Nasıl öğrendiğimizi az çok biliyoruz ve ayrıca davranış bilimi yoluyla kurumların nasıl öğrendiğini de biliyoruz. Örgütsel Davranış biliminin durumu ve daha sonra Örgütsel Gelişim olarak adlandırılan disiplin, örgütsel etkinlik ve verimlilikle güçlü bir şekilde ilişkili çok önemli dersler bırakmıştır.
Uzmanlığımız, organizasyon adı verilen analiz birimine odaklandığından, öğrenmekte olduğumuz yollar hakkında çok basit bir inceleme yapacağız:
1. Görünüşe göre bir kişinin diyaloğu geçici olarak yöneten başka bir kişinin yanında yürüdüğü öğrenilen Aristoteles öğrenmesi.
Latin Amerika'daki eğitim ve üretim bakanlarımızın ve diğer yetkililerin bilmesi gereken bir şey, 1920 civarında, yani neredeyse 100 yıl önce, Birleşik Devletler'deki şirketlerin ve girişimcilerin öğretim ve daha sonra Aynı ülkedeki yüksek öğrenim merkezlerine ve üniversitelere karşılık gelen öğrencilerin öğrenmeleri, ihtiyaçlar ve şirketler ile doğrudan ilişkili değildi.
2. Harvard ile meşhur olan “vaka yöntemi” bu şekilde üretilir. Gelecek organizasyonel katılımcıları yeni yetkinlikler, beceriler, yetenekler ve bilgi ile donatmak, şirketlerin ihtiyaçlarına cevap vermek için üniversitelerin ve yüksek eğitim merkezlerinin ilk büyük yaklaşımı olduğu ortaya çıkıyor.
3. Fakat “vaka yöntemi” - varolan her şeye ne olduğu gibi ve zamanın basit geçişi ile doğal olarak bozulanlar gibi - aynı zamanda azalan getirilerini de elde eder. Katılımcılar ne olacağı veya olabileceği konusunda alıştırmalar ve vakalar yaparlar, ancak atanmış rolleri yoktur.
4. Bu, bir durumun ortaya çıktığı yerde rol oynamaya yol açar ve durum üzerinde çalışmaya ek olarak, katılımcının genellikle şirket içindeki bir pozisyonla ilişkili bir rolü vardır. Katılımcılar, personelin şirkette sahip olduğu görev tanımına benzemeye çalışan “sloganlarla” rol oynamaktadır.
5. Kurslara, çalıştaylara, vb. Katılanlar şimdi bir vaka veya durumla ilgili bir rol oynamaktadırlar, ancak genel olarak daha ileri gitmezler ve şirkette "gerçekte" olanlarla doğrudan ilişkili değildirler. Bu, "deneyimsel öğrenme" olan yeni ve daha güçlü bir öğrenme yolu oluşturur. Farklı insanlar, farklı eğitmenler, neyi temsil ettiğine dair farklı açıklamalar yapar ve belirli bir durum altında uygulamaya koyar. Bizim için ve elde edilen sonuçlara dayanarak, bu özel öğrenme biçiminin temel özelliği "liderlik boşluğu yaratmak" tır. Yani, bakamadığınızda ne yapmalısınız… asla gelmeyen başka birinden talimat bekliyorum.
Elbette, tüm bu öğrenme yolları belirli bir örgütsel düzenleme içinde meydana gelmez, aynı zamanda örgütsel yaş, örgütsel boyut ve örgütsel tip ile de ilgilidir.
Hiyerarşik piramit organizasyonundan başlayarak, organizasyonların yeni düzenlemelere ve organizasyon formatlarına sahip olduğu zaman içinde hakim olan dört form hakkında çoktan konuştuk. Bu örgütsel düzenlemelerin her biri, zaman içinde şekli bakımından örgütsel tip ile belirli bir doğrudan ilişkiyi taşır ve sürdürür.
Organizasyonlar, en az dört sürüş tarzının uygulanması sonucunda zamanla öğrendiler. Bir üçgenle temsil edilen piramit sürüşü, çoğu insanın aklında olan yönlü modeldir. Yönetmenler piramidin en üstünde, yöneticiler ortada ve geri kalan personel ise altta. Talimatlar, patronlardan astlara geçer, böylece hareket ederler. Patron bir karar verene kadar, şirkette çok fazla şey olmaz. Bilgi en azından başlangıçta uçtan tabana akar.
İkinci stil, ters üçgen ile temsil edilen ters piramidal iletimdir ve farklı çalışır. Yöneticiler yavaş yavaş problemlerle temas halinde olan çalışanların genellikle en iyi yanıtları aldıklarının farkına varırlar. Organizasyon karmaşıklık kazandıkça, piramit yavaş yavaş tersine dönmeye başlar. Çalışanlar, şirketin karşılaştığı sorunlara en iyi çözümlere sahip oldukları ve daha hızlı tepki vermeleri için zamana sahip oldukları için en üst noktaya taşınırlar. Orta düzey yöneticiler çalışanlara destek olur ve üst yönetim orta düzey yöneticilere destek olarak çalışmaya başlar.
Bilgi, önceki durumda olduğu gibi yukarıdan aşağıya doğru akar, ancak piramit ters çevrildiğinde, bilgi akışı da tersine çevrilir. Ancak bu örgütsel düzenleme ile ilgili büyük bir sorun var: tüm organizasyon tek bir nokta tarafından destekleniyor. Tüm organizasyonun ağırlığını taşıyarak, amirler alternatif bir sürüş tarzı aramaya başlar. Açık çözüm, ters piramidin tabanını genişleterek bir kare haline getirmektir.
Bir kare ile temsil edilen sürüş tarzı, ters piramit organizasyonel düzenlemesinden kaynaklanan sürüş tarzı sorunlarını çözme çabasıydı. Meydanın her iki tarafındaki işlevsel yöneticilere ek olarak, proje yöneticileri üst köşelerde yer aldı, bu da organizasyondaki her bir kişinin aniden iki başı olduğu anlamına geliyordu. Bu noktaya kadar herhangi bir kuruluşta temel bir kural, bir şirketteki herkesin sadece bir patronu olması gerektiğidir.
Abraham Lincoln tarafından belirtildiği gibi (İncil'den alınmıştır) "Kendisine karşı bölünmüş bir ev ayakta kalamaz." Matris sürüş stiliyle, bir kişinin iki patronu vardır, organizasyonların tarihinde yeni bir şey. Bu durum, bir kişinin aynı şirkette iki patronla çalışmasını mümkün kılmak için daha önce hiç gerekli olmayan bir dizi yeni beceri gerektirir. Organizasyona bağlı olanların düzensiz tip davranışlarla uğraşmaları ve başkalarının anlayamadığı şeyler yapmaya başlaması şaşırtıcı değildir. Ancak bu yeterli değildi, durum daha da karmaşıktı.
Çakışan çevrelerle temsil edilen dairesel liderlik tarzı, kurumsal yönetim stillerinin gelişiminde bir sonraki adımdı. Hiç kimsenin kendi başına karar vermek için yeterli bilgiye sahip olmadığı açık olduğu zaman, çok çeşitli teknolojilerin pratik çözümlere entegre edilmesi gereken havacılık endüstrisinden kaynaklandı. Bir kapsülü uzaya yerleştirmek için alınması gereken kararlar ısı transferi, aerodinamik, malzemeler, ağırlık ve şok yarıçapları, ölçümler, hayatta kalma sistemleri vb.
Hiç kimse bu tür karmaşık kararlar verecek kadar bilgili olamazdı, bu yüzden insanların bilgi alanları ele alındığında liderlik kazanmalarını, alanlarını etkileyen diğer teknolojiler analiz edildiğinde gerekli bilgileri kaydetmelerini sağlayan bir sürüş tarzı geliştirmek gerekiyordu ve kişi veya karar komitesi yerine takım olarak nihai kararlar vermenin yollarını geliştirmek. Diğer kuruluşlar gittikçe karmaşıklaşan teknolojiler geliştirdikçe, piyasa kararları daha karmaşık hale geliyor ve kalite standartları daha katı hale geldikçe, gittikçe daha fazla kuruluş bu sürüş tarzı doğrultusunda hareket etmek zorunda kaldı.Ne yazık ki, çok az durumda vurgudaki bu kademeli değişiklik, örgüt üyeleri tarafından fark edilmiştir. Ancak öte yandan, bu ikilem yeni bir mesleğin sonucu olarak çözülmeye başladı: Örgütsel Gelişim.
Latin Amerika'daki şirketler DAHA FAZLA bu stillere, personel güç elde ettiğinde, ancak sendika gibi şirket dışındaki kuvvetlerden dezavantajlı bir şekilde ters piramit modeli ile birleştirilen “bürokratik” modeli dahil eder. Bütün bunlar, örgütün ağırlığının en nihayetinde çok az çalışmış çalışana yerleştirildiği belirli bir örgütsel öğrenme ve gelişim tarzı ile sonuçlanır. Bunun, ağırlık üzerlerine yerleştirildiği için organizasyon için işlevsiz sonuçları vardır. Bu tür davranışlardan kaynaklanan bu tür “öğrenme”, Subordinate'in Taahhüt Sürüşü olarak adlandırırız; burada çoğu zaman üstün değilken işlenen asttır (en azından aslında). Donald Cole ve Eric Gaynor'ın kitabına bakınız:Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet, Buenos Aires, 2003.
Danışmanlar, kolaylaştırıcılar ve organizasyonlardaki değişimin aracıları olarak, astın taahhüdü ile liderlik tarzı altında tarif edilen gibi bir öğrenme tarzının rekabetçi organizasyonlarda mevcut olduğunu görüyoruz… ve görünüşe göre şirketlerde yönetim tatmin edici bir çözüm buldu. “Kaos altında yönetim” markasının sübvansiyon almayan rekabetçi şirketlerde mevcut olan bu tür bir duruma verilmesi şaşırtıcı değildir.
Kuruluşların iç iklimi personelin "dışarıda rekabetçi olma ihtiyacını" "görmelerini" sağlar - böylece Müşterileri kazanabilirler - ve kooperatif (sözlü) "içeride". Ve bunu koymak ve aynı zamanda tek bir kafanın içinde tutmak kolay değil. Ayrıca, işbirliğine dayalı ortam nedeniyle kuruma adanan bu az sayıda insanda “tezahür etmeyen” bir çatışma vardır ve bu aslında sadece sözelleştirme açısından kooperatiftir. Tali bağlılık tarzı altında çalışan insanların çoğu… artık organizasyona ait değil.
Buna bugün CRM'in, Müşteri ile şirketin öğrenme süreci olarak görülen Müşteri ile etkili bir ilişki için "çözüm" olarak sunulması gerçeğini eklersek, kendimize sorduğumuz soru şudur: "Şirketimizin personeli, müşteri ile öğrenme sürecinin yalnızca iki döngüsüne (temas ve ilişki) dayalı olarak bu en iyi uygulamayı, samimiyet ve güven gibi çok önemli iki döngüyü dışarıda bırakabilir mi?" Ayrıca, günlük olarak "şirket içinde" konuşulan ve yapılanlar arasındaki tutarsızlıkların sıklıkla ortaya çıktığı bir model altında faaliyet gösterirsek, Müşterilerimize gerçek anlamda kapsamlı bir hizmet mesleğine sahip olabilir miyiz? Tabii ki, Müşteri "fark etmeden".
Epistemologlar, şirket ile Müşteri arasındaki öğrenme sürecine son derece uygulanabilir diyalog ve konuşmanın önemine odaklanan çok önemli katkılarda bulundular. Bunun için onaylar, yargılamalar ve görüşler, ifadeler ve diğerleri arasında önemli ayrımlar yaptılar. Ve bu şimdiye kadar elimizde olan zamanın biraz daha fazlasını gerektiriyor. Paylaştığınız için çok teşekkür ederim.
İŞLETMELER - “İş Geliştirme” Konferansı'nda İŞADAMLARI ile ortak çalışmalarda geliştirilen TESTLER; Buenos Aires, Ekim 2003 - Bazı "İlkeler»
1. ¿Cómo define usted la etapa en que está actualmente su empresa y a qué etapa le gustaría que se desarrolle?
2. ¿En qué etapa entiende Usted que está su superior y hacia que fase le gustaría a usted que se desarrolle?
3. ¿En qué etapa entiende Usted que están sus subordinados y hacia que fase le gustaría a usted que ellos se desarrollen?
4. ¿En qué etapa entiende Usted que están sus pares y hacia que fase le gustaría a usted que ellos se desarrollen?
5. ¿Cuánto de alistamiento para el cambio existe dentro de su equipo de trabajo
6. ¿Cuánto de resistencia al cambio existe en su equipo de trabajo
7. Las personas que se relacionan con usted ¿ en qué medida perciben que tienen más que ganar o que perder con el cambio ?
8. Dentro de su equipo de trabajo ¿ en qué medida están dispuestas a liderar proyectos y asumir “responsabilidad” por ellos mismos ?
9. ¿ En qué medida puede usted definir quiénes son los Clientes que agregan más valor a las utilidades de su empresa ?
10. ¿ En qué medida conoce usted “cuantitativamente” como se aplica – y en cuanto – la Ley de Pareto en su empresa ?
11. ¿ En qué medida tiene usted definida la variabilidad de perfiles de sus Clientes ?
12. ¿ En qué medida tiene desarrollada su empresa un sistema para atender y premiar las quejas y reclamos de los Clientes?
13. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “atraer Clientes”
14. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “tener Clientes”
15. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “retener Clientes”
16. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “transferir Clientes”
17. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “agrandar a sus Clientes” ?
18. ¿ En qué medida conoce usted los Clientes que pierde cada año ?
19. ¿ En qué medida conoce usted los Clientes que gana cada año ?
20. ¿ En qué medida conoce usted cuáles son los principales segmentos de Clientes en su empresa, teniendo en cuenta las actuales y futuras necesidades de ellos ?
21. ¿ En qué medida algunos Clientes demandan productos diferenciales y estamos en condiciones de atender esas demandas ?
22. ¿ En qué medida existe una relación de beneficio mutuo con sus Clientes ?
23. ¿ En qué medida tiene usted una matriz de canal de distribución (teléfono, fax, internet, correo, en vivo) por tipo de Cliente (Clientes segmentados) ?
24. ¿ En qué medida conoce Usted los canales preferidos que tienen los Clientes ?
25. ¿ En qué medida y además en qué grado existen conflictos entre canales difíciles de resolver ?
26. ¿ En qué medida conoce usted los costos por canal ?
27. ¿ En qué medida cuentan con una metodología de “knowledge management” ?
28. ¿ En qué medida han realizado un estudio sobre las nuevas aptitudes y competencias necesarias para implementar CRM ?
29. ¿ Los canales actuales de comercialización son los correctos ?
30. ¿ Cuál es nuestro “piso de Clientes” ?
31. ¿ Al agregar nuevos productos, estaremos lastimando a la competencia o a otros productos nuestros ?
32. ¿ Qué ha de pasar en nuestro mercado de aquí y hasta los próximos cinco años ?
33. ¿ Qué transformaciones internas debemos realizar para sostener la “cartera de Clientes necesaria” ?
34. ¿ Cuál debe ser nuestra política en materia de Precios ?
35. ¿ En qué medida se aplica el principio de “economía de escala” para nuestros productos ?
36. ¿ En qué medida podemos acelerar el proceso de sacar un producto al mercado ?
37. ¿ En qué medida podemos alargar el ciclo de vida de nuestros productos ?
38. ¿ En qué medida podemos luchar contra la obsolescencia de nuestros productos ?
39. ¿ En qué medida estamos preparados para hacer nuevas modificaciones durante la etapa de desarrollo del producto ?
40. ¿ En qué medida podemos reducir el costo de nuestros actuales canales de venta ?
41. ¿ En qué medida maneja la empresa el conflicto entre su Gerencia de Producción y los Mayoristas ?
42. ¿ En qué medida conoces usted las expectativas y preferencias de sus Clientes ?
43. ¿ En qué medida conoce usted como se han de desarrollar en el futuro las expectativas y preferencias de los Clientes ?
44. ¿ En qué medida tiene usted una historia de relacionamiento con los Clientes ?
45. ¿ En qué medida conoce usted la cantidad de interacciones con sus Clientes ?
46. ¿ En qué medida conoce usted el volumen de compras de sus Clientes ?
47. ¿ En qué medida conoce usted la frecuencia de compras de sus Clientes ?
48. ¿ En qué medida puede usted correlacionar tipos de compras y características de los Clientes ?
49. ¿ En qué medida puede usted correlacionar formas de pago y características de los Clientes ?
50. ¿ En qué medida conoce usted el ciclo de vida de sus Clientes ?
51. ¿ En qué medida puede usted anticipar el ciclo de vida de sus Clientes ?
52. ¿ En qué medida conoce usted el valor del ciclo de vida de sus Clientes ?
53. ¿ En qué medida puede usted anticipar el valor del ciclo de vida de sus Clientes ?
54. ¿ En qué medida tiene desarrollado un sistema de segmentación efectivo ?
55. ¿ Cuenta usted con una segmentación que diferencie a los clientes por lo mínimo en: multinacionales, grandes nacionales, pequeños nacionales, y domiciliarios ?
56. ¿ En qué medida ha decidido dirigir el programa CRM a todos sus Clientes por igual o limitarse a ciertos grupos en particular ?
57. ¿ En qué medida ha decidido dirigir el programa de CRM a una o varios de sus fases como ser: atraer, retener, lograr lealtad, agrandar ?
58. ¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para recibir las quejas ?
59. ¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para dar respuestas a las quejas ?
60. ¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para premiar “las mejores quejas” ?
61. ¿ En qué medida pueden identificar las necesidades, los deseos y las expectativas de actuales de los Clientes ?
62. ¿ En qué medida pueden identificar las necesidades, los deseos y las expectativas futuras de los Clientes ?
63. ¿ En qué medida conocen que Hechos, Percepciones y Sensaciones (estímulos) pueden aumentar esas necesidades, deseos y expectativas actuales de los Clientes ?
64. ¿ En qué medida conocen que Hechos, Percepciones y Sensaciones (estímulos) en el futuro puedan aumentar las necesidades, deseos y expectativas futuras de los Clientes?
65. ¿ En qué medida existe una estrategia de CRM (en lugar de una moda, por ej.) ?
66. ¿ En qué medida está el personal capacitado para acompañar la implementación de CRM ?
67. ¿ En qué medida está la alta dirección alineada con la estrategia de CRM ?
68. ¿ En qué medida la empresa sigue siendo una O. J. (silos en la O.)?
69. ¿ En qué medida la infraestructura de T.I. es la correcta y apropiada ?
70. ¿ En qué medida los sistemas, procesos, y procedimientos están atentos a la “sensibilidad” de los Clientes ?
71. ¿ En qué medida están integrados los servicios de pre-venta con los de la venta propiamente dicha y los de post-venta ?
72. ¿ En qué medida tiene un sistema de aseguramiento de la calidad de CRM ?
73. ¿ En qué media existe un sistema de estímulos para CRM ?
74. ¿ En qué medida existe un sistema de recompensas para CRM ?
75. ¿ En qué medida tiene un sistema de monitoreo de CRM ?
76. ¿ En qué medida tiene un sistema de Balance Score Card apropiadamente balanceado ?
77. ¿ En qué medida tiene buenos promotores para implementar CRM y acompañarla en los cambios ?
78. ¿ En qué medida cuentan con encuestas periódicas a los Clientes con el propósito de apreciar el grado de satisfacción de éstos ? (los contadores piden saldo fin de año).
79. ¿ En qué medida existe un sistema de evaluación de desempeño en relación a persona de CRM ?
80. ¿ En qué medida el personal comparte los valores de CRM ?
81. ¿ En qué medida los principios y valores de CRM son difundidos apropiadamente dentro de la empresa ?
82. ¿ En qué medida la filosofía gerencial está alineada con los principios y las prácticas de CRM ?
83. Mevcut Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ne ölçüde bilmek istiyorsunuz?
84. Mevcut Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ne ölçüde öngörmek istiyorsunuz?
85. Mevcut Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ne ölçüde karşılamak istiyorsunuz?
İŞ - "İş Geliştirme" Konferansı'nda İşadamları ile açık bir tartışmanın sonuçları; Buenos Aires, Ekim 2003 - Bazı "İlkeler"
Ticari (satış) bir röportajdan sonra ne arıyorsun? Bir röportaj daha!
Müşteri kendini ifade ettiğinde Müşteriye ne sözlü olmayan yanıtlar verirsiniz?
Ne konuşacağını sormak daha iyidir… ve birinin sorduğu soruların cevabını duymak daha da iyidir
Müşterilerinize nasıl yardımcı olabileceğinizi düşünün
"İş Portföyünüzü" düşünürken bazen ŞİMDİ bulunduğunuz yerden düşünmeyi bırakmanız gerekir. Sıfırdan düşünün. BU müşterinin gerçekten ihtiyaç duyduğu şey olup olmadığını merak etmeye başlayın.
Satış hizmetleri ile ilgili asıl sorun "görünmez" olmalarıdır
Mükemmelliği bir süreç olarak düşünün… ve iyi olanı indirim yapmayın… ve mükemmel
Tekelci ve oligopolistik şirketlerde, personel bazen bazen tekelci ve oligopolist olarak hareket ederler… Müşterileri olmadığı, daha ziyade “esir”, “mahkum” veya “uyanık” olduğu varsayılarak.
Bir oligopolistik şirket faaliyete başladığında, ilk aşamada Müşteri tarafından "kabul edilen bir ürün" düşünebilir… Ancak hayatta kalmak istiyorsa, aynı şirketin kabul edilmiş bir ürünü "istenen ürüne" sunması gerekir
Ve her zaman 2. aşamada yaşayabileceğinizi düşünmeyin. Diğer şirketler, şirketinizin ömrünü uzatmak istediğiniz ölçüde, üçüncü aşamada “Müşterinizi olumlu bir şekilde şaşırtın”. Bunu yapmak için, parasal açıdan pahalı olmamasına rağmen, iki kaynak nadiren kullanılır: enerji, hayal gücü ve merak. Bu aşamada Müşteri "üründen memnun" olmalıdır (hem yılan, büyücü, flüt, halı, sepet ve gözlemleyenler… hepsi memnun!)
Aslında, o zaman, hizmetler sadece birinin bir şeyler yapacağına söz verir
Hizmetlerin nasıl satılacağı hakkında çok az şey biliniyor. Harvard'a gittiğiniz kadar doğru cevap alamayabilirsiniz… eğer bir Ulusal Girişimciyseniz.
Bakın, şu anda satışların% 70'inden fazlası hizmetlerden… ve yine de Harvard'da, 4'ten sadece 1'inin bir hizmetle ilgili olduğu pazarlama vaka çalışmaları hakkında konuşuyorlar!
Müşterinizin ona dikkat etmesi ve daha sonra eylemde ona eşlik etmesi için tercih edilen rolün sizce (danışman, satıcı, doktor vb.)
Ulaşmak istediğiniz hedef ile izlemeniz gereken yol arasındaki fark konusunda çok net olun. Müşteri büyük ölçüde amacından ziyade yoluyla rahat hissetmeye karar verir.
Kendinizi ifade etme biçiminizle Müşterinin eylemine rehberlik edersiniz
Olumlu bir sonuca varmak istiyorsanız, kendinizi olumlu bir şekilde ifade edin. Müşteriler, hayır ifadeleri veya ifadelerinden önce veya sorunlardan bahsederken birden fazla adım geri gider
Müşterilerinin çoğu ruh hali olumlu ve mutlu olduğunda ona eşlik etmeye istekli
Hayatın poker gibi olduğunu aklınızda bulundurun… sadece biri ödediğinde gerçekten "öteki" nin kartlarını
İyi yaptığınızda ödüllendirilmelisiniz. Genellikle bir satıcıdan en son geri bildirim aldığında okuldaki bir öğretmenden…
Müşterinize sabırlı olun. Hizmetler (alıcının bakış açısından) belirsizlikle doludur, gerçek bir garantiye sahip değildir ve ayrıca alıcı sonuçları şahsen alır (Bunu bana nasıl yapabilirsiniz?)
İş dünyasında başarı üç “P” ile ilgilidir: uygulama, uygulama ve uygulama
Her başarılı satış elemanının kendisi için konuşan bir showroomu vardır. Henüz sahip değilseniz, geliştirmelisiniz
Yıllar eskime ile ilişkili değildir. Golda Meir 71 yaşında İsrail Başbakanı ve Michelangelo da Sistine Şapeli'ni boyadığında 71 yaşındaydı.
Henry Ford, yapabileceğinizi düşünüyorsanız veya yapamayacağınızı düşünüyorsanız, muhtemelen haklı olduğunuzu söyledi
“İş Portföyü” nü başarılı kılan yeni satış güçleri, ilişkilere daha fazla, özellik ve faydalara daha az odaklanmak zorunda kalacaklar
Eğer başarısız olmazsanız, muhtemelen sadece dağıtacak hiçbir şeyin olmadığı maçları kazanamazsınız.
Asla pes Etme. En iyi Müşteriler en iyi savaşları sunanlardır
Satışta ne kadar yaratıcılık biliyorsunuz ve ne kadar yaratıcılık uyguluyorsunuz
Bilgi önemlidir, ancak daha da önemlisi merak ve hayal gücüdür
“İş portföyü”, satış ekibinin aynı olguyu yeni bir perspektiften görmesi anlamına geliyor.
Hizmetler görünmez, somut olmayan, yeni, çeşitli ve aynı zamanda geçicidir. Ve bu gerçeklik karşısında alıcı tezahür eder: korkular, sınırlı bir süre, kendi sınırlarını ve kırılganlığını bilir ve ayrıca kendi "sınırlı rasyonalitesini" tanır
Davetiyelerde yaratıcı olun. Herhangi bir satıcı sadece herhangi bir sonuç almak için bir öğle yemeği davet edebilir…
Müşterinizin cebine dikkat edin… o cebin içinde kalanlarda yaşamalısınız
Anketlere dikkat edin… kolaylaştırmak için size en iyi arkadaşlarınızın bile her zaman samimi olmayacağını söyleyeceğiz
Odak gruplarını kullanırken çok dikkatli olun. Bir stres yönetimi yöntemi (elektro-şok yönetimi felsefesi) olarak nispeten iyi olabilir… ama en iyi ihtimalle sadece bir kez
Sözünü tutmak, evet sadece sözünü tutmak ve Müşteri ile onurlandırmak, şirketin tüm kurumsal reklamlarından çok daha değerli.
Alıcı ile kullanıcı arasında ve ayrıca ödeme yapan ile bütçe arasında nasıl ayrım yapabileceğinizi öğrenin
Büyüme ihtimali olmayan bir Müşteriye satış terminal bir iştir
Fikirleri tartışmayın. Olayların temeline geçin
Yasa, Yasa ve Yasa. Bugünün çok iyi fikri… geleceğin en iyi fikrini daima yenecektir. Şirketlerin iflaslarının çoğu, planlarını geliştirmeye devam etmek için her gün çok fazla zaman harcayan mükemmel planlayıcılardan kaynaklanıyor
Köpekbalıkları hareket etmezse nefes alamayacaklarını ve bu nedenle öleceklerini biliyor muydunuz? Harekete geç. Ve daha da önemlisi, “iş portföyünüzü” hayata geçirin. Ergo: köpekbalığı gibi davran; hareket etmeye devam et ve ekibini hareket ettir.
Ve ayrıca yengeçlerin ne yaptığını düşünün. Yan düşünmeyi eyleme geçirin. Lateral düşünme mantıksal düşünceden ayrıldığından, ilk başta lateral düşünme altındaki bu fikirler "anlamsız" ve hatta "aptal" kabul edilir. Ve çok zekilere dikkat edin… başkalarının fikirlerini mantıksal olarak öldürmede uzmandırlar
Yalnızca yetkilendirme yetkiniz olduğunda ifadeler yayınlayın
Kırık bir söz, kırık bir taahhüttür
Müşteriye ondan satın almama nedenlerini yalnızca siz verebilirsiniz
Deneyim, sizin için ne ifade ediyor? Yapısal bir "iş portföyü" olduğundan, zaman içinde kendi başına bu şekilde kalacağını düşünmeyin. Bir şey yapmanız gerekecek; ve elbette alışık olduğunuz şeylerden başka şeyler
Ringo Bonavena: "Artık saçımız olmadığı zaman bize verdikleri tarak." Her şey "iş portföyü" çalışmaya başlamadan ÖNCE okudu ama: dışkıyı bizden aldıklarında ne olur?
Şirketler, başarılı ve verimli bir organizasyon için yetkin personele sahip olmaya çalışır. Ancak “iş portföyünün” müşterileri, satış referansının yetenek ve birden fazla deha göstermesini talep ediyor.
Dünyada üç belirli şey vardır: değişim, ölüm ve vergiler. İkincisi, eski adamların bazen basit bir sandalye ve "deha" arasında ayrım yapmadığı diğer erkekler üzerine empoze edilir. (Oscar Wilde'a referans)
Satın almak satmaktan daha kolaydır, en azından saha ve araştırma çalışmaları bunu göstermektedir. Bu nedenle, satmakta zorlanıyorsanız, niyetinizin satmak değil para satın almak olduğu gerçeğine odaklanın.
Müşteriniz hakkında yapabileceğiniz her şeyi öğrenin. Dijital baskı sadece bir örnektir
Şansın sadece hazırlıklı olanlara yardımcı olduğunu unutmayın
Müşterinizin gerçek işinin ne olduğunu öğrenin
Ve Müşterinizin, gösterdiğiniz HER ŞEYİ temel alarak bir profil yapacağınızı unutmayın.
Kendinizi görünür yapın. Şirketinizin üstünde (………. Fotoğraflı restoranlar)
Müşterilerinizin Müşterilerinden öğrenin
Aynı fenomeni farklı açılardan gözlemleyin
Al Pacino'nun halefi için “ŞİMDİ lider olduğunuzdan artık nefret edemeyeceğinizi unutmayın!
Faraday'ın elektrik motoruyla ilgili harika buluşu için fon ararken İngiliz Başbakanına önerisini hatırlayın: "Bu, daha fazla vergi almanıza yardımcı olacak."
Müşterinizi şaşırtın. Ona sürpriz yapmayan satıcılara çok alışkın
Scriptler işe yarıyor, ancak çoğu zaman kendiliğindenlik özel bir lezzet katıyor
Şampanya tost ve başarı içindir. Müşteri eylemlerinde kabarcıklar ve kıvılcımlar gözlemlemelidir
Konuşmada kazanmaya çalışma
Hayatınızın günlüğünü tutamazsınız, ancak lütfen Müşterilerinizin günlüğünü tutun
Lorenz “kelebek” efektine dikkat edin. (Singapur'da bir kelebeğin çırpılmasının Kuzey Carolina'daki bir kasırgayı etkileyebileceğini kim kanıtladı?)
Müşterilerinize neyin yardımcı olduğunu düşünün
"İş Portföyünüz" e bakarken içeri bakmaya başlayın. Satışınızın SİZİN olduğuna inandığınız şeyin başarısı, şirketinizin İÇİNDEKİ, genellikle satış teşvikleri olmayan veya satış teşviklerine katılmayan kişilerle çok ilgilidir. Ergo: SİZİN şirketinizden bu kişileri "iş portföyünüz" içine dahil edin
İstemcinin dilini girin. Satışta doğru veya yanlış dil yok
Geleneksel pazarlama / ticarileştirme görüşünün yerini bir "iş portföyü" yönetenler almalıdır. Geleneksel olarak satış ve reklamcılıkla ilgilidir ve bu vizyona DIŞARIDA GÖRMEK zorunda kalırsınız. Bu da şirketin İÇERİDİĞİNDEN dikkatini dağıtıyor.
Bu nedenle, pazarlama hizmetlerinin özü… aynı hizmettir. Bunun için Guy Kawasaki'nin söylediklerini ve yaptıklarını yapmaktan daha iyi bir şey yoktur: "Daha iyi bir gerçeklik yaratın."
Neden en iyi satın alma seçeneği olduğunuzu gösterebiliyorsanız, satmak için ifade ettiğinizden daha iyi bir konumda olacaksınız. Göstermek için cesaret.
Showroom'unuzu bir İstemcide geliştirin. Hizmetlerinizin kalitesini kanıtlayın
Otonom ve bağımsız olanlara çok dinleyin. Profesyonellere rezervasyon ve önerilerini dinleyin. Profesyoneller bazen doğal olarak kolay ve anlaşılır olanı çok zorlaştırır. Mükemmel hizmetleri için öne çıktıklarını ifade ediyorlar… gerçekte Müşteri sadece profesyonellere ödenen ücretlerden daha fazla faydalanmak istediğinde
Sadelik pazarlaması. Alıcı her şeyi daha basit, daha ucuz ve daha karlı istiyor - Cristol & Sealey
“İş portföyü” nü yönetirken akılda tutulması gereken iki önemli faktör vardır: teknoloji ve metodoloji. Bu iki farklı kavramı pratikte nasıl kullanacağınızı biliyor musunuz?
Sadece daha iyi düşünmeli ve davranmalısın. Farklı düşünmeli ve davranmalısın
Eğer "SİZİN" ile paylaşmak için iyi ve "daha iyi" bir kitapçık geliştirmek için uzun zaman alırsanız, yeterli güce sahip olmayabilirsiniz. En iyi "kelimeler" hakkında düşünmeyi bırakın ve hizmeti nasıl geliştirebileceğinizi düşünün!
Spin satış. Özellikle "büyük" satışlar için geçerlidir. "Küçük" satışlarda başarılı olmak için yaptıklarınızın neden "büyük satışlar" da başarılı olamayacağını öğreten uygulanabilir metodoloji. Şunlardan gider: 1. durum soruları; 2. problem soruları; 3. ima soruları; 4. İhtiyaç-Karşılaştırma soruları ……… Açık ihtiyaçlar (satıcının satış başarısı ile ilgili faydaları belirtmesine izin vermek) - Neil Rackham
Yargıladığımız zaman parmağımızın yönünü "bükmeyi" öğrenmeliyiz. Öğretmenler bunu ilkokul öğrencileriyle açıkça yapıyor… ama hepimiz bunu yetişkin olarak yapmaya devam ediyoruz
ODII tarafından yapılan bir saha çalışması, insanların% 80'inden fazlasının hizmetlerden memnun olmadıklarını ve% 50'den fazlasının kötü olduklarını ve bir Müşteri olarak sizden faydalandıklarını söylüyor. Ancak (yaptığımız diğer araştırma çalışmaları) “diğerleri” ile ilgili bu vizyonun kendi işimiz ve kendi hizmetimizle ilgili olan vizyonu olmadığını göstermektedir.
ABD'de buna Lake Wobegon etkisi denir (biz en iyisiyiz!). Her zaman olduğundan daha iyi olduğuna ve hizmetimizin olduğundan daha iyi olduğuna inanıyorsun. Yani bizim hizmet ne iyi ne de kötü "varsayım" ile başlayın. Mükemmel veya kusurlu değil: servisimiz MÜKEMMEL, dakika dakika!
Hizmetlerde, çoğu, endüstrilerin ürünlerde olduğu gibi bir ISO'ya sahip olmak kolay değildir. Yağ fırça ressamı, kuaför, restoran, Karayipler'de "rüya" adalarıyla bir tatil hayal edin… ama neredeyse hiç kumları yok!
Bu nedenle, hizmetlerde veya ürünlerde standartlarımız olmadığından, iki yolu izleyebiliriz: egomuz veya Müşterinin standardı. Ve sizce seçtiğimiz standart nedir?
"İş portföyü" sadece satış, pazarlama, pazarlama tarafından yönetilmez, aynı zamanda şirket içinde olanlarla da ilgilidir. Cüzdanınızda olduğunu düşündüğünüz "müşterileri" kaybetmeye başlayabilirsiniz… etrafınızdakilere (her zaman düşmanınızın asla çok uzakta olmadığını unutmayın… eğer uzakta olsaydınız ulaşılamayacak ve size zarar veremezsiniz!)
Yıllarca insanlar gözlük almıyor ya da giymiyordu ve onları satın aldığımızda dışarıya bakmak için. Ya "hiç" havaya yaklaşık 30 cm asılı bir gözlük alırsak. yüzümüzün ve bize bakın
Şirketinizdeki herkesin her eylemi ve eylemsizliği Hizmet'in satışı ile ilgilidir.
Şirketinizdeki diğer kişilerin eylemlerine veya eylemsizliklerine katılmıyorsanız, lütfen onlara bildirin. Şu cümleyi hatırla: "EYLEMSİZ Dissent, fikir birliği"
Zihin paraşüt gibidir: "Açılmazsa işe yaramaz." Bu kalp için de geçerlidir… ve ayrıca Müşterinin cebi için de geçerlidir.
"İş portföyü" nü oluşturanların farklı ruh hallerini biliyor musunuz? Her zaman, en azından dört yolu aklınızda bulundurun.
"İşletme portföyünüzde" ne satın aldıklarını her gün öğrenin. Burger King patronları, fast food işinde ve yiyecek (hamburger) sattıklarından emindi. Burger King patronları Ergo, daha iyi bir hamburger (eğer kızartılmış yerine kızartılmış) yaparlarsa Mc Donald'ı yok edeceklerini düşündü. Ancak hamburger servis eden restoranlar hamburger işine adanmamış görünüyor (daha hızlı, daha basit, daha ucuz… temiz banyolar ve sizin gibi insanlar)
Bir Hizmet satıyorsanız, gerçekten ne satıyorsunuz? Sadece bir ilişki sat
Ve lütfen, Müşteri'yi kişiyle karıştırmayın
Bazı bölgelere "girmeye" bile cesaret edemeyen birçok kişi var. Bu dövüşmeden kazanmanıza izin verecektir. Sun Tzu'nun binlerce yıl önce savaş sanatında önerdiği şey budur: "Savaştaki en iyi strateji savaşmak zorunda kalmadan kazanmaktır." Ergo: Bataklık ve kumlu alanlarda “iş portföyünüzü” nasıl yönetiyorsunuz (Müşteriler erkek gibidir… zamanla büyüyorlar)
Müşteri olarak düşündüğünüz kişiyle iletişim kurmadan ÖNCE, başka irtibat noktaları (resepsiyon, güvenlik, sekreterlik, diğer Müşterilerden veya referans aldığınız kurslardan veya sunumlardan aldıkları referanslar) vardı ve aynı şekilde olmasanız bile Onunla sohbet etmeye başlamadan önce Müşteri ile ilk tanışmanızın zaten bir profili var (Patron sekreterine ofisine girmeden önce soruyor: nasıl …………? müşteriniz için iletişim KEY…
Stratejinin her şey olduğuna inanıyorsanız, muhteşem askerleri, alıştırmaları ve taktik planları olmadan Napolyon veya Büyük İskender'in ne yapacağını kendinize sorun
"İş portföylerindeki" müşteriler, ansiklopedileri satıcılardan duydukları şeylerle bir araya getirebilir, ancak sunulan hizmetlerin örnekleri ve kanıtları hakkında birkaç sayfadan fazlasını bir araya getiremezler…
Gerçekten başarılı olmak istiyorsanız başarısız olun. Çoğu başarılı girişimci, kararlarının% 35'inden fazlasının yanlış olduğunu söylüyor. Fred Smith, Federal Express kavramını tanımladığı tezini sunduğunda ona bir not verdi. Ve dünya şampiyonu beyzbol takımının katıldığı şampiyona oyunlarının% 60'ını bile kazanmasına gerek yok
Doğru cevabı bulmakta sorun yaşadığınızda… kendinize en iyi soruyu sorarak farklı sorunu nasıl göreceğinizi düşünün
İlham, hayal gücü, yaratıcılık, yenilik ve kendinize inanmak hizmetiniz için en iyi katma değeri temsil eder. Bunların ne kadarını günlük yaşamınıza dahil ediyorsunuz?
Hizmetinizin satın alınmasını kolaylaştırmak için neler yapabilirsiniz?
Her şeyin ilginç olduğuna göre ilgi ile çalışın. Bill Buckley'e (röportajların kralı) bir zamanlar "İlginç olmayan bir misafiriniz olduğunda ne yaparsınız?" Ve yanıtladı: Bu asla olmaz. Uygun soruları sorarsanız 100 kişiden 99'u ilginç ve 100. kişi de ilginç çünkü "
Görüşülen kişinin konuştuğu personel seçiminde, görüşülen kişinin işe alınma olasılığının arttığı gösterilmiştir. "Müşteri portföyünüz" ile ilişkiyi yönettiğinizde de aynı şey olur
Suların nasıl bölündüğü konusunda çok net olun. Revlon'un kurucusu Charles Revson - fabrikada parfüm yaptığını söyledi… ama mağazalarda umut sattıklarını
Ancak karşılayamayacağınız beklentiler yaratmama konusunda çok açık olun.
"İş portföyümüzden" tekrarlanan alışverişler için müşterilere kaç kez teşekkür ediyoruz. İş portföyünüzdeki Müşterilere daha az peynirli bir fare kapanı gibi davranmayın
Başlangıçta Müşteri'yi ayırt etmesi gerektiği gibi, zaman içinde de bunu yapmaya devam etmelidir. Bu şirket içindeki Müşterinizin artık orijinal olan müşteri olduğunu anlayamıyorsanız
Müşteri her zaman ilk elden - yani Sizden demek - onun yanında olduğunuzu bilmelidir (Müşteri'yi “başka bir kategoriye” geçirirken hatalar; adı ve ortakları ile başlayan profesyonel hizmet firmaları örneği ve daha sonra) bu aynı firmaya karşı hareket edebilir)
Her görevin bir planladığı kadar uzun sürebileceğini söyleyen çok basit bir yasa var. Bu nedenle, “görünmez” zaman olarak, her zaman vaat ettiğinizin önüne geçin. Yapmanız gereken sadece zihinsel bir egzersizdir. "İş portföyünüzden" Müşterinizin elinde bırakmayın
Riskleri sorumlu bir şekilde alın. Ve ekibinizle sorumluluk ve sorumluluk arasındaki farkı öğretmek, uygulamak ve egzersiz yapmak
Yenilik zaten toplumda yerleşiktir. Tekerleği yeniden icat etmeyin; yenilik, çeşitlilik ve geçiş her seferinde daha kısa bir döngüye sahiptir
İyi bir ilk izlenim bırakmak için asla ikinci bir şans yoktur. İlk izlenimler çapa gibidir
Kendinizi, farkın fark edilebilir olduğu bir yerde ayırt edin. İnsanlar küçük farklar için "değişiklik" yapmazlar
Hizmetinizi farklılaştırmakta zorlanıyorsanız… acele etmeyin ve farklılıkları bulun. Müşteriye farklılaşma olmadığını bildirme
Konumlandırma kelimesini vurgulayan ve onları daha iyi konumlandırmak için danışmanlık hizmetleri sunarak bize yardım etmemizi isteyen Müşterilerle birlikte çalıştık. Hizmetimizi konumlandırmak yerine ŞİMDİ sahip olduğumuz konumdan yararlanmamızın daha iyi olduğunu düşünüyoruz
Fiyat. Pazarlamada en hassas konulardan biridir. Burada sihirli formül de yok, ancak oligopolistik şirketlerin olmayanlardan farklı şeyler yapabileceğini biliyoruz.
Akılda tutulması gereken en önemli şey, birçok insanın onlara sunduğu hizmeti almak için her zaman daha ucuz bir yol bulmasıdır. Ve bununla ilgili gerçekten kötü olan şey, birinin iyi ödenmediğini bilmek çok sevindirici değil.
Fiyatla insanları susturun, ancak onları satın alamayabilirsiniz. Howard Hughes havaalanında bir gazeteciyle yaptığı röportajda.
Fıçıların sunchoları vardır, çünkü davranışlarındaki insanlar gibi sık sık genişlerler. Aynı şey fiyatlarda da olur. SİZİN fiyat ile sakin hissediyorum ama bazı "suncho sıkma" yapmak için dikkatli olun. Suncho'yu zaman zaman sıkmak her zaman çok sıkı olmaktan daha iyidir
Ve lütfen, fiyatları belirlerken Profesyonel olarak değil Girişimci olarak düşünün. Profesyonel saatlik ücretlerini alması gerektiğine inanıyor. Picasso Paris'te bir açık hava kafesindeyken, bir kadın ondan bir kroki yapmak için ücret almasını istedi. Picasso birkaç dakika içinde onu memnun etti ve Lady'nin fiyat hakkındaki sorusuna yanıt olarak Picasso yanıtladı: 5.000 frank. Kibarca ona sadece üç dakika sürdüğünü hatırlattı. Ve dehasıyla cevap verdi: O kadar hanımefendi değil. Bir ömür aldım
İnsanların gerçekten neyle ilgilendiğini biliyor musunuz? Kendi içlerinde!
Kendinizi mecazi olarak ifade edin. Paradoksları sayın. Ve hem şakalarla hem de şakalarla karıştırmayın
Kelimelerin muazzam üretici gücü. Avis: “Biz iki numarayız. Daha Çok Çalışıyoruz ”
Ve eğer yapabiliyorsanız, "iş portföyünüz" ile bir Kulüp oluşturun. Aidiyet - seçici olmak - bir ayrıcalık olabilir. Çok az insan Grouch Marx kadar açık düşünüyor: "Benim gibi birisinin üye olabileceği bir Kulübe ait olmak istemiyorum." Wilde: Beni korkutan tek şey yanlış anlaşılmama fikri.
Atasözünü unutma: "Sessizliği geliştiremezsen konuşma." Ergo: iki ders. 1. sessizliği artırmak ve 2. üst üzerinde gitmeyin
İnsanların zor bir geçmiş ve zor bir hediye ile yaşayabileceğini unutmayın. Ama umutlu bir gelecek olmadan yaşayamazsın. Umut "iş portföyünüzün" anahtarıdır. Bu anahtarı kaç kez kullanıyorsunuz?
