Geçmişte "güçlendirme" altında ortaya konan yönlerin birçoğu, bugün, diğer birçok durumda olduğu gibi, "Yüksek Performanslı Ekipler", Dengeli Puan Kartı (BSC) veya temel ilkeler gibi araçlar tarafından ele alınmaktadır. ISO 9000: 2000. Bu bizim için mantıklı, çünkü her zaman öncekilerin tükenmesinden önce yeni bir konu ortaya çıkıyor, birçok kez, gerçekten yeni bir şeyden ziyade farklı bir vurgu.
Güçlendirme, "Geçmişte başarıya yol açan zihniyet, gelecekte başarıya yol açmayacaktır" belirttiği zaman, kuruluşlar için temel öneme sahip dört gereksinimi tanımlar:
- Müşteri odaklı:
Bu konsept müşterinin BSC perspektifinden alınmıştır ve ISO 9000: 2000 tarafından belirlenen 8 ilkeden biridir. Bunun böyle olması mantıklıdır, çünkü mevcut tüketicilerin karmaşıklığı ve mevcut ürünlerin çeşitliliği ile, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına duyarlı olmayan herhangi bir organizasyon ikinci sınıf olmaya mahkumdur ve yakında iş dünyasından kaybolur.
- Uygun maliyetli:
Bu gereklilik ISO'da dikkate alınmaz, ancak BSC'nin finansal perspektifinizde temel yönlerinden biridir. Ancak, "güçlendirme" de yalnızca maliyetlerle ve devletlerle "şirketlerin her gün hayatta kalmak istedikleri zaman çok daha azıyla daha fazlasını yapmak zorunda kaldıkları zaman" ile ilgilidir. ISO'da Kalite Yönetim Sistemlerinin finansal ve ekonomik faydaları ile ilgili olarak ISO 10014 kılavuzunda yeni bir standart geliştirilmektedir;
- Hızlı ve esnek
Bu gereklilik, BSC'nin iç süreçleri perspektifine ve müşterilerin değişen ihtiyaçlarının, yüksek kolesterol seviyeleri kadar ölümcül olduğu gibi bürokratik yönetimin ağır katmanlarını oluşturduğunu iddia ettiği ISO süreçlerine yaklaşımında eşdeğerliğine sahip olabilir.. Güçlendirme daha da ileri giderek, karar faktörünün müşterilerin anlaması ve karar vermesi, sorunları çözmesi ve gecikmeden hareket etmesi gereken ön hat çalışanları olduğunu söylüyor. ISO ayrıca bunu insan kaynakları katılımı ilkesi ile pekiştiriyor: "Personel her düzeyde bir örgütün özüdür ve tam bağlılıkları yeteneklerinin örgütün yararına kullanılmasını sağlar."
- Devamlı gelişme
BSC'de Öğrenme ve Büyüme perspektifinde sürekli gelişme sağlanmıştır. ISO ayrıca sekiz ilkeden biriyle de onaylamaktadır: "Kuruluşun küresel performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı bir hedefi olmalıdır." "Güçlendirme" için, sürekli ve kalıcı olarak kendini aşan bir organizasyon olmak istiyorsa, yaşam boyu öğrenme şirketin normu haline gelmelidir. "Şirketlerde var olan tüm yaratıcı ve sömürülmemiş enerjiyi serbest bırakmayı" önerdiğinde daha da ileri gidiyor. Tüm personel sorumluluk almaya ve beceri ve yeteneklerini tam olarak kullanmaya davet edilmelidir. Herkes, şirketi müşterileri ve çalışanları daha düşünceli ve aynı zamanda finansal olarak sağlıklı hale getirme görevini üstlenmeye kendini yetkin hissetmelidir.
Güçlendirme, Motorola isimlendirmesini takiben onlara "Kendinden Yönlendirilmiş Hücreler" demede ısrar ettiğimiz yüksek performanslı veya kendi kendini yöneten takımların oluşturulmasıyla faaliyete geçirilir, çünkü niyetleri her zaman en düşük seviyede gelişmedir organizasyonun. Bir hücre, üreme yeteneğine sahip, kendi kendine yeterli yaşamın en küçük şeklidir. Bugün Yüksek Performanslı Ekipler, Çalışma Hücreleri, Sosyal Böcekler, Gung Ho, Zapp veya Katılımcı Yönetim vb. Bir bakıma bunlar aynı temanın varyasyonlarıdır.
Ken Blanchard'ın dediği gibi, "Dakikaya İcra" kitabının yazarı, "Güçlendirme" uygulamasının sonuç verdiği doğru olmakla birlikte, bunları elde etmenin bir dakikadan fazla sürdüğü doğrudur. Eğer dahil olanlar karar vermede daha önce deneyime sahip değilse, nasıl ilerleyeceklerini bilemezler.
Buna ek olarak, genellikle yerine getirilmesi zor bir gereklilik ortaya çıkarır ve “insanlara temel bir inanca sahip olmak, aksi takdirde zamanınızı boşa harcarsınız” olarak adlandırılan gereksinimdir. Blanchard, 1995'teki orijinal teklifimizin temeli olan "Güçlendirme" kitabının yazarıdır.
Eski PPC'de başka bir büyük gelişmiş yöneticiyi hatırlıyoruz, bugün Amanco, "güçlendirme" vermemeniz gerektiğini söylediğinde, insanların kendi başlarına bir şeyler yapma yeteneğini azaltan şeyleri yapmayı bırakın. İnsanlar seçim yapmaları halinde ellerinden gelenin en iyisini yapmayı tercih ederler. İşinizi muhteşem bir şekilde gerçekleştirmek için zaten yeterli bilginiz var (bilginizin hazinesinde), tek yapmanız gereken bu gücü serbest bırakmak.
Neden "Güçlendirme" kelimesini kullandığımız sorulduğunda ve diğer yazarların kullandığı "güçlendirme", "güçlendirme" ve daha yakın zamanda "güçlendirme" gibi çevirilerden hiçbirine gitmiyoruz. doğrudur, ilk ikisi çeviriye mantıklı bir anlam verir, sonuncusu daha az tatmin olduğumuzu söyler, çünkü güç zorla alınır. Bu tür sorunlarla karşı karşıya kaldığımızda, kelimesi tercüme edilmesi çok kolay olmayan daha büyük bir güç anlamına gelen orijinal terimi İngilizce olarak kullanmaya devam etmeyi tercih ediyoruz.
"Güçlendirme" de, aranan şey, çalışanın temel bir aidiyet duygusuna sahip olması ve kendilerine karşılık gelmeyen, kendilerine karşılık gelmeyen bir şeyi "ele geçirmeleri" nedeniyle değil, her şeyden önce üst yönetimin, bunun doğru bir şey olduğuna inanıyor ve bunun bugün yönetmenin tek yolu olduğuna açıkça inanıyor, aksi takdirde yapacağı şeyi asla başaramayacak.
Rekabetçi olmak isteyen her şirket, insanların ne kadar yetenekli olduklarını göstermekten zevk alabilecekleri ve çalışmak için en iyi yer haline gelebilecekleri bir yer olmalıdır.
İnisiyatif alan çalışanları düşünmeden ve güçlendirme önerileri altında hareket etmeden çok önce yönetim, çalışanların yönetme yollarını incelemeli ve bir bağlantı görevi gören çalışanları yönetme, kontrol etme ve denetleme yerine incelemelidir. çalışanlar ve kuruluşun geri kalanı arasındaki birlik. Fakülte veren bir yönetici, çabaları koordine etmek, kaynak elde etmek, şirketin gelişimini planlamak, müşterilerin ihtiyaçlarını belirlemek için mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını ISO istekleri olarak araştırmakla kalmayıp, aynı zamanda personelini eğitmek için de zaman alır.
«Güçlendirme» Anahtarları
Bu felsefeyi uygulamak için 3 temel gereklilik vardır: «Bilgi Paylaşımı», «Sınırlara Göre Otonomi Yaratın» ve «Hiyerarşiyi kendi kendini yöneten takımlarla değiştirin».
Bilgi paylaşımı
"Herkesle bilgi paylaşımı" nın bu ilk gereksinimi ortaya çıktığında, sorunlar başlar, çünkü tüm yöneticiler işin gidişatı hakkında bilgi vermek istemez: karlar, atık, bütçeler, pazar payı, verimlilik, hatalar. Birden fazla şirketteki uygulamasındaki tecrübemiz bize "bilgi paylaşma" gereksiniminin üstesinden gelmenin biraz zor olduğunu öğretti.
Eğer yöneticiler çalışanları ile bilgi paylaşmak istemiyorlarsa, şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmek için onlara ortak olarak sahip olamıyorlar ve "Güçlendirme" felsefesi altında hiçbir organizasyona sahip olamıyorlar. Bill Gates şirketinin bilgilerini tüm insanlarıyla paylaştığını ve başarısını desteklediğini biliyoruz. Kosta Rika'da, Yaohan süpermarkette çalışan bir kişinin benzer bir deneyimini anlattılar, her gün promosyonlar, özel etkinlikler vb.'nin yanı sıra satışlar, karlar, maliyetler vb. Hakkında bilgi aldılar.
Konunun önemi, çalışanlara bilgi verilmezse kendilerine güvenilmediklerini hissetmeleridir. Gerçekten de, birçok şirket karar verme konusunda değerli bilgileri yedi anahtar altında tutuyor. Karar vermek için gerekli bilgilerden bahsettiğimiz açıklığa kavuşturulmalıdır. Her ne kadar bu yeni felsefe altındaki başarı deneyimleri toplam bilgiden bahsediyor olsa da.
Anlaştığımız şey, bilgi eksikliği olanların sorumlu davranamayacaklarıdır, aksi takdirde geçerli olan, bilgi varsa, sorumlu davranmaya zorlanırlar. Blanchard "Bilgi sorumluluk almak için para birimidir" diyor.
Asimile etmek zor bir husus olsa da, bu nokta kurumun durumunu açık bir şekilde anlamamıza ve böylece tüm ortak çalışanlarına güven yaratmamıza olanak tanır. Elbette, insanlara daha sorumlu olmalarını öğretmenin yanı sıra, onları sahip olmalarını teşvik ediyor.
Güçlendirme altında ekipler, müşteriyi memnun etmek, kaliteyi sağlamak ve şirket için kar elde edebilmek için alınması gereken önemli bir karar vermek için ihtiyaç duydukları tüm bilgilere sahip olmalıdır.
Sınırlar ötesinde özerklik yaratın
Bu felsefenin uygulanmasındaki kusurlardan biri, eylem yönergelerinin olmamasıydı. Eğer doğru bir şekilde ortaya konulursa, güçlendirmeyi uygulamayı düşünen, ISO 9000 sertifikası almaya çalışan veya en azından bir kalite yönetim sistemine sahip olan ve sınırlar".
Bu, zamanımızın tüm teorilerinin, doktrinlerinin veya idari felsefelerinin birbiriyle ilişkili olduğunu ve bir şekilde birbirini tamamladığını düşünüyor. «Nehrin ortasındaki atların değiştirilmesi» ile eşdeğer bazı başarılı projelerin terk edildiğini görmek can sıkıcı bir durum.
Tam Zamanında ayrıldık ve Toplam Kaliteye gittik, daha sonra Reengineering'e, daha sonra ISO ve BSC'ye gittik, yukarıdakilerin hepsini bir kenara bırakarak en son teknikle göz kamaştırdık. Tekrar tekrar "modele aşık olduklarını ve sorunu unuttuklarını" söyledik.
Süreçlerin yeterli bir sistematikleştirilmesiyle, sürekli iyileştirme döngüsü modelinin uygulanmasıyla, önceki projelerin birçoğu olan PHVA hala başarılı sonuçlar verecektir. Ne yazık ki ISO görünene kadar, Japonlar'ın bize bıraktığı Politikalar ve Standardizasyon İdaresi'nin tüm öğretilerine rağmen politika ve prosedürler oluşturma ihtiyacını anlıyoruz. Doğru şekilde uygulanan ISO, bu kağıt dünyası olmadan, iyileştirme süreçlerine süreklilik kazandırmak için çok iyi bir alternatiftir.
"Güçlendirme" denir; "Rehberlik edecek kılavuzlar olmadan, çalışanlar güçlenmediklerinde eski alışkanlıklarına dönüyorlar." Bu, bir departmanda süpervizörler veya yöneticiler değiştirildiğinde gerçekleşir.
Sertifikalı şirketlerin birçoğu, bir yönetici önceki şeyi fırlatmaya gelirse, iyi şeyi kurtarmak ve geliştirmek yerine yeni fikirler uygulamak için sertifikayı kaybetme tehlikesiyle karşı karşıyadır.
Politikalar ve prosedürler, enerjiyi şirketin vermek istediği yönde kanalize etme yeteneğine sahiptir. Politikalar tanımlanmadığında, sınırları kaldırılmış bir nehre sahip olmakla eşdeğerdir, artık bir nehir olmaz, ivmesi ve yönü kaybolur, şimdi büyük bir bataklıktan başka bir şey değildir.
Dengeli Puan Kartında belirtilene benzer şekilde, bir kuruluşun stratejisiyle nasıl uyumlu hale getirileceğiyle ilgili olarak, bu yetkilendirmede belirtilmiştir:
- 1. - Görev amaçlı. Hangi işle meşgulsün?
BSC: Neden varız
- 2. - Değerler Operasyonel kılavuzlarınız nelerdir?
BSC: Bizim için önemli olan
- 3. - Image Gelecek için vizyonunuz nedir?
BSC: Ne olmak istiyoruz
- 4. - Hedefler Ne yapmalısınız, ne zaman, nerede ve nasıl yapıyorsunuz?
BSC Önceliklerimiz nelerdir
- 5. - Makaleler, her şeyi kim yapar?
BSC Ne yapmam gerekiyor?
- 6. - Organizasyon yapısı ve sistemleri, yapmak istediklerinizi nasıl destekliyorsunuz?
BSC: Stratejik Girişimler
Her kuruluş açıkça çekici bir Vizyon, geleceğin bir resmi, amacını açıklayan bir imaj tanımlamalıdır.
BSC ve ISO 9000'de olduğu gibi, her departman vizyonu ve hedefleri, hedeflerin uygulanması olarak bilinen şeyde, her biri için anlamı olan rollere ve hedeflere dönüştürmelidir.
Vizyon, parçalar yerine konulduğunda bulmacanın içinde görülen figürdür. Her insanın vizyona ulaşmak için oynaması gereken özel rol, zeka oyununun bireysel bir parçasıdır.
Bir kişi hizmet, satış vb. Nihai sonuçlardan sorumlu tutulduğunda, her gün konuşulan ve vurulduğu şeylere uygunluk olmalıdır. Sürekli olarak doğrulanan net hedefler olmalı, herkes nasıl katkıda bulunduğunu gördüğünde vizyon canlanıyor. Vizyon size ne yapmanız gerektiğini söylerken politikalarınız ve sistemleriniz iyi tanımlanmış hedefler ve roller ile birlikte işlerin iyi yapılmasını sağlar.
İstenen organizasyonel modele katkıda bulunmasını sağlamak için her kuralı, politikayı ve süreci incelemek önemlidir, böylece her biri kendi rolünün ne olduğu konusunda nasıl cevap vereceğini bilebilir? Ne çözmeleri gerekiyor? sorumlu tutmak için? Yeni kurallar nelerdir ve yeni rol için nasıl eğitim alınır? Yetkinliklerin açık bir tanımını ekliyoruz.
Hiyerarşiyi kendi kendini yöneten ekiplerle değiştir
Bu, Blanchard'ın yetkilendirme uygulamak isteyen şirketler için üçüncü gereksinimidir.
Birçok yeniden yapılandırma sürecinin bir sonucu olarak veya bir kuruluş düzleştirmeyi, işleri kesmeyi, hizmetleri dışarıdan işe almayı ve ara yönetim düzeylerini ortadan kaldırmayı bitirdiğinde, üst yönetim eylemin olduğu yere daha yakındır, denetimli denetleyicileri vardır ama aynı zamanda çok fazla kırgın insanınız var, onlar başkaları tarafından alınan kararları yerine getirmeden önce yeni sorumlulukları konusunda eğitilmiyorlar.
Öz-yönelimli ve uygun şekilde oluşturulmuş bir ekipte, üyeler birbirlerinin becerilerine ve uzmanlık bilgilerine güvenir, böylece bağlantısız bir birey grubundan çok daha güçlü bir şey haline gelir. Bu nedenle ISO'nun yetkinliklerin geliştirilmesinde vurguladığı ve BSC'de Öğrenme ve Büyüme olarak konuşulduğumuzun önemi.
Kendine yönelik bir ekibin ne olduğuna dair birçok tanım olması muhtemeldir, bunlardan biri "Bir müşteriye bir ürün veya hizmet sağlayan tüm bir iş süreci için" cevap verebilmek "için yeterli" yetkiye "sahip bir işbirliği ekibidir. dahili veya harici ". Başka bir tanım, tüm bir süreç veya ürün için sorumluluk sahibi olan bir grup çalışanı ifade eder. Patronun bilinmediği işi baştan sona planlıyor, yürütüyor ve yönlendiriyorlar.
Her ikisi de tüm sürecin sorumluluğunu kabul eder, ancak birincisi bir şeye cevap vermek için otoriteye sahip olmanız gerektiğini belirler. Bir "Güçlendirme" tanımı şunları söylüyor: "Hat görevlisine işlerini yapma" yetkisi "verin," kaynakların dikkatli kullanımı için "yanıt verme" kavramını "Sorumluluk" kavramına ekler. böylece rekabet avantajı elde edilir ». Eğer güç verilirse, verilen güç için hesap verebilirlik aranmalıdır.
Kendi kendini yöneten bir ekip yöneticilerin yaptıklarını yapar: bilgileri değerlendirir, analiz eder ve yapılması gerekeni çözer ve kararları başkalarına aktarır, ancak bunun için katılımcı bir liderlik stili geliştirmelerine yardımcı olarak, ihtiyaç duydukları şey verilmelidir. yönetici ortaklarına kendi çalışmalarını nasıl yönlendireceklerini, grup kararlarını nasıl verebileceklerini, sorunları nasıl çözeceklerini, toplantıları nasıl yöneteceklerini, takıma nasıl liderlik edeceklerini ve çatışmaları nasıl yöneteceklerini öğretir.
Güçlenmede amaç, üstünlere daha az bağımlı olmanızı sağlayan şeyleri öğretmektir, çünkü beceri veya yeterlilikleriniz yoksa kendinize fakülte veremezsiniz. Yöneticiler, kolaylaştırıcı ve koç olarak rehberlik etmek, yönlendirmek ve hareket etmek için güçlü liderlik göstermelidir.
Yönetim stili:
Rollerini değiştirerek, yeni yöneticilerin stratejik planlar geliştirmeye ve Dengeli Bir Puan Kartı uygulamaya, mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları hakkında bilgi edinmek için müşterilerle daha fazla çalışmaya ve ürünlerden memnuniyet derecesini değerlendirmeye odaklanmaları beklenmektedir. ve size sunulan hizmetler, yeni ekipman ve süreçlerin incelenmesi, çalışanların gelecekte ihtiyaç duyacağı eğitimlerin araştırılması ve verilmesi ile özel şirket projeleri.
Yetkilendirmeyi uygulayarak »şunu bulacaksınız:
- Güçlendirilmiş Takımlar Güçlendirilmiş Bireylerden Daha Fazlasını Yapabilir Çalışanlar Kendini Yöneten Takımlarda Nasıl Çalışılacağını Bilmiyor Memnuniyetsizlik Sürecinde Doğal Bir Adım Herkes Ekip Becerilerinde Eğitmek Gerekir Bağlılık ve destek en üst seviyeden gelmek zorundadır Bilgi ve becerilere sahip takımlar eski hiyerarşinin yerini alabilir.
kaynakça
- Blanchard K., "Güçlendirme", Editör NormaWellins R., "Güçlendirilmiş Takımlar", Jossey Bass YayıncılarıPasmore W, "Kendini Yöneten Çalışma Takımlarını Geliştirme", Ücretlendirme ve Faydalar ReviewParker G, "Çapraz Fonksiyonel Takımlar", Jossey Bass PublishersPalom, J. « Yüksek performanslı ekipler nasıl organize edilir »Nelson R,« Delegasyon Yoluyla Yetkilendirme Çalışanları ».Gung Ho toplam uyumuLiderlikValues YönetimiISO 9004: 2000 Dengeli Puan Kartı. R. KaplanParadox
