin ve ana bilgilerin önemini açıklamaya odaklanacaktır. Yönetim Bilgi Sistemlerinin (CBS) özellikleri ve bilginin ulaştığı örgütsel hiyerarşik düzeyler. Yönetim Bilgi Sistemleri terimi sadece yöneticilerin istediği bilgilerle sınırlı olmayıp, karar veren herkesin istediği bilgilerle de sınırlıdır.

2.1 CBS'nin örgütsel sistemdeki önemi.

Önceki bölümün sonunda belirttiğimiz gibi, eksik bir bilgi sistemi entropik bir sürecin gelişimi için ideal bir bağlam sunar, aşağıda Waterfield & Ramsing (1998) tarafından yapılan incelemeden çıkarılan CBS'nin ana etkilerini belirtmekteyiz.

Bilgi, tüm organizasyonun işleyişinin temelini oluşturur, bir organizasyondaki bilgi ne kadar iyi olursa, kaynaklarını o kadar iyi yönetebilir, bilgi rekabetçi bir avantajdır, organizasyonun geleceği hakkında etkili kararlar alınmasını sağlar. Saha personelinin işi: Süpervizörlerin sorumluluğu altındaki işleri daha iyi kontrol etmelerini sağlar. CBS, yönetim göstergelerinin oluşturulmasına izin verir.

Senn (1988), sistemlerin tolere edilebilir performans seviyeleri içinde çalıştıklarında en iyi şekilde çalıştıklarını belirtir, bunlara standart denir. Standartların karşılanması veya aşılması için, kuruluşun üretim ve performans hedeflerini karşılamak için geliştirdiği süreçler üzerinde kontrol uygulamak gerekir; bu bölümdeki bilgiler temel bir rol oynar, çünkü kurumun performansı bu şekilde bilinir.

Aynı yazara göre, temel bir kontrol modeli için dört unsur vardır:

Kabul edilebilir performans ölçümü için standart, Kabul edilebilir performans için ölçüm yöntemi Gerçek performansı standart ile karşılaştırmanın yolu.

Organizasyonda uygulanan herhangi bir kontrol sürecinin sistemik bir özelliği olmayacaktır, eğer performans ile standart karşılaştırması sonucunda elde edilen bilgiler kontrole tabi olan alt sisteme dönmezse, eğer varsa, alt sistem sunduğu performansı iyileştirmeye yönelik parametreler, bu nedenle, bu bölümdeki bilgi sistemi kuruluşun işleyişini iyileştirmede önemli bir rol oynamaktadır.

Diğer yandan, Rufasto (2002) “(…) şirketimizin faaliyetleri ile ilgili veri elde etmek ve kaydetmek için bir sistem (…)” (s.34) olarak tanımladığı bir bilgi zekası sistemine sahip olmanın önemine dikkat çekmektedir.); Aynı şekilde, mükemmel bir bilgi zekası ekibine duyulan ihtiyacı vurgulayarak, o ekibin üyelerini şu şekilde sınıflandırır:

Bilgi avcıları: Bilginin dinamik analistidirler ve bilgi istihbarat ekibinin en agresif ve dinamik unsurunu oluştururlar. Yeni bir iş fırsatı arıyorlar: Bilgi toplayıcılar: Bir dizi süreli yayın ve raporun günlük ve metodik olarak incelenmesine adanmış aracılar: Kayıt cihazları, dosya dolapları ve bilgi işlemcileri: bilgi avcıları ve toplayıcılar tarafından elde edilen bilgileri işlerler. Deneyciler - potansiyel geliştiriciler: Şirketin mevcut kaynakları ile analize adanmış Fırsat sınıflandırıcıları: Şirketin, bulunan fırsat ilişkilerini, ham bilgileri ve dahili işlem raporlarını sistematik olarak ele alan analistler,İnsan kaynakları ve organizasyon analistleri: Takım performansının niteliksel ve niceliksel raporlarını ve analizlerini, organizasyon yapısının verimliliğini ve yetkinlik durumlarını formüle ederler ve şirketin her acentesinin taahhüdü.

2.2 CBS: Tanım.

İyi bir operasyon, bir CBS'nin normal standartları dahilinde, bilginin karar veren kişilerin eline ulaşmasını sağlar. Gelen bilgilerin kalitesi, daha önce organizasyon stratejisinde tanımlanan diğer prosedürlere ve yapılara dayanmaktadır ve işlenmesi, organizasyon içindeki pozisyonların uzmanlaşmasına ve farklılaşmasına bağlıdır; yani, insan kaynakları departmanının seçtiği ve analiz ettiği veriler, pazarlama seçimi ve analizi gibi diğer departmanlardan (örneğin, farklılaşma bellidir); ancak diğer yandan, bilgiye verilen analiz ve derinlik seviyesi uzmanlara ve aynı bölüm içindeki hiyerarşik seviyelere bağlı olarak değişecektir; Örneğin,İnsan Kaynakları Yöneticisi pozisyonunu işgal eden kişinin ve İnsan Kaynakları Uygulayıcısı pozisyonunu işgal eden kişinin (uzmanlık açığa çıkarılmış) verilerinin analizindeki derinlik, bu nedenle Bölümün amaçları veri analizi için filtrelerdir.

Waterfield & Ramsing'e (1998) göre, bir CBS şu şekildedir: “(…) bir yönetim bilgi sistemi, ham verileri yakalamak, kullanılabilir bilgilere dönüştürmek ve daha sonra bunları, gerektirir. ” (s. 3 - 4) bu son bölüm, bilgi sisteminin temel özelliğidir, kullanıcılara ulaşmalıdır, aksi takdirde, talep eden kişinin eline ulaşmazsa, verilerin yeterli bir şekilde toplanması ve işlenmesi işe yaramaz. kurulan zaman.

Bir bilgi sistemi sadece bir bilgisayar programının kullanımını ve eğitimini içermez, aynı zamanda kuruluşun üyelerinin iş ve performansını etkileyen durumlar hakkında insanlar arasındaki iletişimi de içerir (Waterfield & Ramsing, 1998). Bu dinamikler, CBS çalışmasında analizden kaçmayan kuruluş içindeki insan süreçleridir.

Aynı yazarlar, sistemlerin ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışan bir dizi unsur olduğuna dikkat çekiyorlar ve CBS'ye dayanarak, iki tür sistemden bahsediyorlar:

Biçimsel sistemler: Bilgi edinme, depolama, işleme koyma ve sunma için kabul edilen ve sabit veri ve prosedür tanımları Gayri resmi sistemler: Açıklanmamış davranış kurallarına dayanır.

Öte yandan, bu yazarların veri ve bilgi açısından yarattığı farkı not etmek önemlidir; Ayrıca, bu fark, sistemin analizinin ötesinde birçok organizasyon sorununa iyi yanıt verebilir. Tüm izole edilmemiş işlenmemiş olaylar, tek başına hiçbir şey ortaya koymayan "veri" olarak kabul edilir; Örneğin: satış departmanında bir satıcının bölgelerindeki satışlarda% 5'lik bir azalma bildirmiş olması gerçeği, satış gücünün% 60'ında sabit olsaydı, aynı olurdu. işlenmemiş ham veriler. Birinin bir karar vermesine veya bir şeyi daha iyi anlamasına yardımcı olan işlenmiş veya dönüştürülmüş veriler "bilgi" olarak kabul edilir; aynı örneği takip ederek,Bu eksikliği gösteren işgücünün% 60'ının faturalarını satış yöneticisine sunmak işe yaramaz, buna karşılık hangi ürünlerin müşteriler tarafından satın alınmasının durdurulduğu, etkilenen coğrafi alanlar, piyasa analizi eğilimi bilmek, diğerleri arasında.

Bu yazarların işaret ettiği gibi, sisteme yapılan girdilerin, sisteme yapılan girdilerin, çevreye çıkmak ve çevre ile dengeyi korumak için işlenecek gerekli enerjiyi sağlayan organizasyona sahip olması gerektiğini gösteren sistemik perspektifi dikkate alarak. Bir kurum verilerle doymuş olabilir ve yine de sistemden zayıf geri bildirim yaratacak çok az bilgiye sahip olabilir, bu entropik sürecin ideal bağlamı için bir koşul dahadır.

2.3 CBS'nin örgütsel tanıdaki etkileri.

CBS'nin örgütsel tanı üzerindeki etkileri ile ilgili olarak, diğerlerinin yanı sıra, örgütsel analiz modeli, CBS'nin uyduğu modelin yeri ve ana özelliklerini ve desteklendiği yapıları tanımlamak önemlidir. Senn (1988) bilinmesi gereken kritik bilgilerin:

Yaygın olmayan kanallar Kaç tane bağımlılık vardır Anahtar personel ve fonksiyonlar Kritik iletişim ilişkileri (Bilgi nasıl dolaşır ve alanlar nasıl etkileşime girer?)

Pulido (2003) "Örgüt Dönüşümünün Hiyerarşik Modeli" adlı bir organizasyonel analiz modeli önermektedir.

Özel kültür. Her bir kişilerarası temas yoluyla kuruluş üyeleri tarafından paylaşılan davranış kalıpları; etkileşim biçimlerini, normları ve değerleri yansıtan strateji. Örgütsel liderlik yönetimi, yönetim tarzı ve liderlik gelişiminin gerektirdiği belirleyici unsurlara dayanır. Bir kuruluşun girdileri dönüştürmesi için gereken destek. Bu desteğin işleyişi, iletişim ve örgütsel tasarım düzeylerini çalışma organizasyonunun bir parçası olarak görmektedir. Bunlar, yöneticilerin ve ortak çalışanların işletmeleri hakkında sahip oldukları bilgi ve teknolojidir. Süreçlerin bilgi ve verimliliği ile ifade edilirler; ayrıca ölçüm ve kontrol sistemlerinde, bilgisayar sistemlerinin kullanımı aracılık eder.

Modelin son değişkeni, yazarın bu süreçlerin kuruluşun verimlilik standartları hakkında geri bildirim sağlamaktan sorumlu olduğuna dikkat çektiği özel bir ilgiyi hak etmektedir. Bu değişkente iki boyutu da göz önünde bulundurur: 1. Karar verme ve uygulamalararası bölümler arası ilişkilerden oluşan bilgi verimliliği kararları; 2. Ölçüm sistemlerinden oluşan ölçüm ve kontrol sistemleri, bilgisayar teknolojisine erişim ve proses kontrol ve denetim sistemleri.

Öte yandan, Zanabria (2005), örgütü direği dört bölüme ayırdığı “etkili birleşme” analiz modelini önermektedir, bu sütunlar şunlardır: 1. Stratejik insan kısmı, 2. Kısım İnsan operasyonu, 3. İşin içeriği, 4. Organizasyon yapısı. Örgüt kültürü olan birleştirme faktörü ile birleştirilen bu parçaların etkileşiminden 6 merkezi süreç vardır:

Yönetim Süreçleri: İnsanların eylemlerinin organizasyon için programlanan stratejik yönlere yönlendirilmesini sağlayan insan yeteneğinin etkileşimi Üretken Süreçler: Bir hizmet veya üretim sistemi sağlamak için insani ve örgütsel çabaların birleşimi İdari Süreçler: Faaliyetler yönetimi veya üstün personeli kuruluşun çıkarlarını gözetmeye yönlendirir Organik Süreçler: Karşılıklı güven ilişkilerinin kurulması, işlevlerin açık bir şekilde sınırlandırılması ve kuruluşun çevreye uyum sağlama esnekliği ile karakterize edilen tamamen organizasyonel alanın etkileşimi Kimlik veya aidiyet: İnsanların bir örgütün parçası olma deneyimini hissetmek,Bu nedenle, işyerinde çaba ve özveri karşılığında kişisel hedeflere ulaşmalarını sağlayan psikolojik bir sözleşme oluşturulmuştur Eylem Kriterleri: Örgüt içindeki insanların gelişimine rehberlik eden parametreler; buna karşılık, yönetim planlarını örgütün parçası olan insanlar için belirlenen hedeflere göre ayırırlar.

Bu yazar, bilgi sistemlerinin kuruma yaşayan ve sosyal bir organizma olma özelliklerini veren organik süreçlerin bir parçası olduğunu ve çevredeki değişikliklere uyum sağlamak için gerekli esnekliği dikkate aldığını düşünmektedir. Bu modelden kurtarılabilecek bir diğer önemli unsur, üretim süreçlerinde bulunan teknolojinin kullanımıdır, teknolojiyi insanların işlerini yürütmek için kullandıkları ekipman ve araçlar olarak görür.

Farklı örgütsel analiz modelleri vardır, Mintzberg ve beşteki yapıdan, Lawrence ve Lorsh'un çalışmalarından ve önerdikleri analiz modelinden, Hax ve Majluf'dan bahsedebiliriz. Detaylandırdığımız bu modeller Peru yazarlarından ve CBS'nin organizasyonel sistem içindeki önemini belirlemek için örnek olarak gösterildi.

2.4 Bir CBS neleri kapsar?

Waterfield & Ramsing (1998) için, CBS'nin bir kurumun bilgi üretmek için kullandığı ve yönetim kararlarını yönlendirecek tüm sistemleri kapsadığı; Bu anlamda, kuruluşun Michael Porter değer zinciri tarafından desteklenen ana ve destek faaliyetlerinin kuruluştaki bilgi yönetimi için gerekli bilgileri destekleyen faaliyetler olduğunu söyleyebiliriz.

Kuruluşun Michael Porter değer zincirinde açıklanan ana faaliyetleri şunlardır:

İç lojistik, Operasyonlar, Dış lojistik, Pazarlama ve satış, Servis.

Destek faaliyetleri şu şekildedir:

Altyapı.İnsan kaynakları.Teknolojik gelişim.

Grafik 3. Michael Porter değer zinciri.

Rufasto (2002) değer zincirinin öneminin, bir şirketin değer yaratma potansiyelinin değerlendirilmesine olanak sağladığına; yani şirket, diyagramın bazı bölümlerinde bulunan nükleer yeterliliklere karşılık gelen rekabet avantajlarını kullanarak değer yaratabilir (marjı artırabilir). Bu diyagramın CBS amaçları açısından önemi, bilgiyi elde edebileceğimiz kısımları görmek ve organizasyonun performansını artırmak için kullanabilmektir. Örneğin, şirketin iyi bir iç lojistik sistemine sahip olduğu bilgi devresi sayesinde keşfedilirse, bu kısma sağlanan çabalar azalan maliyetler, artan üretim hacmi, geliştirilmiş kalite.

Bir CBS'nin etkinliğini belirleyecek kendi özellikleri vardır, şimdi kendi özelliklerine sahip üç kriter belirleyeceğiz; Bunlar: Bilgi ihtiyaçlarının kapsamlı bir şekilde tanımlanması, sistem alanındaki yönetim ve personel arasında etkili iletişim ve son olarak bilgi teknolojisi hakkında gerçekçi beklentiler. (Waterfield & Ramsing, 1998)

Bilgi ihtiyaçlarının tam olarak tanımlanması.

Bilgi sisteminde iyileştirme ihtiyacını gösteren göstergelerin oluşturulması, nasıl incelenmesi gerektiği, bilgiyi kimin alması gerektiği.

Sistem alanındaki yönetim ve personel arasında etkin iletişim.

Bu taraflar aynı dili konuşmalı, ihtiyacı karşılayan bir sistem kurmalılar.

Bilgilerin kullanımı hakkında gerçekçi beklenti.

Kullanıcılar sistemin kapsamını bilmeli, beklenmedik durum planlarının oluşturulması Kullanıcıların eğitimi.

2.5 Bilgilerin kullanım düzeyleri.

Hurtubise'ye göre (1984, Waterfield & Ramsing, 1998) aktaran üç bilgi kullanımı seviyesi vardır, çünkü bu amaçların kullanımı amaçlanan kullanıma bağlı olarak değişeceğinden bu seviyeleri bilmek önemlidir. Üç düzeyde bilgi kullanımı vardır:

Stratejik planlama için gerekli bilgiler: Genel olarak yönetim kurulu veya yönetim tarafından karar almak ve kuruluşun temel hedeflerini karşılayıp karşılamadığını doğrulamak için kullanılır. Bu bilgiler aynı zamanda kaynakların alınması ve imha edilmesine ilişkin karar almayı da desteklemektedir. Stratejik bilgi bir tahmin olarak kullanılır ve gelecekteki ve nispeten bilinmeyen durumlarla ilgilenir. Bu bilgi uzun vadeli.

Yönetim kontrolü için gerekli bilgiler: Kaynakların iyi kullanılıp kullanılmadığını ve planlananların takip edilip edilmediğini doğrulamak için yönetime ulaşan bilgiler. Karar vericiler, kurumun faaliyetlerinin ve performansının kontrolünü sağlamak için bu bilgilere gereksinim duyarlar. Amaç, kuruluşun herhangi bir alarm sinyaline zamanında tepki verebilmesidir. Bu bilgiler orta vadeye odaklanmıştır: Operasyonel kontrol için gerekli bilgiler: Günlük faaliyetlerden sorumlu personelin görevlerini yerine getirmelerini sağlayan operasyonel bilgilere ihtiyacı vardır; örneğin: eğitim programlarının geliştirilmesi. Operasyonel bilgiler kullanıcının belirli bir işlem yapmasına izin verir.Bu bilgi kısa vadeye odaklanmıştır.

2.6 Raporların kullanımı ve bilgi özellikleri.

Daha önce de gördüğümüz gibi, bilgi örgüt içinde stratejik bir rol oynamaktadır, CBS'nin etkinliğinin önemini inceledik. Şimdi herkesin bir CBS'yi gördüğü ve kullandığı kısmın rapor olduğu belirtilmelidir. (Waterfield & Ramsing, 1998)

Raporlar bilgiyi içeren belgelerdir ve bunlar karar vericilerin eline ulaşan belgelerdir; bu nedenle, raporların kalitesinden, alınacak eylemlerin türetileceği varsayılabilir. Rapor, CBS'nin nihai ürünüdür.

Bir CBS'nin en büyük zayıflığı, raporun zayıf yapılandırılması, zayıf bilgi düzeyi ve kullanıcıların raporların kullanımı ile ilgili olarak eğitilmesidir (Waterfield ve Ramsing, 1998). Harika bilgi yanlış ellerde sıfır olabilir.

Öte yandan, bilgi personele yararlı bir şekilde ulaşmazsa, CBS pratik olarak değersizdir (Su Sahası ve Ramsing) ve belirtildiği gibi, bu eksiklikler entropik süreç için ideal bağlamı sağlar.

Şekil 4'e bakarsak, bilgiyi kullanacak düzeylere bağlı olarak bilgilerin ayrıntılar ve içerik bakımından değiştiğini göreceğiz. Aşağıda raporlara dökülen bilgilerin özelliklerini açıklıyoruz (Hurtubise 1984'e göre aktaran Waterfield & Ramsing, 1998)

Kaynak: Bilgiler muhasebe raporları, müşteri portföyü, personel raporları vb. Gibi iç kaynaklı olabilir. ya da dış kaynaklardan, örneğin stratejik oranlar büyüdükçe: enflasyon oranları, piyasa eğilimleri, ekonomik büyüme eğilimleri, mevcut mevzuat, vs. Kapsam: Stratejik bilgi, konuların çeşitliliği ve bir bütün olarak kurumla ilgili hususlar. Piramidi alçaltırsak, bilgi daha kısıtlı hale gelir ve bireysel, departman ve çalışan faaliyetlerine atıfta bulunur.. Ayrıntı seviyesi: Stratejik bilgi, tüm organizasyon için stratejik yönlerin performansını inceler ve genellikle tarafından belirlenen standartlarla karşılaştırılır. diğer kurumlar,Bununla, bizi yoğun bir ayrıntı düzeyine getiren harici bir bilgi kaynağı yapılandırılır. Öte yandan, operasyonel bilgiler farklı organizasyonel faaliyetlerin bireysel performansı hakkında özel veya ayrıntılı bir detay gerektirir: Zaman ufku: Stratejik bilgi ileriye bakar ve spekülatiftir. Bunun yerine, operasyonel bilgiler geçmiş verilere dayanmaktadır. Yönetim bilgileri mevcut verileri bütçelenmiş hedeflerle karşılaştırır Yaşlanma: Operasyonel bilgiler son bilgilere dayanmaktadır. Bunun yerine, stratejik bilgi eski verilere dayanır; Karşılaştırmalar yapabilmek için bilgilerin daima güncel olması gerekir Doğruluk: Operasyonel personel için doğruluk çok önemlidir,çünkü kuruluşun personeli buna göre hareket etmelidir. Yönetim bilgileri bazı yanlışlıkları tolere edebilir. Stratejik bilgi, gelecekte ne olabileceğiyle ilgili en geniş belirsizliği tolere eden bilgidir.Kullanım sıklığı: Operasyonel bilgiler sık sık oluşturulmalıdır - aylık, haftalık, günlük ve hatta bazı durumlarda talep üzerine. Yönetim bilgileri daha az sıklıkta, genellikle aylık veya üç aylıktır. Stratejik bilgi sadece periyodik olarak gereklidir - genellikle yılda bir kez.Operasyonel bilgiler sık sık oluşturulmalıdır - aylık, haftalık, hatta günlük ve bazı durumlarda talep üzerine. Yönetim bilgileri daha az sıklıkta, genellikle aylık veya üç aylıktır. Stratejik bilgi sadece periyodik olarak gereklidir - genellikle yılda bir kez.Operasyonel bilgiler sık sık oluşturulmalıdır - aylık, haftalık, hatta günlük ve bazı durumlarda talep üzerine. Yönetim bilgileri daha az sıklıkta, genellikle aylık veya üç aylıktır. Stratejik bilgi sadece periyodik olarak gereklidir - genellikle yılda bir kez.

CBS'nin temel özelliklerini tanımladık, şimdi bir CBS'nin kurulmasının tüm organizasyonun yeniden yapılandırılmasını gerektirebileceği, hatta kuruluşun kültürel yönlerini etkileyebileceği, bir CBS uygulamasının özellikle etkilediği vurgulanmalıdır: (Waterfield & Ramsing 1998)

Personel sorumluluklarının değiştirilmesi, İnsan ve operasyonel süreçlerin yeniden tasarımı, Finansal politikaların rasyonelleştirilmesi, Bilgisayar teknolojisine yatırım.

Bölüm III

CBS geliştirme ve uygulama

Şimdiye kadar organizasyonların analizi için sistemik yaklaşımın önemi ve CBS'nin temel özellikleri analiz edildi, bu bölümde CBS'nin geliştirilmesi ve uygulanması için dört ana aşamayı düşünerek bir teklif analiz edeceğiz: Kavramsallaştırma, değerlendirme ve tasarım, geliştirme ve uygulama ve son olarak bakım. Bir önceki bölümü sonlandırdığımız son cümlenin önemini vurguluyoruz: “Bir CBS oluşturulması, tüm organizasyonun yeniden yapılandırılmasını gerektirebilir.”

3.1 Analiz ve sistem tasarımı arasındaki fark

Senn (1988), bu kısımda oluşturulması gereken bu terimler arasındaki belirli farklılıklara dikkat çekmektedir:

Tasarım: Tasarımla ilgili olarak, bu yazar, önceki sistemi değiştirmek amacıyla şirket içinde yeni bir sistem planlama süreci olduğuna dikkat çekiyor. Bunun için önceki sistemin işleyişi ve teknolojiyi daha etkili hale getirmek için kullanılmasının etkileri önceden anlaşılmalıdır Analiz: Gerçekleri toplamak ve yorumlamak için kullanılan süreç; Bu gerçeklerin sistemi iyileştirmek için kullandığı sorunların teşhisidir.

Yazar, bilgi sistemleri ile ilgili olarak, farklı bileşenleri toplamda bir arada tutan bağlantıyı temsil ettiklerini, aynı hedefe doğru etkili bir şekilde çalışabileceklerini belirtmektedir.

3.2 Aşama 1: Kavramsallaştırma

Bu aşamada kuruluş ihtiyaçları tanımlar ve uygulanabilir alternatiflerin ilk değerlendirmesini yapar. Bu aşamanın sonunda, izlenecek eylemin seyrini sunacak stratejik bir belge hazırlanacaktır.

Bu aşama aşağıdaki faaliyetleri içerir:

Organizasyonun ihtiyaçlarını tanımlayın.Teknoloji, personel kapasitesi ve finansal kaynaklar açısından neyin mümkün olduğunu belirleyen faktörler, alternatiflerin ilk değerlendirmesiyle devam edin, elde edilen sonuçlar hakkında kılavuz olan raporun oluşturulması Faz 2.

Bu aşama ayrıca aşağıdaki aşamaları içerir:

Aşama 1: Bir çalışma grubunun oluşturulması. Bu başlangıç noktasıdır, dış danışmanların katkılarının gerekip gerekmediğini önceden analiz etmek gerekir. Çalışma grubunun toplantıları 4 ila 6 hafta boyunca haftalık olarak yapılmalı, üyeler yönetimden saha personeline organizasyon içinde her seviyenin temsilini içermelidir Aşama 2: İhtiyaçların tanımı. Önemli bilgiler üretecek kritik aşama. Mevcut politika ve prosedürlerin dokümantasyonu gözden geçirilmelidir. Bilgiler elinizde değilse , kuruluş sisteminde var olan ihtiyaçlar ve bilgi akışlarını tanımlayarak oluşturulmalıdır.Gelecekteki ihtiyacı yansıtmak için Aşama 3: Neyin mümkün olduğunu belirleyin. Personelin kapasitesini, teknolojik yönlerini ve maliyetleri dikkate alarak 4. Aşama: Alternatiflerin değerlendirilmesi. Bu bölümde, alternatiflerin her birine karşı güçlü ve güçlü yönler incelenmekte, alternatiflerin çeşitliliği azaltılmakta ve özellikle değişim ya da iyileştirmeyi tercih ederse, kuruluş için en uygun seçenek kararlaştırılmaktadır. 5.Aşama: Son raporun hazırlanması. Manuel veya otomatik sistemlerin ihtiyaçları belirlendikten sonra, raporda seçilen seçenekler, maliyetler, programlar ve hareket tarzı belirtilmelidir.

3.3 Aşama 2: Ayrıntılı değerlendirme ve tasarım.

Bu aşamada kuruluş edinilebilecek sistemleri dikkatle değerlendirir. Sistemi değiştirmeye veya özel bir sistem tasarlamaya karar verdiyseniz, tasarım sorunlarını tartışmanız gerekecektir.

Bu aşama aşağıdaki aşamaları içerir:

Aşama 1: Programın ayrıntılı değerlendirmesi. Bu aşamada sistemin performansı değerlendirilir, sabit tarihlere sahip olması gereken değerlendirme programı oluşturulur. Kuruluş, yeni sistem teklifinin ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını ve beklenen esnekliği sağlayıp sağlamadığını doğrulamalıdır Aşama 2: Tasarımın tamamlanması. Bu aşamada, temel verilerin girilme şeklindeki açıklama ve akış şeması hakkında net olmak gerekir; Gerekli personelin tanımı ve akış şeması ve işlevleri; Yeni sistemin üreteceği her şeyin tanımı ve örneği; Üretilecek tüm göstergelerin tanımı Aşama 3: CBS planının tamamlanması. Yeni sistemin tüm detayları ve teknik özellikleri sunulmaktadır, yönetim tarafından değerlendirme beklenmektedir.

3.4 Aşama 3: Sistem geliştirme ve uygulama.

Kuruluş, seçilen sistemi geliştirir (iyileştirir veya uygular) ve uygular. Bu aşama aşağıdaki aşamaları içerir:

Aşama 1: Sistem geliştirme. Bu aşama bir haftadan bir yıla kadar sürebilir. Uygulama aşamaları hakkında ayrıntılı bir plana sahip olmanın önemi vurgulanır, bu da kullanıcıdan kalıcı geri bildirim yapılmasını sağlar Aşama 2: Teknolojik ekipmanın montajı. Gerekli olan ve bilgi akışını hızlandıran Aşama 3: Belgelerin hazırlanması ve gözden geçirilmesi. Sistemin doğru kullanımı için iyi belgelerin anahtar olduğunu unutmayın. Hazırlanan bilgiler personel eğitimi için faydalı olacaktır. Bu belge, gerçekleşen değişiklikleri dikkate almalıdır: Aşama 4: Sistem yapılandırması. Bu aşamada, kullanıcıların erişilebilirliği doğrulanır Aşama 5: Test. Bilgisayar sistemleri söz konusu olduğunda, sistemin performansı bilinmelidir,bu nedenle bir deneme süresi ayrılır Aşama 6: Veri aktarımı. Bilgisayar sistemlerinde, veri transferi en büyük taşınmazlardan biridir Aşama 7: Eğitim. İlk olarak, yeni bilgi sistemindeki ana aktörlerin kim olduğunu belirleyin ve hiyerarşik seviyelere göre eğitimi daha uygun olan yönlere odaklayın Aşama 8: Paralel işlemlerin yürütülmesi. Yeni sistem sürekli kullanılıncaya kadar, önceki sistemin yenisine paralel olarak kullanılmasına izin vermelisiniz ve bu sistemden geçmesi için belirli bilgileri atamalısınız.İlk olarak, yeni bilgi sistemindeki ana aktörlerin kim olduğunu belirleyin ve hiyerarşik seviyelere göre eğitimi daha uygun olan yönlere odaklayın Aşama 8: Paralel işlemlerin yürütülmesi. Yeni sistem sürekli kullanılıncaya kadar, önceki sistemin yenisine paralel olarak kullanılmasına izin vermelisiniz ve bu sistemden geçmesi için belirli bilgileri atamalısınız.İlk olarak, yeni bilgi sistemindeki ana aktörlerin kim olduğunu belirleyin ve hiyerarşik seviyelere göre eğitimi daha uygun olan yönlere odaklayın Aşama 8: Paralel işlemlerin yürütülmesi. Yeni sistem sürekli kullanılıncaya kadar, önceki sistemin yenisine paralel olarak kullanılmasına izin vermelisiniz ve bu sistemden geçmesi için belirli bilgileri atamalısınız.

3.5 CBS denetim sisteminin bakımı.

CBS geliştirildikten sonra ele alınması gereken belirli yönleri ve sistemin düzgün çalışmasını sağlamak için yapılması gereken değişiklikleri ve periyodik denetimleri ifade eder. Hangi CBS planlamasında ayrıntılı olması gerekir.

Bibliyografik referanslar

Chiavenato, I. (2000) İnsan Kaynakları Yönetimi (5. Baskı). Santa fe de Bogotá: McGraw Hill Interamericana.

Juan, J. (2004) Şirket sosyolojik açıdan. Madrid: Piramit.

Pulido, C. (2003) Örgüt iklimi: Başarı için bir ölçü. Lima: Athanor

Seen, J. (1988) Bilgi sistemlerinin analizi ve tasarımı. Meksika: McGraw Hill

Waterfield, Ch. & Ramsing, N. (1998) Mikrofinans Kurumları için Yönetim Bilgi Sistemleri: Pratik Bir Rehber. Washington: CGAP / Kelime Bankası. En yoksul nüfus için danışma grubu.

Von Bertalanffy, L. (1968/1992) Genel sistem teorisi: Temeller, gelişme, uygulamalar (3. baskı). Buenos Aires: Ekonomik Kültür Fonu.

Rufasto, A. (2002) İşletmelerde stratejik zeka. Lima: İş Danışmanları Stratejisi.

Zanabria, J. (2005) Etkili kuruluş modeli: Örgütsel analiz için bir öneri. Yayınlanmamış makale.