İncelenen modellerde, neredeyse genel olarak, görevin formülasyonundan sonraki tanı yer almaktadır; tasarlanan modelde ilk sırada yer almaktadır ve bunun nedeni, güvenlik ve koruma kuruluşlarında, değerleri nasıl etkileyebileceklerini bilmelerini sağlayacak makro ve mikro ortam olaylarını ve tezahür tarzlarını bilmek önemlidir. örgüt üyelerinin ve misyonu yerine getirmek ve vizyonu gerçekleştirmek için gerekli potansiyellerde ve bununla ilgili olarak, üyelerinin inanç sistemini ve temel değerlerini olumsuz etkilemeden bu tür olaylarla yüzleşmek için gerekli değerleri oluşturmak organizasyon.
Benzer şekilde, kuruluşun stratejik konumu en başından beri biliniyorsa, olası sürprizlerden kaçınmak için gerekli proaktivite garanti edilebilir. Analiz, örgütün kendisini bulduğu pozisyonu, yani içsel kapasitelerini ve karşılaşması gereken gerçekleri veya olayları tespit etmek ve bu etkilerin etkilerinin yoğunluğunu belirlemeyi kolaylaştırmak amacıyla gerçekleştirilir. Bu aşamada aşağıdaki adımlar gerçekleştirilir:
Stratejik tanı
Stratejik teşhisin üç seviyesi vardır; makro-çevre veya küresel tanı, mikro-çevre ve son olarak, kurumun iç teşhisi.
İncelenen tüm modellerde tanı adımı mevcuttur ve tehditler, fırsatlar, güçlü ve zayıf yönler hakkında bilgi sağladığından ve iç ve dış faktörler değerlendirme matrislerinin kullanımı standartlaştırıldığı için önemli olanlardan biridir. Ancak SWOT, yapılan çalışmalarda, bu matrislerin değişkenlerinin ve prosedürlerinin güvenilir bir stratejik pozisyon tanımlamak için yeterli olmadığını göstermektedir. Yukarıdakilere dayanarak, görüşümüze göre tanının nesnelliğini geliştiren diğer değişkenler göz önünde bulundurulur.
Hem makro hem de mikro-ortamın kuvvetleri ve iç faktörler farklı organizasyonlar için farklı bir şekilde ortaya çıkar, yani, birine karşı bir tehdit nedir, diğeri için bir fırsat olabilir, bu nedenle ilk değişken, bu dış kuvvetin ya da içsel faktörün tezahürü, bunun bir tehdit ya da zayıflık olduğunu düşündüğünüz bir önsözün, o zaman bu tezahür biçiminin örgüt üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi ve daha sonra söz konusu etkinin azaltılmasından yararlanmak için tepki kapasitesinin değerlendirilmesi önemlidir; Bu üç unsur bilindiğinde, bir tehdit, fırsat, güç veya zayıflık olup olmadığınızı belirleme pozisyonundasınız (etki etkileri değerlendirme matrisini tartışırken prosedür ayrıntılı olarak açıklanmaktadır).
Bu faktörlerin daha iyi belirlenmesini sağlamak için makro, mikroçevre ve içsel tanının konması önerilmektedir.
Makroçevrenin teşhisi
Tüm organizasyonlar, daha az ya da daha fazla ölçüde, makro-çevrenin, yani politik, yasal, ekonomik, teknolojik ve sosyal güçlerin etkisinden etkilenebilir.
Şirketler her zaman zaman zaman mevzuatı etkilemeye veya Ar-Ge yoluyla stratejik konumlarını güçlendirmek veya yeni fırsatlar keşfetmek için yeni teknolojik yönler veya değişiklikler belirlemeye çalışacaktır.
Makro-çevrenin kuvvetleri genellikle şirketlerin doğrudan kontrolü altında değildir, bu nedenle stratejik yönetimin amacı, kuruluşun çevre üzerindeki tehditler ve kısıtlamalar karşısında etkili bir şekilde hareket etmesini kolaylaştırmak ve bundan kaynaklanan fırsatlardan yararlanmaktır.. Bu amaca ulaşmak için, stratejik liderler, bu makro-çevresel güçlerin şirket ile ilişkili olarak ortaya çıkış biçimlerini tanımlamalı ve analiz etmelidir.
Analiz hem mevcut hem de gelecekteki makro çevre için yapılmalıdır. Mevcut makro-çevrenin analizi için, şimdi ve gelecek için neler olduğu değerlendiriliyor, tahminlere ve senaryolara başvurmak gerekiyor.
Tahminler şu anda geçerlidir. Ana eğilimleri gösterebilirler ve belirli bir rezervasyonla faydalıdırlar. Bununla birlikte, stratejik yön bunları kullansa da, bu sadece tahminlere değil, gelecekte ne olabileceğine dair bir tahmin yapmak için gelecekteki senaryolara da dayanmalıdır.
Tahmin teknikleri (bkz. Yönetimde karar verme için nicel yöntemler).
|
Nicel yöntemler |
Nitel yöntemler |
| • Zaman serilerinin analizi. | • Delphi. |
| • Tarihsel analiz. | • Beyin fırtınası. |
| • Hareketli ortalamalar. | • Tüm teknikler uzmanlarla. |
| • Doğrusal regresyon. |
1. Siyasi-yasal güçler. Genellikle yasalar, yönetmelikler, hükümet düzenlemeleri, vb.
2. Ekonomik güçler. Bir şirketin operasyonları üzerinde önemli bir etkisi vardır.
a) Gayri Safi Yurtiçi Hasıla. Bir ulusun mal ve hizmet üretiminin toplam yıllık değerini ifade eder. Gayri Safi Yurtiçi Hasıla'nın sürekli ılımlı büyümesi, genel olarak, işletmelerin tüketici harcamalarının artması nedeniyle üretimleri için artan bir talep bulduğu sağlıklı bir ekonomi üretir, hem yerleşik işletmeler hem de yenileri için fırsatlar bol olacaktır.; Gayri Safi Yurtiçi Hasıla'daki düşüş normalde tüketici harcamalarındaki azalmayı yansıtır ve bu nedenle üretim talebini azaltır. Gayri Safi Yurtiçi Hasıla art arda iki çeyrekte azaldığında, ülke ekonomisi durgunluk içinde değerlendirilir. Bu dönemlerde rekabet önemli ölçüde artar, kârlılık düşer ve işletmeler büyüme oranlarını kaybeder.bazı şirketler için bu durumlar fırsatlar sunar.
b) Faiz oranları. Kısa veya uzun vadeli faiz oranları, ürün ve / veya hizmetlere olan talebi önemli ölçüde etkilemektedir. Kısa vadeli faiz oranları, örneğin kredi sağlayıcılar için, uzun vadeli krediler ise diğer işletmeler için faydalıdır. Faiz oranları stratejik kararları büyük ölçüde etkiler. Yüksek oranlar normalde ticari dönüşümleri teknolojik dönüşümleri gerçekleştirmek için kredi almayı caydırırken, bazı şirketler ve tüm ülkeler güçlü tehditler alsa da, düşük faiz oranları birleşme ve devralma giderlerinden sermaye elde etmek için daha katkıda bulunur. bu.
c) Enflasyon oranları. Yüksek enflasyon oranları genellikle şirketler için bir kısıtlamadır, iş hayatındaki maliyet değişikliklerini teşvik eder. Artan enflasyon oranları iş büyüme planlarını kısıtlayacaktır. Tabii ki, enflasyon bazı şirketler için fırsatlar sunabilir, örneğin fiyatlar keşif maliyetinden daha hızlı yükselirse petrol şirketleri enflasyon dönemlerinde yararlanabilir.
d) Doların değeri. Neoliberal politikanın uygulanmasının bir sonucu olarak dünyanın birçok ülkesinde gerçekleşen dolarizasyon süreciyle, açıkçası makroçevrenin ekonomik güçlerinin analizinde anahtar bir faktör haline gelmiştir. Doların değeri diğer para birimlerine göre büyüdüğünde, şirketler planlanandan daha düşük kar alma tehdidiyle karşı karşıya kalmalıdır, aksi takdirde ulusal para biriminin değeri doların üstünde ise ortaya çıkar.
3. Teknolojik kuvvetler. Teknolojik güçler, şirketler için fırsatlar, tehditler veya kısıtlamalar sağlayan bilimsel gelişim ve yeniliği içerir. Teknoloji değişim hızı sektörden sektöre önemli ölçüde değişmektedir. Elektronikte değişim hızlı ve sabittir, ancak mobilya yapımında değişim daha yavaş ve daha kademelidir. Teknolojideki değişiklikler bir firmanın operasyonlarını, ürün ve hizmetlerini etkileyebilir. Robotik, bilgi işlem, lazerler, uydular, fiber optik ve diğer ilgili alanlardaki son gelişmeler, farklı kuruluşlarda üretim veya hizmetlerin geliştirilmesi için önemli fırsatlar sağlamıştır. Örneğin, bilgisayar kullanımındaki ilerlemeler, düşük maliyet ve yüksek müşteri memnuniyeti düzeylerinde birçok işin yapılmasına yardımcı olmuştur.Başka bir açıdan, teknolojik değişiklikler, bir ürüne olan talebin değişeninden tüm işletmeleri veya sektörleri yok edebilir.
4. Sosyal güçler. Sosyal güçler gelenekleri, değerleri, sosyal eğilimleri, tüketici psikolojisini ve onlarca yıldır ve hatta yüzyıllarca süren sosyal beklentileri içerir. Değerler, toplumun yüksek itibar sahibi olduğu kavramları ifade eder, hem bu hem de sosyal eğilimler kendilerini tehdit, fırsat veya kısıtlama, örneğin demografik değişiklikler, sosyal beklentiler vb.
Mikroçevrenin teşhisi
Makro çevre güçleri genel olarak tüm şirketlerin operasyonlarını etkilese de, daha spesifik bir grup güç kuruluşun stratejik planlamasını doğrudan etkiler ve güçlü bir şekilde etkiler. Şirketin mikroçevresinin analizi için Harvard Üniversitesi'nden Profesör Michael Porter tarafından önerilen beş kuvvet kullanılacaktır.
- Yeni rakiplerin girme tehdidi, mevcut rakipler arasında rekabet, ikame ürün veya hizmet tehdidi, müşterilerin pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü.
Bu güçler, yatırım getirisinin yavaş ve düşük olduğu organizasyonlarda daha yoğun olabilir. Etkili rekabetin anahtarı, bu beş kuvveti etkileyebileceği ve dolayısıyla fırsatlarından tam olarak yararlanabileceği ve özellikle iç pozisyon zayıflıkların baskın olduğu durumlarda kendisini tehditlerinden koruyabileceği organizasyon için stratejik bir pozisyon bulmaktır.
Stratejileri doğru bir şekilde formüle etmek için bu beş gücün bilgisi ve analizi gerekir, bu yüzden her birinin bilgisi gereklidir.
1. Yeni rakiplerin giriş tehditleri. Yeni bir rakip bir pazara girdiğinde, üretken kapasitesi genişler. Pazar hızla büyüyor olsa da, yeni bir giriş pazar payı için mücadeleyi yoğunlaştırıyor; Bu nedenle, düşük fiyatlar sunmak ve şirketin kârlılığını artırmak büyük bir zorluktur. Yeni firmaların pazara girme olasılığı iki temel faktöre dayanmaktadır; giriş engelleri ve rakiplerden beklenen tepki.
a) Giriş engelleri. Yüksek engeller ve açık tepki beklentileri, yeni şirketlerin pazara girme tehdidini azaltmaktadır. Bir pazara girişin önünde engel oluşturan 8 engel bilinmektedir.
- Ölçek ekonomisi. Belirli bir süre içinde mutlak üretim hacminin büyümesi ile meydana gelen bir ürün veya hizmetin birim başına maliyetindeki (veya bir işlem, bir ürün veya hizmet üretme işlevi) azalma anlamına gelir. Önemli ölçek ekonomileri, maliyet artışının dezavantajları ile büyük ölçekte, rakiplerden güçlü bir reaksiyon riski altında veya küçük ölçekte üretim yapmaya zorlayarak yeni girişleri önler. Ürün farklılaştırması. Bir firma bir pazarda kurulduğunda, ürünlerindeki farklılıklara dayanarak müşteri kimlik ve sadakatini kazanan güçlü markalara sahiptir, bu nedenle yeni giriş yapanların bu engeli aşmak için büyük miktarda para ve zaman kullanması gerekir.. Sermaye talebi. Rekabet için büyük finansal sermaye yatırımı ihtiyacı, pazara girmek için mal veya hizmet, Ar-Ge, reklam, kredi ve envanter üretmek için büyük miktarlarda paraya ihtiyaç duyulduğundan, giriş için üçüncü bir engeldir. Alternatif maliyetler. Müşterilerin satın almalarını bir firmadan diğerine değiştirmeleri durumunda katlanılan maliyetleri ifade eder. Yerleşik bir tedarikçiden yenisine geçmek, alıcının çalışanları eğitmesi, yardımcı ekipman alması ve teknolojik yardım alması gerekeceği anlamına gelir, bu nedenle yeni tedarikçi, aşağıdakilerle ilgili avantajlar sunmadıkça, birçok müşteri değişime isteksizdir. maliyet. Dağıtım kanallarına erişim. Sahip olunan firmalar tarafından kullanılan yerleşik dağıtım kanallarına girmek için, yeni bir firmanın fiyat düşüşlerinden, kooperatif tanıtımından veya satış tanıtımından yararlanarak distribütörleri baştan çıkarması gerekir. Bu eylemlerin her biri elbette kârları azaltır. Mevcut rakipler her zaman uzun süreli ve hatta münhasır bir dağıtım kanalına sahiptir, bu da yeni bir katılımcının kendisi için yeni bir dağıtım kanalı oluşturması gerektiği anlamına gelir. Ölçeğe bakılmaksızın maliyetlerin dezavantajları. Kurulan firmalar, ölçek ekonomilerinin büyüklüğüne bakılmaksızın, yeni katılımcılar tarafından aşılamayan maliyet avantajlarına sahip olmalıdır. Bu avantajlar arasında ürün teknolojisine sahip olma hakkı, coğrafi konum ve öğrenme veya deneyim eğrisi yer alır. Hükümet politikası. Hükümetler, belirli gereksinimlere lisans gereksinimleri veya diğer düzenlemelerle girişi kontrol edebilir.
b) Geri tepme beklentileri. Yeni giriş, gelen yeni firmanın beklentisi rakiplerden sert bir şekilde tepki vermesini isterse de durdurulabilir. Bu beklentiler, sektörün yeni girenlere güçlü bir tepki geçmişi varsa veya pazar büyümesi yavaşsa makul olur. Kurulan firmalar sektörde kararlıysa ve diğer sektörlere devredilemeyecek özel menkul kıymetler belirlediyse veya firma gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak yeterli likidite veya üretim kapasitesine sahipse geri tepme beklenebilir.
2. Sektördeki mevcut rakiplerin rekabetindeki yoğunluk. Bir sektördeki firmalardan biri veya daha fazlası pozisyonunu iyileştirme veya artırma fırsatı gördüğünde veya başkalarından rekabet baskısı hissettiğinde giriş yavaşlatılabilir. Fiyat indirimleri, promosyon savaşları, yeni ürünlerin tanıtımı veya bunların modifikasyonu, müşteri hizmetlerinin artırılması veya iyileştirilmesi veya bunların garantileri şeklinde kendini gösterir. Rakiplerin yoğunluğu bir dizi etkileşimli faktöre bağlıdır.
- Çok sayıda eşit veya dengeli rakip. Faktörlerden biri sektördeki şirket sayısı ve büyüklük ve güç açısından ne kadar dengeli olduklarıdır. Bir veya birkaç firmanın hakim olduğu sektörlerde, hakim firma her zaman fiyat lideri olarak hareket ettiğinden rekabet yoğunluğu daha azdır, ancak az sayıda firma içeren ve büyüklük ve güç bakımından eşdeğer olan sektör yüksek rekabete daha yatkındır. Her firma hakimiyet için mücadele edeceğinden, bazı firmaların rakipler tarafından fark edilmeden harekete geçebileceğine inanmaları şartıyla, çok sayıda firmanın bulunduğu sektörlerde rekabetin yoğun olması muhtemeldir. Yavaş pazar büyümesi. Yavaş büyüyen bir pazardaki firmaların, hızla büyüyen bir sektörde bulunan firmalardan daha fazla rekabetle karşılaşma olasılıkları daha yüksektir. Yavaş büyüyen sektörde, bir firmanın pazar payının arttırılması, bir firmanın pazar payını artırmasına bağlıdır. Yüksek sabit veya depolama maliyetleri. Sabit maliyetleri yüksek olan şirketler, toplam sabit maliyetleri daha fazla üretim birimine yayabilecek seviyelerde faaliyet gösterme baskısı altındadır. Bu baskı genellikle fiyat indirimlerine yol açar, bu nedenle rekabet yoğunlaşır. Bu durum, depolama maliyeti düşük firmalar için de geçerlidir, çünkü karlar düşük olma eğilimindedir. Farklılaşma veya alternatif maliyetlerin olmaması. Ürünler farklılaştığında, alıcıların özel satıcılara tercihleri ve sadakati olduğu için rekabet daha az yoğundur. Alternatif maliyetler aynı etkiye sahiptir, ancak ürün veya hizmetler daha az farklılaştığında, fiyat ve hizmetle ilgili satın alma kararları dikkate alınır ve bu da daha fazla rekabete yol açar. Büyük oranlarda büyüme kapasitesi. Eğer ölçek ekonomileri üretim kapasitesinin sadece büyük artışlarla eklenmesini şart koşarsa, kapasite ilaveleri şirketi sektördeki aşırı kapasiteye yönlendirecek ve böylece fiyat düşüşlerine yol açacaktır. Çeşitli rakipler. Kökeni, kültürü ve stratejileri farklı olan şirketlerin rekabet edebilecekleri her zaman farklı hedef ve stratejileri olacaktır. Bu farklılıklar, rakiplerin oyunun kuralları üzerinde anlaşmaya varamayacakları anlamına gelir. Yabancı rakipleri olan şirketler özellikle rekabetçidir. Yüksek stratejik riskler. Şirketler belirli bir pazarda başarılı olma riski yüksekse rekabet değişken olacaktır. Yüksek çıkış bariyerleri. Çıkış engelleri, yavaş bir yatırım getirisi ve hatta kayıpları olsa bile, şirketleri bir sektörde tutan ekonomik, stratejik veya duygusal faktörler olabilir. Çıkış engellerine örnek olarak, aynı şirketin stratejik birimleri arasında alternatif kullanımları, iş sözleşmeleri, stratejik işbirlikleri bulunmayan ve coğrafi bir bölgedeki olumsuz ekonomik etkileri azaltmak için gurur veya baskı nedeniyle ayrılmayı önleyen sabit değerler verilebilir..
3. İkame ürünlerin basıncı. Bir sektördeki firmalar, benzer müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ancak spesifik özellikleri farklı olan alternatif ürünler üreten, diğer sektörlerde yer alan diğer sektörlerdeki diğer firmalarla rekabet halinde olmalıdır. Yedekler, firmaların koruyabileceği fiyatları kapsar.
4. alıcıların pazarlık gücü. Bir sektörün üretimlerinin alıcıları, yüksek kalite veya daha fazla hizmet için pazarlık yaparak, bir şirketi diğerlerinin önüne koyarak bu sektörün karını düşürebilir. Alıcılar aşağıdaki durumlarda güçlüdür.
- Alıcılar, toplam sektör satışlarına göre büyük miktarlarda alım yapmaya odaklanmıştır. Eğer bir grup alıcı, bir sektörün satışlarının önemli bir bölümünü satın alırsa, bunlar fiyatlar üzerinde önemli bir güç kullanacaktır Müşterilerin satın aldığı ürünler, alıcıların maliyetlerinin önemli bir yüzdesini temsil eder. Ürünler, alıcıların maliyetlerinin büyük bir bölümünü temsil ediyorsa, fiyat alıcılar için önemli bir konudur, bu nedenle, uygun bir fiyata satın alacak ve seçici satın alımlar yapacaklar.Müşterilerin satın aldığı ürünler standart veya farklılaşmamış, Bu gibi durumlarda, alıcıların bir satıcıyı diğerlerine karşı çukurlaşması muhtemeldir.Alıcılar alternatif maliyetlerle karşı karşıyadır.Alternatif maliyetler alıcıları bir satıcıya bağlar. Düşük kar, alıcıları satın alma maliyetlerini düşürmek için baskı yapar.Alıcılar geriye doğru entegrasyona girebilir (kendi tedarikçileri haline gelebilir) Endüstri ürünleri, müşterilerin ürün veya hizmetlerinin kalitesi için önemli değildir. alıcılar. Alıcıların ürünlerinin kalitesi, satın aldıkları veya satın aldıkları girdilerden büyük ölçüde etkilendiğinde, alıcıların tedarikçiler üzerinde güç sahibi olma olasılığı daha düşüktür. Alıcıların talep, cari piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında ne kadar fazla bilgi sahibi olursa, satın alma güçleri de o kadar fazla olur.Alıcılar düşük kar yapar. Düşük kar, alıcıları satın alma maliyetlerini düşürmek için baskı yapar.Alıcılar geriye doğru entegrasyona girebilir (kendi tedarikçileri haline gelebilir) Endüstri ürünleri, müşterilerin ürün veya hizmetlerinin kalitesi için önemli değildir. alıcılar. Alıcıların ürünlerinin kalitesi, satın aldıkları veya satın aldıkları girdilerden büyük ölçüde etkilendiğinde, alıcıların tedarikçiler üzerinde güç sahibi olma olasılığı daha düşüktür. Alıcıların talep, cari piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında ne kadar fazla bilgi sahibi olursa, satın alma güçleri de o kadar fazla olur.Alıcılar düşük kar yapar. Düşük kar, alıcıları satın alma maliyetlerini düşürmek için baskı yapar.Alıcılar geriye doğru entegrasyona girebilir (kendi tedarikçileri haline gelebilir) Endüstri ürünleri, müşterilerin ürün veya hizmetlerinin kalitesi için önemli değildir. alıcılar. Alıcıların ürünlerinin kalitesi, satın aldıkları veya satın aldıkları girdilerden büyük ölçüde etkilendiğinde, alıcıların tedarikçiler üzerinde güç sahibi olma olasılığı daha düşüktür. Alıcıların talep, cari piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında ne kadar fazla bilgi sahibi olursa, satın alma güçleri de o kadar fazla olur.Alıcılar geriye dönük bir entegrasyona girebilirler (kendi tedarikçileri olurlar) Sektörün ürünleri, alıcıların ürün veya hizmetlerinin kalitesi açısından önemli değildir. Alıcıların ürünlerinin kalitesi, satın aldıkları veya satın aldıkları girdilerden büyük ölçüde etkilendiğinde, alıcıların tedarikçiler üzerinde güç sahibi olma olasılığı daha düşüktür. Alıcıların talep, cari piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında ne kadar fazla bilgi sahibi olursa, satın alma güçleri de o kadar fazla olur.Alıcılar geriye dönük bir entegrasyona girebilirler (kendi tedarikçileri olurlar) Sektörün ürünleri, alıcıların ürün veya hizmetlerinin kalitesi açısından önemli değildir. Alıcıların ürünlerinin kalitesi, satın aldıkları veya satın aldıkları girdilerden büyük ölçüde etkilendiğinde, alıcıların tedarikçiler üzerinde güç sahibi olma olasılığı daha düşüktür. Alıcıların talep, cari piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında ne kadar fazla bilgi sahibi olursa, satın alma güçleri de o kadar fazla olur.Alıcıların ürünlerinin kalitesi, satın aldıkları veya satın aldıkları girdilerden büyük ölçüde etkilendiğinde, alıcıların tedarikçiler üzerinde güç sahibi olma olasılığı daha düşüktür. Alıcıların talep, cari piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında ne kadar fazla bilgi sahibi olursa, satın alma güçleri de o kadar fazla olur.Alıcıların ürünlerinin kalitesi, satın aldıkları veya satın aldıkları girdilerden büyük ölçüde etkilendiğinde, alıcıların tedarikçiler üzerinde güç sahibi olma olasılığı daha düşüktür. Alıcıların talep, cari piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında ne kadar fazla bilgi sahibi olursa, satın alma güçleri de o kadar fazla olur.
5. Sağlayıcıların pazarlık gücü. Tedarikçiler bir şirketin kârını azaltarak fiyatları sabit tutarak maliyet artışlarını geri kazanmasını önleyebilir. Sağlayıcıları güçlü kılan koşullar şunlardır:
- Tedarik sektörüne az sayıda şirket hâkim olursa ve ürünlerini sattığı sektörden daha yoğunlaşmışsa. Parçalanmış alıcılara satış yapmak, konsantre tedarikçilerin ikame ürün olmadığında fiyatlar, kalite ve satış şartları üzerinde önemli bir kontrol sağlayabileceği anlamına gelir. Alıcıların alternatif tedarik kaynakları yoksa, mevcut tedarikçilere göre zayıftırlar.Alıcı, tedarikçilerin önemli bir müşterisi değildir. Belirli bir şirket tedarikçinin satışlarının önemli bir yüzdesini temsil etmiyorsa, tedarikçinin önemli bir gücü vardır. Endüstri büyük bir müşteriyse, tedarikçinin sermayesi o endüstriyle yakından ilgili olacaktır,bu da tedarikçinin ürünleri alıcının işi için önemli girdiler olduğunda tedarikçinin makul fiyatlar, Ar-Ge gibi önemli alanlarda tavsiyeler sunmasına neden olur. Ürün farklılaşma, kalite vb. Konularında önemli bir unsursa, tedarikçinin ürünleri farklılaştığında veya alternatif maliyetler arttığında tedarikçinin büyük bir gücü vardır. Farklılaştırılmış ürünler veya alternatif maliyetler, alıcının bir tedarikçiyle diğerleriyle yüzleşme yeteneğini azaltır Tedarikçiler tehditlerle karşı karşıyadır veya ileriye entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.tedarikçinin ürünleri alıcının işi için önemli girdiler olduğunda Ar-Ge vb. Ürün farklılaşma, kalite vb. Konularında önemli bir unsursa, tedarikçinin ürünleri farklılaştığında veya alternatif maliyetler arttığında tedarikçinin büyük bir gücü vardır. Farklılaştırılmış ürünler veya alternatif maliyetler, alıcının bir tedarikçiyle diğerleriyle yüzleşme yeteneğini azaltır Tedarikçiler tehditlerle karşı karşıyadır veya ileriye entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.tedarikçinin ürünleri alıcının işi için önemli girdiler olduğunda Ar-Ge vb. Ürün farklılaşma, kalite vb. Konularında önemli bir unsursa, tedarikçinin ürünleri farklılaştığında veya alternatif maliyetler arttığında tedarikçinin büyük bir gücü vardır. Farklılaştırılmış ürünler veya alternatif maliyetler, alıcının bir tedarikçiyle diğerleriyle yüzleşme yeteneğini azaltır Tedarikçiler tehditlerle karşı karşıyadır veya ileriye entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.Tedarikçinin ürünleri, alıcının işi için önemli girdiler olduğunda. Ürün, farklılaşma, kalite vb. Farklılaştırılmış ürünler veya alternatif maliyetler, alıcının bir tedarikçiyle diğerleriyle yüzleşme yeteneğini azaltır Tedarikçiler tehditlerle karşı karşıyadır veya ileriye entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.Tedarikçinin ürünleri, alıcının işi için önemli girdiler olduğunda. Ürün farklılaşma, kalite vb. Konularında önemli bir unsursa, tedarikçinin ürünleri farklılaştığında veya alternatif maliyetler arttığında tedarikçinin büyük bir gücü vardır. Farklılaştırılmış ürünler veya alternatif maliyetler, alıcının bir tedarikçiyle diğerleriyle yüzleşme yeteneğini azaltır Tedarikçiler tehditlerle karşı karşıyadır veya ileriye entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.Sağlayıcının ürünleri farklılaştığında veya alternatif maliyetler üzerinden kurulduğunda büyük bir güce sahiptir. Farklılaştırılmış ürünler veya alternatif maliyetler, alıcının bir tedarikçiyle diğerleriyle yüzleşme yeteneğini azaltır Tedarikçiler tehditlerle karşı karşıyadır veya ileriye entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.Sağlayıcının ürünleri farklılaştığında veya alternatif maliyetler üzerinden kurulduğunda büyük bir güce sahiptir. Farklılaştırılmış ürünler veya alternatif maliyetler, alıcının bir tedarikçiyle diğerleriyle yüzleşme yeteneğini azaltır Tedarikçiler tehditlerle karşı karşıyadır veya ileriye entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.Sağlayıcılar tehditlerle karşı karşıyadır veya öne doğru entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.Sağlayıcılar tehditlerle karşı karşıyadır veya öne doğru entegre edilmiştir. (kendi istemcilerinizi dönüştürebilirsiniz). Tedarikçinin kendi üretimini, dağıtım kanallarını gerçekleştirme ve piyasaya sunma yeteneği ve kaynakları varsa, alıcılar üzerinde önemli bir güç kazanacaktır.
Görülebileceği gibi, bir uç noktada, bir şirket, ikame ürünlerin, zayıf alıcıların ve zayıf tedarikçilerin olmadığı bir grup firma arasında yüksek giriş engelleri, düşük rekabet yoğunluğu olan bir sektörde kârla çalışabilir. Öte yandan, giriş, yoğun rekabet, çeşitli ikame ürünler ve güçlü alıcılar veya güçlü baskı altında düşük engellerle iş yapan bir şirket de yeterli kar elde edebilir. Anahtar, elbette, stratejik konumu oluşturmak ve sonuç olarak fırsatlardan tam olarak yararlanmak, tehditlerin etkilerini azaltmak ve izin veren zayıflıkları hafifletmek için uygun stratejiler oluşturmak için çalışma, analiz ve anlayışın anahtarıdır. rekabet avantajlarını korumak.
Kuruluşun dış stratejik pozisyonunun tanımı
Makro ve mikroçevrenin analizini tamamladıktan sonra, şirketi ve tezahür biçimini olumlu ve olumsuz etkileyen tüm faktörler bilinmektedir, bunlar tehditler veya fırsatlar şeklinde olabilir, ancak etkinin yoğunluğu henüz bilinmemektedir. her birinin tezahür ettirildiği, bunun dışsal stratejik pozisyonunun tanımlanmasına izin verir, bu da tehditlerin veya fırsatların baskın olup olmadığını tanımlamak anlamına gelir.
Dış stratejik konumu belirlemek için, bu çalışmanın yazarı Dış Etki Değerlendirme Matrisini önermektedir.
Dış Etki Değerlendirme Matrisini hazırlama prosedürü.
1. Makro ve mikro ortamın her bir kuvvetinin veya faktörünün tezahür şeklini listeleyin.
2. Her bir kuvvetin veya anahtar faktörün tezahürü biçiminin kuruluş üzerindeki etki derecesini değerlendirin ve ona bir ağırlık atayın: 1 puan (Uygun olmayan etki); 2 puan (orta etki); 3 puan (Kritik veya çok alakalı etki).
3. Kuruluşun kendini koruması veya söz konusu etkiden faydalanması gereken duyarlılık düzeyini değerlendirin ve ağırlıklandırın: 1 puan (kontrolsüz); 2 puan (orta kontrol); 3 puan (yüksek kontrol).
4. Aşağıdaki formülün kullanıldığı kuruluş üzerinde değerlendirilen kilit faktörlerin her bir tezahür biçiminin etki etkisinin yoğunluğunu belirleyin.
IEI (darbe yoğunluğu etkisi) I (darbe yoğunluğu) ve C (tepki verme veya darbe üzerinde kontrol). "Etki üzerindeki kontrol ne kadar büyük olursa, etki etkisinin yoğunluğu o kadar düşük" hipotezini tanımlar.
- Etki etkisinin yoğunluğunun sonucu 1,5 ise, etkinin ortalama olduğu anlamına gelir.Etki etkisinin yoğunluğunun sonucu 1,5'ten düşükse, etkinin daha az olduğu ve bu nedenle bir fırsat olduğu anlamına gelir. Etki etkisinin yoğunluğunun sonucu 1,5'ten büyükse, etkinin yüksek olduğu ve bu nedenle bir tehdit olduğu anlamına gelir.
5. Formülün kullanıldığı kuruluşun dış stratejik konumunu belirleyin:
Ağırlıklı ortalama sonuç 1.5'tir; bu nedenle bir PE şirketi için bu değerin üzerindeyse, dış tehdit tehdidi altında olduğu ve altındaysa fırsatların olduğu anlamına gelir. Bu süreci otomatikleştirmek için Stratejik Teşhis yazılımı oluşturuldu.
Kuruluşun iç teşhisi
İç tanı, örgütün iç yeteneklerini, yani ana güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamayı ve değerlendirmeyi amaçlamaktadır.
Güçlü yönler, görevin yerine getirilmesini destekleyen kilit iç faktörlerdir, zayıf yönler ise zıttır, yani görevin yerine getirilmesini engelleyen temel iç faktörlerdir.
İç teşhisi gerçekleştirmek için kuruluşun kaynakları değerlendirilmelidir.
İnsan kaynakları
Organizasyonun tüm seviyelerinde insan kaynaklarının sahip olduğu tüm potansiyeli ve stratejilerin uygulanması ve misyonun yerine getirilmesi için zayıf veya güçlü olarak ortaya çıkıp çıkmadıklarını değerlendirmekten oluşur.
Stratejik zirve: bu düzeydeki liderler, daha düşük düzeydeki tüm üyelerin ihtiyaç ve isteklerine hitap eden bir kuruluş vizyonu oluşturmalı, ilham vermeli ve iletmelidir, bu dikkate alınır.
- Yönetim deneyimi, Görev süresi, Elde edilen sonuçlar, Hazırlık, Grubu birleştirme ve bütünleştirme becerisi, Karar vermede güç.
Orta hat: stratejik zirvede muhteşem liderleri ve orta hatta vasat olan bir organizasyon stratejilerin uygulanmasında etkili olmaz, analizi için stratejik tepe ile aynı hususlar dikkate alınır.
İşlemlerin çekirdeği: Bu, kuruluşun en önemli parçası olarak kabul edildiğinden, bu dikkate alınacaktır:
- Seçim ve işe alım süreci, Kariyer planlama, Motivasyon, Organizasyona bağlılık, Eğitim.
Organizasyonel kaynaklar: analiz aşağıdaki soruları cevaplayarak yapılır.
- Organizasyon, pazarın gerçek ve potansiyel talebini karşılamak için yeterli kaynağa sahip mi? Organizasyonun mevcut kaynakları ile belirlenen hedefler arasında bir yazışma var mı? Organizasyonun yapısı, Stratejik yönetim süreci? Karar alma gücü stratejik yönetim sisteminin uygulanmasını destekliyor mu? Örgütün kontrol sistemi etkili mi? Çalışanların geleneksel değerleri ve inançları süreçle uyumlu mu? uygulamak için stratejik yön?
Fiziksel kaynaklar: Kuruluşun misyonun yerine getirilmesi için sahip olduğu kaynaklar, analizi yapabilmek için aşağıdaki hususlar değerlendirilmelidir.
- Teknoloji, üretim veya hizmet sağlama kapasitesi, tedarik maliyetleri, coğrafi konum, stok maliyetleri, işletme döngüsü, dağıtım.
Yukarıdaki değişkenlere ek olarak, aşağıdaki hususları dikkate almanız önerilir:
a) Maddi kaynaklara erişim.
b) Reklamcılık.
c) Dağıtım kanalı.
d) Otomatik kontrol sistemleri.
e) Kararların gücü.
f) Kuruluşun imajı ve itibarı.
g) Satış hizmetleri.
h) AR-GE
i) Satın alma gücü.
j) Pazar payı.
k) Tanıtım.
l) Kalite.
m) Organizasyon yapısı.
n) Dağıtım.
o) Ölçek ekonomisi.
p) Diğerleri.
Kuruluşun iç stratejik pozisyonunun tanımı
Şirketin iç potansiyelinin analizini tamamladıktan sonra, performansını ve tezahür biçimini olumlu ve olumsuz etkileyen tüm faktörler bilinir, bu zayıflık veya güç olabilir, ancak derecesi henüz bilinmemektedir. her birinin kendini gösterdiği, aynı şeyin iç stratejik konumunu tanımlamaya izin veren etkinin yoğunluğunun, yani güçlü veya zayıf yönlerin baskın olup olmadığını tanımlamak anlamına gelir.
Şirketin iç stratejik konumunu belirlemek için, bu çalışmanın yazarı İç Etkileri Değerlendirme Matrisini önermektedir.
Matrisin oluşumu için üç değişken dikkate alınır:
1. Dahili analizden her bir anahtar faktörün tezahür şeklini listeleyin.
2. Her bir anahtar faktörün tezahür etme biçiminin kuruluş üzerindeki etki derecesini değerlendirin ve ona bir ağırlık atayın: 1 puan (Uygun olmayan etki); 2 puan (orta etki); 3 puan (Kritik veya çok alakalı etki).
3. Kuruluşun söz konusu etkiyi hafifletmek veya bundan yararlanmak için sahip olması gereken kapasite düzeyini değerlendirin ve ağırlığı: 1 puan (kontrolsüz); 2 puan (orta kontrol); 3 puan (yüksek kontrol).
4. Aşağıdaki formülün kullanıldığı kuruluş üzerinde değerlendirilen iç anahtar faktörlerin her bir tezahür biçiminin etki etkisinin yoğunluğunu belirleyin.
IEI (darbe yoğunluğu etkisi) I (darbe yoğunluğu) ve C (tepki verme veya darbe üzerinde kontrol). "Etki üzerindeki kontrol ne kadar büyük olursa, etki etkisinin yoğunluğu o kadar düşük" hipotezini tanımlar.
- Etki etkisinin yoğunluğunun sonucu 1,5'ten büyükse, etkinin yoğun olduğu ve zayıf olduğu anlamına gelir.Etki etkisinin yoğunluğunun sonucu 1,5 ise, etkinin ortalama olduğu anlamına gelir. darbe etkisinin yoğunluğu 1,5'ten azdır, etkinin düşük ve güçlü olduğu anlamına gelir.
5. Formülün kullanıldığı kuruluşun iç stratejik konumunu belirleyin
Ağırlıklı ortalama sonuç 1.5'tir; bu nedenle bir PE şirketi için bu değerin üzerindeyse, zayıflıkların baskın olduğu bir iç pozisyona sahip olduğu ve bunun güçlü olduğu durumlarda bunun altında olduğu anlamına gelir.
Kuruluşun iç ve dış ilişkilerinin analizi ve genel stratejik konumun tanımlanması.
Etkilerin etkilerini değerlendirme matrisleri ile şirketin iç ve dış stratejik pozisyonu bilinince, şirketin genel stratejik pozisyonu oluşturulur. Çapraz etki için SWOT matrisi bu adım için kullanılır. Söz konusu matrisi ayrıntılandırmak için, kurumun iç ve dış tanısında değerlendirilen temel faktörler, yani güçlü, zayıf yanlar, tehditler ve fırsatlar tanıtılmaktadır. Geleneksel olarak, üstel büyümeleri verilen kombinasyonların sayısını azaltmak için, değerlendirme matrislerinde ağırlıklandırma yoluyla belirlenen faktörler baskın olarak, yani 1 sınıflandırma ile tehditler ve zayıflıklar olarak seçilir. nokta ve 4 nokta güçlü yanlar ve fırsatlar; Ancak,Pratik uygulamada, diğer değişkenlerle etki değerlendirilirken bazen 4 puanlık bir tehdidin olduğu, tüm etkilerde değerin 0 olduğu ve diğer durumlarda 2 puanlık bir tehdidin çeşitli etkilerde maksimum bir yoğunluğa sahip olduğunu hesaba katmış, ki bu açık bir şekilde kötü bir değerlendirmeye ve dolayısıyla stratejilerin yanlış formülasyonuna yol açabilir. Genel olarak stratejik yönün detektörleri ve özellikle bu yöntemlerin öznelliklerine dikkat çekerek, bu analizleri yapabilmek için uzmanların dengeyi sağlamak ve öznellikteki veya analizi.
Tüm faktörler (tehditler, fırsatlar, zayıflıklar ve güçlü yanlar) ortaya konduktan sonra, her bir çapraz etki değerlendirilir. Bu matristeki uzmanlarla kullanılan prosedür, her bir etkiyi gizlice değerlendirmek ve ona 0 ila 3 arasında bir ağırlık atamaktır ve şunları kabul eder: 0 yoğunluğu olmayan etki, 1 az yoğunluğu olan etki, daha fazla yoğunluk 2 ve maksimum yoğunluktaki etki 3 noktaya atanır ve daha sonra, her çapraz etki için değer, uzmanlar tarafından atanan değerlerin ortalaması aracılığıyla tanımlanır.
IC (çapraz etki), VP (her uzman tarafından atanan ağırlıklı değer) ve N (oylamaya katılan uzman sayısı).
Her bir çapraz etkinin ağırlığı gerçekleştirildikten sonra, konum, her bir çeyreğe ağırlık eklenerek, çeyreğin en yüksek oyu ile stratejik konumunu tanımlayarak tanımlanır.
Bu ağırlıklı değerlendirme, maksimum yoğunlukta olan ve kuruluş için stratejik olan etkilere odaklanmamızı sağlar.
