İkinci Bölüm: Satış Stratejisinin Bileşenleri II
İşi mükemmelleştiren ve Stratejinin temelini oluşturan iki işlev Üretim ve Satış'tır, diğerleri de bunlara tabi olmalıdır.
Herhangi bir girişim veya şirketin temel yönetim yaklaşımı bu önermenin değerlendirilmesinden ayrılamaz.
("STRATEGOS ve Satış Stratejisi. Pazardaki Dövüş Stratejisi Nasıl Önerilir ve Yürütülür?"
Örgüt, diğer her şeyi düzenli tutabilir, ancak tatmin edici bir şekilde üretim ve satış yapmazsa gerisi önemsizdir. En küçük girişimden Şirketlerin en büyüğüne kadar temel bir gerçek vardır: hepsi bir İşletme tarafından desteklenir.
Organizasyonlar sağlıklı olduklarında, en temel Muhasebe'den idari görevlerden sofistike ticari görevlere kadar destek görevlerini yapılarına dahil etmeye zorlanırlar. Bu destek işlevleri, Destek Yapılarının bir parçasıdır ve yalnızca İşletme tarafından ihtiyaç duyulduğu için anlaşılır ve gerekçelendirilir.
İşletmenin SADECE iki işlevi Üretim ve Satış'tır, İş'in temel anlamının mükemmelleştirilmesine, yani “uygulamaya geçirenlere fayda, ilgi veya kar üreten bir faaliyetin” desteklenmesine izin verir.
Hiç kimsenin satılamayacak şeyi üreterek iş yapamayacağını varsaymak mantıklı olduğu için, SATES'in işlevi Üretim'inkinden daha baskındır ve dolayısıyla İşletmenin temel görevini oluşturur. Satılmazsa, üretmeye gerek yoktur ve tüm destek görevleri önemli değildir.
Bir İşletmenin veya Şirketin Satış görevlerini etkin bir şekilde yönetebilmesi için, tüm kurumsal kaynakları bu hedefe odaklamaları gerekir. Ayrıca, Satış görevleri esas olarak Pazar Eylemini ve rakiplerle etkileşimi içerdiğinden, “laboratuvar çıkarlarına sabitlenemez” veya temas noktasından uzak ve genellikle planlama çabalarıyla ilgili ortamlarda imtiyazlar oluşturulamazlar. Satışlar, Eylem ile yakından bağlantılı günlük görevlerdir.
Girişimci, büyük şirketin Yöneticisi gibi, Satışlar konusunda daima açık bir zihinsel odaklanmaya devam etmelidir. Bu, iyi yönetim ve sonuç almanın en iyi garantisidir! Bu gereklilik karşılandığında, diğer her şey kolayca yapılabilir.
Satış Stratejisi en azından aşağıdakileri içerir:
- Satışla İlgili Temel Amaçların Yaklaşımı, Satış Hedeflerinin Belirlenmesi, NASIL SATILACAĞININ (Stratejik Güzergâhlar, Stratejik Yaklaşım, Bireysel Stratejiler) Belirlenmesi, Pazar Değerlendirmesi, Stratejik Kaynakların Belirlenmesi, Değerlendirilmesi, Konumlandırılması ve Hareket Edilmesi.
2. ve 3. noktaların özeti aşağıdaki gibidir:
Satış Hedefleri Belirleme ve Dikkat Edilmesi Gerekenler
Tüm Satış Stratejisi, SATIŞ HEDEFLERİNİN KALİTE'yi etkilediği için dikkatle değerlendirilmesi ve çözülmesi gereken dört faktörle koşullandırılmasıyla başlar:
- Arzuları. - Bunların Olanaklar ve İhtiyaçlar ile doğrudan teknik bir ilişkisi yoktur. Bu nedenle Temel Stratejik İlke'nin temelini etkileyebilirler: Araçlar ve amaçlar arasındaki denge. Öte yandan, Arzular, hedeflerin oluşturulmasında vazgeçilmez bir unsurdur ve varlıkları göz ardı edilemez. Beklentiler. - Arzulardan daha fazla teknik temeli var ama aynı zamanda önemli bir önyargı yaratıyorlar. Araçlar ve amaçlar arasındaki Stratejik Denge İlkesini etkileyebilirler. Özlemler. - Özellikle insanlar arasında ve sosyal toplamlarında daha fazla güce sahiptirler, ancak hedeflerin teknik-rasyonel oluşturulması için en az elverişli unsurlardan birini oluştururlar. Dreams.- Hayallerin erkeklerin genel ilerlemesi üzerine sahip olduğu çekim, felsefi olarak açıklanabilir, ancak hedeflerin belirlenmesi ve ulaşılması gerektiği için, hedeflerin kalitesi üzerinde en az elverişli koşullardan birini oluştururlar.
Satış Hedeflerinin bu faktörlerden kaynaklanmadığına dikkat ederek, süreç aşağıdaki soruların cevaplarını tanımlamaya devam eder:
DAHA?
Ne satmak istiyoruz?
- a) Satış Stratejisi, Kurumun TEK TEK İŞ, yani Üretim ve Satış fonksiyonlarının homojen bir şekilde yönetilmesi yönündeki çabalarını tanımlar. İşlem bu iki işlev açısından homojen değilse, tek bir İşletme olmaması muhtemeldir ve bu nedenle BİRDEN FAZLA Satış Stratejisi tanımlamanız gerekir.
Ne satmak istiyoruz? Bunu kesin olarak daraltmalısınız.
- b) Ne satmak istiyoruz? sorusunu ele almak için kullanılan ikinci bir değişken, birçok kuruluşun, ürünün fiziksel olarak pozlamadan “bir şey” satma niyetinin açık bir amacıdır. Bu durumlarda, amaç ürünün sağlayabileceği "spesifik bir işlev" veya "katma değer" satmaktır. Unutulmamalıdır ki, matkap satışı “delik” satmakla aynı değildir ve bu ayrım sorunun cevabında açıklığa kavuşturulmalıdır.
NEDEN?
Bunu neden satmak istiyoruz?
Üretim ve satış fonksiyonları İşletmeyi geliştirir ancak açıklamaz.
Her İş, yürüttüğü faaliyetler için bir İlke veya Anlam'ı desteklemelidir. Muhtemelen bu sadece basit bir ticari veya spekülatif yönelime sahiptir, ancak bundan sonra Piyasada hakim olmayı amaçladığı bir ilke veya anlam oluşturmaktadır.
Hiçbir Satış Hedefi bu Niçin açık, kesin ve güçlü bir cevap dışında yönetilemez.
NE KADAR?
Ne kadar satmak istiyoruz?
Ne Kadar Satabiliriz?
Ne Kadar Satış Yapmalıyız?
Bu soruların cevabı, gerekli satış çabalarının miktarını belirlemelidir. Çok az durumda cevap her üç soru için de aynıdır. İstediğiniz şeyi satamayacağınız veya temel çıkarları korumak için belirli bir seviyeyi satmanız GEREKEN daha sık durumlar vardır.
NE ZAMAN?
Satış Hedeflerine ne zaman ulaşılmasını istiyoruz?
Hedeflerin yerine getirilmesi sahip oldukları kendi hacminin ve bu hedeflere ulaşmaya çalıştıkları zamanın bir fonksiyonudur. “Miktar” temel alınarak, zamanın hedeflere ulaşmak için yeterli olup olmadığını değerlendirmek gerekecektir.
NEREDE?
Nereye satmak istiyoruz?
Bir İşletme, coğrafi olarak homojen bir pazarda veya belirli bir Coğrafi Birimi oluşturan bir işte Üretim ve Satış işlevleriyle mükemmelleştirildiğinde, özellikle TEK olarak tanımlanabilir. Bu önermenin yerine getirilmemesi durumunda, aslında Organizasyon'u Organik bir varlıktan ziyade bir Şirket yapan birden fazla İşletme olduğu söylenebilir. Bu durumda, Coğrafi Olarak Çeşitlendirilmiş Bir Şirket.
KİME?
Kime satmak istiyoruz?
Satış Stratejisi, stratejik çabaların yönlendirildiği bireylerin veya grupların tanımlanması ile çok önemlidir.
Bu hedeflerin tekdüzelik derecesi ne kadar yüksek olursa, Strateji için etkinlik garantileri o kadar büyük olur, çünkü sonunda, potansiyelleri arasında yeterli derinlikle çalışabilecek, piyasaya fethetmeyi veya varlığını tesis etmeyi amaçlayanlardan ziyade pazara hükmetmeyi amaçlayan eylemleri destekleyecektir..
KİME KARŞI?
Kendi satış hedeflerinin yerine getirilmesini kimler etkiliyor veya etkilemek istiyor?
Satış hedefleri belirlendiğinde, çatışmanın gerçekleşeceği rakiplerin kim olduğu ve çıkarlarını kendi çıkarları için nasıl etkilemenin amaçlandığı da belirlenmelidir.
Kendi satış hedeflerinize ulaşmak her zaman satışların rakipten “koptuğu” bir süreç olarak anlaşılmalıdır. Bu anlamda, kendi satışlarının pazar büyümesinin veya sunulan ürün veya hizmet türüne olan talebin bir etkisi olduğunu öne süren bir husus yoktur. Bu düşüncenin tamamen tarafsız bir duygusu vardır, çünkü talepte (veya tatminsiz talepte) nihai bir boşluk piyasada rekabet eden ajanlardan biri tarafından ele alınmaya çalışılacaktır. Eğer belli bir anda gerçekleşmezse, rakipten “henüz” almadığı bir şeyi almaya devam ediyorsunuz.
NASIL?
Satış hedeflerine nasıl ulaşacağız?
Bu sorunun cevaplanması, Satış Stratejisi Uygulama Sürecinin son bölümünü başlatır.
Bu sorunun cevabı üç aşamanın gelişimine dayanmaktadır:
1.- Stratejinin geliştirilmesi için Güzergah veya Yolun tanımı (4 seçenek vardır):
- Kilit Başarı Faktörlerine Odaklanmak Her türlü Göreceli Üstünlükten Yararlanma Agresif Girişimleri Uygulamaya Getirmek Yenilikler Yapmak
2.- Stratejik Yaklaşım veya Büyük Stratejinin (stratejik kampanya sırasında birden fazla Bireysel veya Doğrudan Stratejiyi içerebilecek) tanımı.
3.- Bireysel veya Doğrudan Stratejilerin Tanımı.
Stratejik Rotalar
Kilit Başarı Faktörleri üzerinde yoğunlaşan çabalar. - Örgütün kendi güçlü yönleri olarak belirlediği faktörlerin kullanılmasını desteklemektedir. Bu faktörlerin mobilizasyonu, satış stratejisine, rakiplerin zayıf yönlerine karşı yöneltilmiş olsalar bile, sağlamlık kazandırır. Kilit Başarı Faktörleri Satış Stratejisinin geliştirilebileceği sağlam bir temel oluşturur.
Her türlü Göreceli Üstünlükten yararlanmak. - Her türlü göreceli avantajdan yararlanmak, eylemin koşullandırılmasında stratejik bir zorunluluk ve sabittir. Temel Başarı Faktörlerinden farklı olarak Göreli Avantajtan yararlanmak, Organizasyon için daha fazla çaba ve zaman yatırımı anlamına gelebilir. Ayrıca, Stratejik Kaynakların, görev yükünü Kilit Başarı Faktörleri Rotası'nın taleplerinden daha büyük bir oranda taşıyacak daha iyi çalışma koşulları talep eder.
Agresif Girişimleri uygulamaya koymak. - Agresif Girişimler daha fazla risk içerir, ancak daha büyük sonuçlar vaat ederler.
Agresif Girişimler daha çok bir zamanlama meselesidir ve bu nedenle stratejik olarak yararlıdır. Piyasadaki en zor cevapları alan stratejilerdir. Bu farkında olmak ve hazırlıklı olmak için bir şey. Agresif bir Girişimin gücünü ölçmek zordur. Kapsamını hesaplamak da kolay değildir. Bu nedenle, çok sayıda istenmeyen etkiye hazırlanmak daha iyidir.
Yenilikler Yapmak. - Yenilikler "haberler", "yeni şeyler" sunmalıdır. Bu, Farklı'nın varlığını ima eder ve bu, iş dünyasında Stratejik'in tedavisine dahil edildiğinde, neredeyse her zaman başarı getirir. Farklı bir varlık tarzı yenilik yapmak, yeni şeyler yapmaktır. Yeni her zaman farklıdır.
Stratejik Yaklaşımlar
Sıralı Stratejiler. - Her biri önceki adıma bağlı olan ve nihai bir hedefe götüren birbirini takip eden adımlar dizisidir.
Sıralı Stratejilerin varlığına dayanan Yaklaşım normalde ulaşılması zor hedeflere yöneliktir. Ve bunun için, örgütün Stratejik Kaynaklarını birbirini izleyen “gruplar” halinde harekete geçirmek gerekir, tıpkı kumsallara dokunduklarında denizin dalgalarının ortaya çıkması gibi: birbiri ardına, ritim ve düzen ile.
Kümülatif Stratejiler. - Görünüşe göre rastgele ama aslında daha önce elde edilenlere aşamalı olarak ekleyen sonuçlar elde etmeyi planlayan eylem kümeleridir. Zamanla harika sonuçlar verirler.
Stratejik eylemlerin geldiği Sıralı Stratejilerden farklı olarak: Bir, sonra bir diğeri, sonra bir diğeri, Kümülatif Stratejiler'de eylemler gelir: bir diğeri, daha diğeri, daha fazlası.
Dolaylı veya Caydırıcı Stratejiler. - Düşmanı yenmek için psikolojik baskı kullanırlar, böylece fiziksel temastan kaçınırlar. Bu stratejiler, güçten ziyade politik, ekonomik, sosyal ve psikolojik baskıları vurgular ve kaynakların büyük kısmı harekete geçmeden düşmanı dengeden çıkarmaya çalışır. Müzakereler, Kuvvet Gösterileri, Görünen Hareketler, Tehditler vb. Bu durumlarda çok etkilidir.
İttifak Stratejileri. - İttifak stratejileri sık sık meydana gelmez ve her durumda kaynakların, hedeflerin, planların vb. Büyük hareketlerini ve taahhütlerini içerir.
Karşı Denge Stratejileri. - İş dünyasında, bir düşmanı etkisiz hale getirmek için kullanılan bazı tipik Karşı Denge stratejileri, rakibin patentlerinin, ticari markalarının, edebi mülkiyetin, reklam haklarının yanı sıra ürünlerin piyasaya sürülmesinde de bulunur. Düşman kalesiyle doğrudan rekabet edebilir (kendi fotokopi makinelerinin üretimi ile Xerox'a saldıran IBM'in klasik örneği).
Karşı değer stratejileri. - İş dünyasında, karşı değer stratejik eylemleri, yarışmacıya münhasır hizmetler sunarak yarışmacının ana müşterisinin nötralizasyonu veya ayrıca erişimini elde eden veya kontrol eden hammadde üretim merkezlerinin nötralizasyonudır..
İkinci Bölüm: Satış Stratejisinin Bileşenleri II
__________________
Daha fazla ayrıntı için kitap: “STRATEGOS ve Satış Stratejisi. Pazardaki Dövüş Stratejisi Nasıl Önerilir ve Yürütülür "
YAZARIN VERİLERİ. -
Bolivya doğumlu Carlos Eduardo Nava Condarco, Santa Cruz de la Sierra şehrinde yaşıyor, İşletme Yöneticisi ve Girişimci. Halen Şirket Müdürü, İş Stratejisi ve Kişisel Gelişim Danışmanı, yazar ve Girişimci Koçu olarak görev yapmaktadır.
Kitabın yazarı: “Girişimcilik bir yaşam tarzıdır. Girişimcilik Bilincinin Gelişimi ”
WEB: www.elstrategos.com
Posta: [email protected]
Facebook: Carlos Nava Condarco - Stratejiler
Twitter: @NavaCondarco
