Giriş
Fransa'dan XIV.Louis, "Güneş Kralı" klasik olarak ünlü "Devlet Benim" ibaresine atfedilir. Bu tarihi alıntı, birçok girişimcinin, sahibinin ve / veya küçük ve orta ölçekli şirketin liderlerinin günlük iş deneyimini ve - günlük iş gününün her anından daha fazla hissi - göstermektedir.
Şimdi, iş dünyasında, "iş adamı" nın bu gerçekliği avantajlardan daha dezavantajları ifade eder; her şeyden önce, fiziksel, duygusal aşınma ve yıpranma ve hatta işadamı için kalıcı bir acı hissi içerir. Şirketi omuzlarında taşıyan "Atlaslar" dan biri misin? Konuyu analiz edelim ve hem şirketinize hem de size zarar verebilecek bir kısır döngüden kurtulmak için bazı fikirler sunalım.
Sorun belirtileri
Öğleden sonra beş. Çalışanlarınız günün sonunda ayrılıyor ve siz hiçbir şey yapmaya başlamıyorsunuz: Düzinelerce açılmamış e-posta, bekleyen çağrılar ve daha da kötüsü, yapmanız gereken sadece kafanızda bir alarm: bu olası sözleşmeyi analiz etmek, üretim stratejisini planlamak; bu hizmet seviyelerini tanımlayın, proje için kaynakları tahsis edin… Ve şimdi bunu yapmalısınız (eğer değilse, başka kim?) Üstte sizi bitmiş bir iş günü. Bunlar "şirket adamı" sendromunun açık belirtileridir. Günü geçirdiniz: operasyonda veya tesiste öngörülemeyen olaylara katılmak, ekipman, malzeme, hizmet almak, öngörülemeyen olaylara ve İK konularına katılmak vb. Listenin ayrıntılı olması amaçlanmamıştır. Var olan ortak bir paydadır: onlar sizin için olan şeyler değildir.Günlük programınızın ve enerjinizin büyük kısmını ayırmanız gerekir.
Ancak, onların yapılması ve iyi yapılması için “iş adamı” bunları yapmak zorundadır. Şirket büyüdükçe, “profesyonel şirketten” “şirkete” kadar tüketilene kadar durum kötüleşiyor, neredeyse profesyonel başarısını kötü bir şekilde ödüllendiren bir ironi gibi.
Bu fenomenin bir diğer klasik belirtisi, çalışanlarınızın / astlarınızın ofisinize, bu sorunla uğraşan bir girişimcinin sözleriyle, "kesinlikle beş yaşında bir çocuğun çözemediği bir şey" diye sormak için gelmesidir. bir tür karar veya sorumluluk taşır.
Kendi kimliği
Bu tür örnekler semptomlardır - sorunun nedeni değil. Asıl sorun, şirketin kendi kimliğine sahip olmamasıdır: Yapay solunum ekipmanı gibi, onu hayatta tutan "insan şirketi" olmadan faaliyetini sürdüremez. "Bir şirket, bir erkeğin gölge kadrosundan başka bir şey değildir", ancak bu, o gölgenin verilmesi için adamın "bütün gün güneşlenmek" zorunda olduğu anlamına gelmez. Şirket kendi kimliği ile şunları yapabilir:
• Bir dizi gerekli ama stratejik olmayan süreci “özerk” olarak yürütmek.
• “Değer zincirinin” bir parçası olarak tanımlanan süreçleri, bir dizi “normal” koşulda, özerk olarak, yani girişimcinin doğrudan ilgisi olmadan işlemek.
Zamanı dağıtmak için pratik bir kural: işveren, zamanının% 20'sini önceki iki noktada belirtilen otomasyondan çıkan zamanın% 80'ini ve zamanının% 80'ini bildiklerine ayırmalıdır. " Gerçekten yapılması gerekiyor. "
Şirketinize kendi kimliğini vermek
Bu kısır döngüden nasıl çıkılır? Benzersiz bir tarif yoktur - her vaka: her şirket ve her girişimci - benzersizdir, ancak dikkate alınması gereken bazı unsurlar şunlardır:
• Beşeri sermayeye yatırım: Bu cümledeki en önemli kelime "yatırım" dır. "Pahalı insanlar" değil, "atık" değil, "kurumsal yağ" veya moda olan diğer aşağılayıcı terimler değildir. Sadece doğru sayıda insanı işe almakla kalmıyor, daha da önemlisi doğru profilleri işe almakla ilgili. Kaçınılması gereken yüksek ücretler tek karar verici olmanıza dönüşüyor: kaptan ve sıradan denizcilere sahip bir gemi, ancak pilot, ilk subay veya subay yok. Bu memurlardan hangilerini ve hangi pozisyonlarda işe alınacaklarını biliyor musunuz?
• Dış kaynak kullanımı: Kendinize hangi süreçlerin ve faaliyetlerin gerçekten değer kattığı konusunda net olup olmadığınızı ve bu nedenle dikkatinizi nereye odaklamanız gerektiğini sorun. İyi bir fikir, bir “değer zinciri” alıştırması yapmak ve şirketinizde farklılaşmış bir hizmet veya ürünün gerçekte nerede yaratıldığını tespit etmektir. Bu nedenle, bazı temel sorular aşağıdadır:
Kuruluştaki bir kişinin sorumluluğunda hangi süreçleri dış kaynak, dış kaynak, tahsis edebilirsiniz?
• Koordinasyon ve toplantılar: “insan-şirket” in fazla zamanı yoktur, aslında hiç yoktur. Bu yüzden her ne pahasına olursa olsun toplantılardan kaçının. Kötü düşünülmüş ve her şeyden önce yanlış yönlendirilmiş bir toplantı zaman kaybı olsa da, yönlendirmek, koordine etmek, yetkilendirmek, atamak ve her şeyden öte liderlik için ana aracın doğru astlarla yüz yüze görüşme olduğuna şüphe yoktur. Bu toplantıları nasıl planlayacağınızı ve nasıl yöneteceğinizi biliyor musunuz? Bu taktik, genel stratejiye uygun şekilde hizalanmışsa güçlü bir müttefik olabilir.
• Rollerin ve sorumlulukların tanımı: Açıktır, ancak işverenlerine bağlı şirketlerde yaşanan kasırgaların ortasında, insanlar sorumluluklarının, rollerinin ne zaman veya ne zaman uygulandıklarını bilmezler. Bir işin, "birisi" ile ilişkili, az çok tutarlı, bir grup rolden başka bir şey olmadığını unutmayın. “Şapkasını” ne zaman değiştirmelisin? Her durumda hangi "şapka" önceliği vardır? Ve her bir "şapkayı" kim alır?
Sonuç
Yukarıda belirtilen stratejilere ve bu çalışmanın kapsamı dışına çıkan diğerlerine ek olarak, bir “şirket adamı” nı kurtarmak için herhangi bir başarılı strateji, işadamı davranışındaki bir değişiklikten doğar. "İş adamı" ana sorunu onun hiçbir çözümü olduğuna inanmaktır. Çözüm var ve düşündüğünüzden daha yakın.
