Akıllı bir Şirket temelde insan kaynaklarının kalitesiyle inşa edilmiştir.
Bu, bazı çalışanların dönüştürücü lider olma rolünü üstlenmesini, sadece astlarını eğitmekle kalmayıp aynı zamanda belirli hedefleri kendilerine devredebilmelerini ve sonuçları her zaman Şirketin hedeflerine göre yönlendirebilmelerini gerektirir., etkili iletişim yoluyla bir ekip olarak çalışmayı öğrenmek ve bu öğrenmenin şirketin tüm insan bileşenlerinin sürekli ve yaratıcı bir etkinliği olduğunu ve onu oluşturan bireylerin ihtiyaçlarına yanıt olarak sürekli olarak dönüştürülmesi gerektiğini varsayarak. ve aynı şirket veya kuruluşlardan ve ilişkili olduğu diğer kişilerden.
GİRİŞ.
SORUN.
Şu anda , öğrenilenleri bilmek, uygulamak veya uygulamak için insanın bir tutum ve davranışına atıfta bulunan açık bir öğrenme kapasitesine sahip olmak esastır.kişinin içinde yaşadığı çevrede yaşamsal kapasitelerin daha iyi kullanılması için. Böylece, en önemli sermayesi bilgi ve teknoloji üretme, icat etme ve öğrenme, sürekli ilerleyen bir dünyada rekabet etmek için yeni yollar ve sistemler yaratma yeteneği olan akıllı organizasyonun ortaya çıkmasıyla karşı karşıyayız. Uzmanlık ve sürekli öğrenme, yeni kapak mektupları ve tek tanıtım biçimi olacaktır. Şimdi önemli olan, kuruluşu, süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini kalıcı olarak yaratabilecek ve yeniden yaratabilecek yeteneklerin birikmesidir. (Siliceo, Casares, Martínez; 2004: 30).
Bilgiyi yaratma, edinme ve aktarma becerisine sahip bir organizasyon olan akıllı şirket terimi bu şekilde ortaya çıkıyor. Ayrıca yeni bilgi ve bakış açıları edinmesinin bir sonucu olarak davranışını, bir şeyler yapma şeklini değiştirme yeteneğine de sahiptir. Yukarıdakilere dayanarak ve bu konunun kurumda uygulanmasıyla ilgilenerek, saha araştırması yapmanın yanı sıra mevcut literatüre dayanan akıllı bir şirketin işleyişini tanımlama görevini kendimize verdik. Şirketlerin akıllı bir şirketin özellikleri ile ilgili olarak tuttukları mevcut durum hakkında veri verecektir.
LİTERATÜR İNCELEMESİ.
Akıllı şirket bu şirket:
“Her seviyedeki çalışanlarının VISION ve MISSION'larının net bir tanımına sahip oldukları ve onlar aracılığıyla zaman içinde kendini koruyabildikleri.” 5 “Bu, talep ettikleri değişikliklere uyum sağlıyor koşulların değişmesi ve onu kalıcı bir iyileştirme arzusu oluşturan insanlardan elde etmesi, çünkü sürekli öğrenmeyi varoluş biçimini, yeni bilgi üretmesini sağlar ”.
GELECEK ÖNCE GİBİ DEĞİL:
"Örgütlerin yeni dönemi"
" Örgütlerin dünyasında, işler dramatik bir şekilde değişiyor, ancak bir bütün olarak Meksika'da en büyük dram, çok az kurumun yeni gerçekliğe uyum sağlamak için gerçekten etkili bir şey yapmasıdır. ”
Hiçbir şey onu durduramaz, o her yerdedir; kapıları ve pencereleri kapatmak işe yaramaz, ilerlemeleri toplamdır; Onu görmezden gelmeye çalışan, sadece acısını erteliyor… BİLGİ DEVRİMİ.
Ekonomik modelde basit bir değişikliğe tanık olduğumuzu düşünenler, aslında ön sıradan, insanlığın şimdiye kadar bildiği en şaşırtıcı devrimlerden birine (toplam insanın devrimi) davet edildiğinde yanlış yapıyorlar. Entelektüel modellere yol açmak için atom modellerinin tükenmesi aşamasındayız.
Bizi bekleyen kader kaçınılmazdır: nihayet şirket işçisinin aklı ve ruhu, evrenin dört köşesine (kuzey, güney, doğu ve batı) doğru devasa merkezkaç kuvveti ile patlar ve ortaya çıkar ve kaçınılmaz olarak önemini azaltır işteki fiziksel kısım ve insan düşünce ve sanatının gücünü düşünülemez seviyelere getirmek.
Geri dönüş yolu yok; ister beğenip beğenmeyelim, bilgi nihayet servet üretiminin merkezi ekseni olarak gelişir; Bu yeni gerçeklik, kuzeyden güneye ve doğudan batıya, bilgi, teknoloji ve Beşeri Sermayenin azar azar sütunlar olarak konumlandırıldığı bu yeni makro kozmostaki sosyal örgütlenme biçimleri ve organizasyon yapıları temel operasyonel süreçler, iş faaliyetleri, yönetim ve üretici liderliğin gelişimi.
Bu milenyumun müvekkili savaş çığlığını başlattı: yeni değer istiyor ve organizasyonların yaşam süreçlerine daha fazla bilgi, yenilik, fırsat ve hız kattığı ölçüde daha büyük olacak. Şirketlerin ve toplumun gelişiminin tamamen yaratıldığı dört fünye.
Tarihsel evrimin kaprisleri bizi zor bir duruma soktu: biz bir ayak dışarı çıkan eski organizasyonda, diğeri de kendini çizmeyi bitirmeyen yeni organizasyonda bir “köprü” nesiliz. Yukarıda anlatılanlar, bazı liderlerin değişmesi gereken büyük direnci açıklamaktadır; anlaşılan ancak haklı olmayan aynı.
Bu nedenle, bu duruma doğru soru şu olmalıdır:… PYRAMIDAL örgütü Endüstriyel Çağın prototipini oluşturuyorsa: Bilgi Çağında yeni örgütün prototipi ne olacak?
Yeni paradigmanın liderleri olmak istiyorsak, cevap güçlü olmalı: AKILLI ŞİRKET.
Akıllı şirket ve öğrenen organizasyon ifadelerini eş anlamlı olarak kullanıyoruz. "Bir kurum, geçmişinden öğrenilen dersleri davranışını yönlendiren normlara dönüştürdüğünde öğrenir" (Barbara Levit ve James G. March, Örgütsel Öğrenme, Amerikan Sosyoloji incelemesi, 1988).
NEDEN AKILLI ŞİRKET?
Milletimizde olup bitenler üzerine düşünerek, kendimizi bulduğumuz kalkınma ile ilgili park etme sorunu, şimdiye kadar ortaya konanlardan farklı perspektiflerden analiz edilmelidir:
İlk. Ekonomik durgunluktan daha fazlası, bir iş otoparkından bahsetmeliyiz.
İkinci. Bu tür park etmenin nedenleri, sadece şirkete yönelik olarak, bol miktarda, ancak tamamlayıcı bir şekilde yapılmış olan makro analizlere göre, içsel bir perspektiften - şirkete doğru - analiz edilmelidir.
Bugüne kadar, her şey tek bir temaya yöneldi: istihdam yaratmak. Tabii ki, bu konu temeldir, ancak görünüşe göre giderek artan bir şekilde, istihdamın sorunun bir nedeni değil, bir etkisi olduğunu unutuyoruz.
Gerçekte, istihdam yaratmanın ötesinde, bir topluluğun ana odağı üyelerinin yaşam kalitesini artırmak olmalıdır. Sorunun yanlış görüşü bizi ÇALIŞANLAR ülkesi, ulusal ekonomik faaliyetin potansiyel ve kaza kahramanları haline getirdi. Tabii ki, ülkenin işlere ve şirketlerde çalışan insanlara ihtiyacı var; Ancak en önemli şeyi başarmak için araştırması yeniden yönlendirilmelidir: bu şirketleri oluşturan girişimciler.
Bugün, ekonomik kalkınmamızın hedefi binlerce kilometre uzakta gibi görünüyor ve Meksika'ya yatırım yapıp yapmamaya karar verildi. Yatırım ve yabancı sermaye elbette hoş karşılanıyor, ancak kendimize soruyoruz: Meksikalı girişimciler ve işadamları nerede?…
Mevcut şirketin yeni realitenin ortaya çıkardığı dinamik sorunlara istatistiksel cevaplar verdiği bir sır değil.
Günümüzde, müşteri herkesin dudaklarındayken, ama hiç kimsenin elinde değilse, insanların şirkette yürüttüğü faaliyetlerin miktarı ve kalitesi üzerinde derin bir yansıma yapılmalıdır. Bu, çünkü Meksika'nın ana sorunlarından birinin ortaya çıkışının olduğu başka bir yerde değil, orada: zayıf rekabet gücümüz var. Organizasyonlarda müşteri odaklı çalıştığımızı söylersek, o zaman:
Neden müşteri dramatik bir şekilde hareket ettiyse, insanlar neden 15 yıl veya daha önce yaptıklarıyla aynı işi yapıyor?
Neden müşteri için değil patron için çalışmaya devam ediyorsunuz?
Neden kimse müşteri hakkında bir şey bilmiyor?
Neden kimse kuruluşun süreçleri hakkında hiçbir şey bilmiyor?
Neden kimse yaptığınız faaliyetlere değer katıp katmadığınızı bilmiyor?
Neden bu kadar dinamik ve dengesiz bir dünyada bu kadar monoton ve çok sıkıcı işler yapılıyor?
Neden hiç kimse sistematik değer yaratma ile ilgilenmiyor?
Hayat neden iş hayatından kaçtı?
Bu soruların cevabı basittir: çünkü artık modern dünyanın ortaya koyduğu yeni gerçekliğe cevap vermeyen bir organizasyon sisteminde çalışmaya devam ediyoruz.
Bu nedenle teklifimiz: müşteriye doğru hareket eden ve girişimcilerin ve girişimcilerin sistematik olarak eğitildiği akıllı, dinamik, VIVA kuruluşu; bir sorun konteyneri olmayı durduran, bir çözüm üreteci haline gelen bir organizasyon… tüm bunlar Akıllı Şirket Sistemi'ni çalışarak.
Sistematik iyileştirme şirketin normal yaşamına gömüldüğünde, akıllı şirkete yol açan hem insanlar hem de ekipler düzeyinde ilerleme otomatik olarak gerçekleşir.
İŞ YAPMANIN YENİ YOLU
“İş dünyası sorunla eş anlamlıdır;
Kim iş ararsa problemleri çözmeye çalışır;
bu nedenle, yeni dönemde iş yapmak isteyenler, bugünün ve yarının problemleri ne olmalı
iş onları çözüyor… ”
Yüz elli yıl sonra, yeni bir hayalet dünyayı dolaşıyor, artık komünizmin hayaleti değil, bilgi devriminin hayaleti. Örgütlerde işler dramatik bir şekilde değişiyor ve en büyük dram Meksika'da bir bütün olarak, çok az kurumun yeni gerçekliğe uyum sağlamak için gerçekten etkili bir şey yapmasıdır.
Oyunun kuralları değişti: satıcıların egemen olduğu bir pazardan, travmatik olarak alıcıların hızını belirlediği bir pazara geçtik; işler artık eskisi gibi değil, sanayi devrimini bilgi devriminin kapılarını açmak için geride bırakan fırtınanın gözündeyiz, bizim için üzücü dezavantajı, endüstriyel çağın tam ballarından ayrılan ve gelecek olana hazırlıklı olmadan.
Değişim herkesin dudaklarında ve görünüşe göre, beraberinde getirdiği yeni kavramlar, ülkemizdeki bir avuç lider tarafından oldukça iyi anlaşılıyor; bunu bir fırsat olarak görebilenler. Bununla birlikte, çoğu, günlük çalışmalarında, bugünün canlı müşterisine cevap verememe konusundaki kötü yeteneklerini yansıtan hazır korumacılık değildir.
İş dünyasının başarısı ya da başarısızlığı, belli bir kişinin ilham anında aldığı büyük ya da açık kararların sonucu değildir. Aksine, dengeyi bir tarafa veya diğer tarafa çeviren küçük başarı veya hataların toplamı sayesinde başarılı veya başarısız olur. Bir şirketin bugünkü başarılı statüsüyle ilgili mevcut sorun, böyle bir başarının çok daha kısa bir ömrü olduğu; Sonunda kapılarına ulaşan küresel rekabetten kaynaklanan yeni tehditler ve darbeler sayesinde aniden bonanza bayramlarını kesmek zorunda kalan işletmeler gördük.
Bazı ileri düzey şirketler tarafından sunulan kıt liderlik çalışmalarından oluşan teknik immobilite, aşırı yönetim ve abartılı bir analiz tarafından boğulmuş; şu anda işaretçi olarak tükenmelerinin ana nedeni haline geliyor. Günümüzde başarı artık herkes için “istikrarlı” bir miras olmaktan çıkmakta, gerçekliği geçici ve zaman içinde tutarsız olan göreceli bir değişken haline gelmektedir; bu sayede ancak son derece dinamik iş düşüncesiyle başarıya ulaşabiliriz.
Böyle bir durumla karşı karşıya kaldığında, yeni iş çağının zorluklarıyla nasıl başa çıkacağını öğrenmek, konferanslara, fuarlara ve konuşmalara katılmak ve kuruluşlarının yaşadığı sıkıntılı duruma cevap vermelerine yardımcı olan kitap ve dergiler almak isteyen iş adamlarını görmek rahatlatıcıdır.. Ancak, bu iki ucu keskin bir kılıç olabilir, çünkü kişisel ve iş vizyonunuz olmadığında, "COMOS" u yükseltmeden piyasada bulunan "QUES" denizinde kaybolabilirsiniz.
Buna rağmen , şirket liderlerinin yeni stratejileri bir araya getirme, önce çevrelerinde neler olduğunu bilmeye kendilerini adama, mevcut ortamın ortaya koyduğu yeni koşullara göre iş düşüncesini geliştirmenin temellerini atmaya çalışmalarından endişe duymaları hala şaşırtıcıdır. iş.
İş liderinin çevre bilgisi açısından dikkate alması, farklı durumları daha iyi ele geçirmesi ve şirketini birinci sınıf bir organizasyona dönüşüm yoluna koyması gereken bazı noktalar şunlardır:
1. Fikirler atomların yerini alır. Günümüzün üretim sistemlerindeki ana bileşenler, bilginin hızlı bir şekilde toplanması ve iletilmesi, bilginin üretilmesi, yapılandırılması ve yayılması ve teknolojik yeniliklerle insanların çalışma gerçekliğinin sürekli yenilenmesidir. Kavgada olmak isteyen işadamı, bu konuyu düşünmeli ve bu unsurları toplamanın bir yolunu bulmalıdır, çünkü onlar olmadan sadece mevcut işin kaba denizinde yüzerdi.
2. "Serbest girişim" ekonomisinin tartışılmaz zaferi. Dünya ekonomilerinin yakın tarihin üstesinden geldiği bazı ideolojilerin çabalarıyla bile ulusal ve uluslararası medyada açıklanamayacak kadar geniş alanlar işgal etmesine rağmen pazar odaklı kalacağı açıktır.1
3. Hız: Yeni ekonominin belirgin işareti. Girişimci, süreçler açısından, zamana karşı gerçek bir yarışa daldığını unutmamalıdır. Bugün, en iyi müşteriler, sorunlarını hızla çözebilecek işletmeleri tutuyor ve ihtiyaçlarını çözmek için bekleten şirketleri en az merhamet etmeden terk ediyorlar.
4. Fırsat faktörü. “Sert” varlıklara dayanan geleneksel zenginlik yaratan unsurlar hızla farklı olanların yerini alıyor - hız, fırsat ve iş becerileri. Yeterli bir organizasyon önerme ihtiyacı, yani sürekli olarak iyileştirmek için her bir deneyimden (başarı veya başarısızlık) sistematik olarak öğrenen insanlar tarafından desteklenir. Bu, taleplerine zamanında cevap verebilmek için kesinlikle gereklidir.
artık hiçbir şeyi çözemeyen devamsız bir çalışanın katılmak istemediği yeni çağın müşterisinin geçmişi (esas olarak zaman) ve formu; ancak herhangi bir girişimci müvekkilini kaybetmekten endişe ettiği için sorunlarını çözen aktif bir girişimci (iç girişimci) tarafından.
5. İşlevsel olanın tamamlayıcısı olarak operasyonel yapı. Bilgi Çağına giden yolda yeni binyıl piyasalarının sunduğu büyük hareketlilik açık bir dayanak gerektirir: müşteri değişirse süreçler değişmelidir; bu nedenle, onları oluşturan faaliyetler de bunu yapmak zorundadır.
Bu bizi (operasyonel açıdan) müşterinin hareket ettiği yere hareket edebilecek esnek organizasyonlar tasarlamaya acil ihtiyaç duymamıza neden olur; kibirli veya bilgisizliklerinden dolayı bu katı ve durgun varlıklarda olduğu gibi, eski ve rekabetçi ırktan çok yakında olmak istemiyorsanız.
Yeni gerçeklikle birlikte, büyük şirketlerin sunduğu ölçek ekonomileri geride kalıyor ve küçük şirketler için fırsat fırsatları ekonomileri yoluyla geniş bir olasılık yelpazesi açılıyor. Büyük şirketler, yalnızca, eski çalışanların kendi aralarında müşteri ve tedarikçi haline geldiği bir iş ağında birbirine bağlı küçük işletmelere, son müşteri için değer inşasında yeniden yapılandırma alternatifine sahiptir.
6. Teknoloji sayesinde mesafe artık sorun değil. Teknolojinin mesafeleri sildiğini düşünmek için işadamı stratejisini dikkate almak sağlıklıdır. Ticari işlemler ve yatırımlar artık bu faktörde bir engel bulamamaktadır, şimdi başarılı işlemler gerçekleştirilme hızına bağlıdır.
7. Ürün artık bir değer konteyneri. Ürün veya hizmet, şirket üyelerinin çok sayıda veya daha az insan değerini temsil eden somut değerleri içerir. Yeni dönemin iş liderleri, evrensel değerleri güçlendirmekle başlayarak, onları bütüncül bir şekilde geliştirmeye çalışmak için “eğitim” insanlarının ilkel düşüncesini geride bırakmak zorunda kalacaklar, çünkü bunlar sonunda eyleme dönüştürülecek. insanların faaliyetlerini oluşturan; aynı şekilde şirketin müşterilerine sunduğu ürün ve / veya hizmetlerle sonuçlanan süreçleri oluşturur.
8. İnsanlar, hep insanlar. İnsan "kaynağı" artık bir kaynak olarak algılanmamakta ve insan değerine geri dönmektedir. Yeni gerçeklik insanların sadece başka bir şirket kaynağı olarak görülmemesini gerektiriyor: daha ziyade tek değer kaynağı olarak görülüyor. Kişi, işin kaynaklarının veya girdilerinin "intifa hakkı" pozisyonunun üzerinde yükselir ve bunların yöneticisi ve sermayesi haline gelir. Şirketin bu işçiliğine KURTARMA diyoruz, çünkü şirketin işçilerden, çalışanlardan veya işçilerden değil tekrar insanlardan oluşmasını istiyoruz.
9. Misyon, değerler ve kurum kültürü. Bundan sonra, eğer şirketin uyumu ve gelişimi değilse, rekabetçi bir ortamda kalmak imkansız olacaktır.
ortak bir kadere odaklanan bir misyonu desteklerler; içsel bir kimlik ve çevresinde sağlam bir konum oluşturan bir iş kültürü sağlayan değerlerde.
10. Çalışma felsefesi özünde yeniden tanımlanır. İşçinin başarısı, örgütün Misyon-Vizyonuna doğru gelişmesi için ürettiği, yapılandırdığı ve yaydığı yeni değere bağlı olacaktır. Başarılı iş sürecinin kayıtsız ve kibirli işçileri terk ettiği, onları yeni değer yaratmanın dışında tutan ve şirketlerin "zor" işini yapmaya mahkum eden zamanlar çok yakındır. Yeni çalışma yaklaşımında, buzlu pozisyonlar, birlikte tanımlanan şirket hedeflerinin gerçekleştirilmesi için sıcak destek pozisyonları haline gelir.
11. Değerlere dayalı çalışma. Hiç şüphe yok ki, ülkemizde ve dünyanın geri kalanında “etik bir devrim” yaşanıyor; Girişimci yavaş yavaş, dini veya ahlaki konumlardan bağımsız olarak insani değerlerin kuruluşların yapabileceği en iyi yatırımlardan biri olduğunu fark eder.
Müşteriler yavaş yavaş değerlerini paylaşan sağlayıcılarla kalıyorlar; Her gün, değerlerine göre çalışan bir şirket tarafından üretilen bir ürün için daha yüksek bir fiyat ödemeyi tercih eden daha fazla tüketici görüyoruz; Daha kalıcı iş ilişkileri bulmak için bu tür bir yakınlığa sahip oldukları bir tedarikçiye sahip olmayı tercih ediyorlar.
Bu temel noktalarda, tarihin bize verdiği bu uyarıları dikkate alan, üzerimizde hurdaya çıkartılmakta olan yakın geleceği öngörmek isteyen ve yakında doğru şekilde ayıracak girişimci tarafından dikkate alınması gereken değişimin ana unsurlarını sunuyoruz. çağdaş, görmezden gelenlerden.
DİNAMİK İŞLETMELER VE STATİK ŞİRKETLER
"Yaşamsal işaretlerinin nedenlerini değil, nedenlerini gösterdikleri için şirketin sağlığını sadece maliyesiyle ölçerken ciddi bir hata yapılır…"
Geçmiş yıllarda ülkemizde abartılı enflasyon oranları sergilendi. Şirketlerin büyük zayıflıkları belirsizlik dalgası altında gizli kaldı. Öte yandan, enflasyonist düzeylerin önemli ölçüde azaldığı bu günlerde, işletmelerin ve bunları işletenlerin güçlü ve zayıf yanları ortaya çıkmıştır.
Zaman geçtikçe, ticari yönetim modellerindeki farkın nasıl daha palpe edilebilir hale geldiğini görüyoruz; Bir yandan, işletmelerinin karşılaştığı sorunların kuruluşun dışındaki nedenlerden kaynaklandığına ve o yılların yeniden yaşanması için sadece “kötü çizgi” meselesi olduğuna inanan iş liderlerimiz var. saf yetenek şirkette başarılı olabilir.
Öte yandan, ekonomik varlıklarının geleceği ile ilgili bir duruş değişikliğinin gerekli olduğuna inanan iş kaptanları vardır, çünkü şu anda, sanatla yüzleşmek için başka bir tür felsefe ve tutum gereklidir, bu da giderek zorlaşmaktadır., iş yapmak.
Şu anda, geçmişe bakan ve statik şirketlerden sorumlu olan, sadece hayatta kalmak için tasarlanan izlenimini veren iş lideri ile geleceğe bakan, dinamik şirketlerden sorumlu lider arasında bir ikilik vardır., sürekli büyüme ve başarı için tasarlanmıştır.
Liderlik ettikleri organizasyonların geleceğini önemseyen liderler, bugünün önceden işgal ettikleri için, şirketin “sert göstergeleri” tarafından gerçek “nohut bir pound”; ancak çok azı gelecekte organizasyonlarına yer açmakla ilgileniyor.
Şirketleri için bir gelecek arayan bu yöneticiler genellikle şirketi körü körüne “yöneterek” “patronların ne istediğini” yerine getirmeye çalışan diğer liderlerin yanlış anlaşılmasından muzdariptir. risk almak için rahatlık, böylece şirket gelecekte hayatta kalabilir.
Bu noktaları aşağıdaki bilgilerle sonuçlandırabiliriz:
Yukarıdaki tabloda belirtilenlere baktığımızda, işimizi her yönüyle gelişim yoluna yönlendirmek için yapmamız gereken şey olduğu açıktır. İyi liderin birçok karar veren kişi değil, herkesin kendi kararlarını vermesi için stratejik yönergeleri öğreten kişi olduğunu hatırlamakta fayda var.
İyi bir lider, diğer insanlarla ve başkaları için çalışan kişidir; sorumlulukları üstlenen; çıkarları uzlaştıran biri; sorunları tespit eden ve çözüm stratejileri belirleyen; ikna eden ve ikna eden; ilgili kararları veren, insanları gelişimlerine yönlendiren ve nereye gitmek istedikleri, hedefler belirleyen ve öncelikler belirleyen…
ŞİRKETDEKİ DEĞİŞİKLİKLER
“Şirkette kullanılmayan her şeyin bir çaresi var; varlıklar, yöntemler, politikalar, vb. çaresi olmayan tek şey, eskimenin girişimcinin zihnine gelmesidir… orada, yapacak bir şey yok… "
Bir zamanlar muzaffer perakendeci, küçük işletmesinin müşterilerinin yokluğunda acımasızca çürümesini umutsuzca izledi; Sonra başarılı komşusuna, neden eskisinden daha fazla çalışıyorsam başarısız oluyorum? Neyi yanlış yapıyorum?… “Yanlış bir şey yapmıyorsun,” diye cevapladı başarılı tüccar, “ne oluyor iyi ya da kötü, şu anda mantıklı olmayan şeyler yapmak… ”
Bu gibi düşünceler, bir paradigma değişiminin ortasında, üç tür girişimciyi bulmamıza yardımcı olur:
- İşlerin değiştiğini bilen ve şirketlerini bu değişime nasıl uyarlayacağını bilenler;
- Değişimi bilen fakat ekonomik birimlerinin içine nasıl ineceğini bilmeyenler ve son olarak, - Hala bir şeylerin değiştiğini ve mantıklı bir şekilde değiştiğini bilmeyenler, şirketleri içinde bu tür değişikliklere nasıl nüfuz edecekleri konusunda en akılcı fikre sahip değiller.
Şu anda, birçok iş dünyasının lideri bulunmaktadır; Daha fazla çalıştıklarına rağmen, personelini daha iyi motive ediyorlar, daha erken açılıyorlar ve daha sonra operasyonlarını kapatıyorlar, ancak finansal olarak kötüleşiyorlar. Bu çok basit bir şeyden kaynaklanmaktadır; Yeni ekonomik arenada artık mantıklı olmayan şeyler yapıyorlar; Yapmanız gereken şeyin yeniden tasarlanması olduğunu, yani işinizi oyunun mevcut kurallarına göre yeniden icat ettiğini anlamıyorlar.
İşadamlarının, işin olmadığı yerde dünün başarısını uzatmak istediklerini görmek üzücü; eski rekabet koşullarına göre çalışmaya devam ediyormuş gibi davranarak, durgun işletmeleri tuvale gönderen ve ışık hızında değişen fırtınalı bir pazarın ortasında.
Yeni bir şekilde iş yapmak isteyen herkesin anlaması gereken ilk şey, alıştığımız gibi bir satıcı pazarında değil, şu anda bir alıcı pazarında faaliyet gösterdiğimizi kabul etmektir.
Zaten bizde olan gelecekte, sürdürülebilir avantaj ve kalıcı sonuçlar, girişimcinin mevcut değişikliklerin üzerine çıkma yeteneği etrafında dönecek ve başarının tüm sırlarını birleştiren basit ve evrensel ilkelere sahip olacak. iş.
Bugünün ve tüm zamanların iş dünyasının büyük sırrı çok basit bir şeydir ve şirketin müşterilerini, ortak çalışanlarını ve ortaklarını mutlu tutmaktan ibarettir. Şirkette yapılan ya da yapılmayan her şey bu ilke etrafında toplanır.
Dünyada iflas eden tüm işletmeler bunu yaptılar çünkü bu evrensel ilkeye katılmayı istemiyorlardı.
"Dünyanın vatandaşı" olmak için, bu yeni ekonomik makro kozmosta, yeni küreselleşen gerçekliğin yeni temel kavramlarını öğrenmeliyiz. Ne yazık ki, birçok girişimcinin başarılı kararlar almayı öğrenmeleri gerektiği söylendiğinde rahatsız edildiğini görüyoruz, ancak ekonomik birimlerinde gördüğümüz sonuçlar, bu tür basit kavramların cehaleti nedeniyle aşırı maliyetli hatalar yapmaya devam ettiklerini gösteriyor - görüldü yeni paradigmanın ışığında - ama terk etmeyi reddeden eski planların optiği altında tamamen görünmez.
Başarılı iş yapmanın yeni yolunun temeli liderin zihninde yatar; Bugün, modern şirketin en karlı mega varlığı. İş liderinin karlı çalışmak değil, düşünmek olduğunu belirtmek gerekir.
Herkesin hakkında konuştuğu ancak çok az kişinin anladığı değişiklik, yönetim modelinde basit bir değişiklik değildir; gerçekte, binaları "QUES" nde zaten bilinmeye başlamış olan, ancak "COMOS" larında bilinmeyen kuruluşların varlığında ve çalışmasında tam bir yeniden tanımlamanın temellerinden bahsediyoruz.
Bu değişikliği anlamak için iş perspektifi, iş yapılarını bu yeni döneme yönlendirmektir; ancak, bunun nihai sonuçlarına ulaşması için, iş anlayışını yeniden odaklamak gerekir, çünkü bu yeni tarihsel aşamanın talep ettiği dinamizm ve duyarlılık, sermaye günahı olan robotlardan daha az çalışanlarla Yeni gerçeklik, organizasyonun tüm üyelerinin girişimci olarak düşünüp hareket etmesini gerektirdiğinde, tam olarak çalışan olarak düşünün ve davranın.1
Bugün, organizasyon çalışanların değil girişimcilerin bir şirketi olmalıdır. Ancak sorun, gerçek bir işadamı gibi düşünmeyi reddeden aynı şirket lideriyle başlar; Gerçek şu ki, birçoğu kendileri (şirket küçükse) ya da büyük bir şirket ise kör bir sistemin çalışanları olarak düşünmeye alışkındır.
Yukarıdakileri doğrulamak için, liderin her gün yürüttüğü faaliyetleri gözden geçirmek yeterlidir, çünkü herkesin eğitildiği takdirde yapabileceği operasyonel işlevleri yerine getirmek için zaman tükeniyor; Yukarıdakiler, onu sadece gerçekleştirebileceği hayati aktiviteleri tamamen unutturur ve onları yürütmediği için, şirketin iyi ya da kötü zamanların merhametiyle şaşırır, böylece iyi ya da kötü gider..
İş yapmanın yeni yolu, bazı kurumların onayladığı gibi kendini eleştirme kapasitesine sahip iş liderlerine sahip olmayı gerektirir: "zamana göre ve ruha sonsuz…"; yani son derece dinamik bir liderlikle, bu düşüncenin özü bilgiyi şirketin bir varlığı olarak görme gerçeğinde yatmaktadır.
Şüphesiz ki, insan örgütleri ekibinin öğrenme hızı, yakın gelecekte sadece güçlü bir rekabet avantajı değil, şirketin rekabet avantajı haline gelecektir.
Derin rekabet avantajının ne olacağından bahsediyoruz, çünkü bu yeni dönemde ilerlerken, şirketin pazara sunduğu ürün ve hizmetlerin giderek geçici bir hayatı var, bu nedenle organizasyonun bunlardan birinde rekabet avantajı. Mevcut durumda, bu "avantaj" ın kullanılması, rekabete sadece birkaç ay boyunca üstünlük kazandıracak, rekabet ise ürünü veya hizmeti kopyalar veya geliştirir.
Bu nedenle, yeni iş stratejisi, insanların sistematik bir şekilde gelişmesine dayanır, böylece müşteri sorunlarını rekabetçi bir şekilde çözebilir ve sonuç olarak şirketin paydaşlarının sürekli büyümesine katkıda bulunabilirler.
Verimlilik artık aranmak zorunda değil, büyük ölçüde tükenmiş, pes: Şimdiye kadar yapıldığı gibi, insanlardan psiko-motor bakış açısından başka ne alabiliriz? İnsanların "yığın" ına dayanan bu verimlilik planları artık her gün değişen bir makro kozmosta anlam ifade etmiyor; Bugün, strateji genişlemeli ve yamalamamalıdır. Yeni iş yapma biçiminde, İnsan Ekibi tarafından üretilen yeni bilgiyi sistematik hale getirmek, onu arayan şirketlerin pazar liderliğini belirleyen faktör olacaktır.
Önümüzdeki yıllarda tam ve sürekli müşteri memnuniyeti özünde dört faktöre bağlı olacaktır: YENİLİK, BİLGİ, HIZLI VE FIRSAT. Servet üretiminin önceki kilit faktörleri: ÇALIŞMA, ARAZİ VE SERMAYE, anıların gövdesine gitmek zorunda kalacak.
Bunlar, önümüzdeki yıllarda başarılı işletmelerin yeni girişimci, alfa ve omega vizyonunun temellerinden bazıları.
IPADE Panamerican Şirketler Üst Yönetimi Enstitüsü, akıllı şirketler tarafından yürütülen 5 etkinlik önermektedir, bu etkinliklerin her biri de zihinsel bir tutum, kendi araçları ve bir davranış modeli gerektirir.
1. Sorunların “Sistematik” çözümü. Çok basit istatistiksel araçlara yardımcı olmanın yanı sıra, varsayımlardan çok "veri" ve "gerçekler" üzerine vurgu yapılmaktadır.
2. Yeni yaklaşımlarla deneme. Bu, ufkları genişletme fırsatı tarafından motive edilen yeni bilgi için sistematik aramayı içerir. Sürekli programlar ve deney projeleri ile.
için. Sürekli programlar: Amaçlar, faydalar maliyetlerin üzerine çıktığında risk almayı teşvik eden bir teşvik sistemi ile sürekli bir fikir akışı sağlamaktır. Yöneticilerin ve çalışanların deney yapmalarını ve değerlendirmelerini sağlama ya da eğitme girişimi.
b. Deney projeleri: gelecekteki projeler için politikaların ve kılavuzların uygulanmasını ima eder, emsaller oluşturulur. Projelerin ve deneylerin iyi bir şekilde geliştirilmesi için, özellikle taahhüt istendiğinde çok işlevli ekipler aramalıyız.
3. Kendi deneyiminizden ve geçmiş geçmişinizden öğrenme. Gerçekten de, sonraki başarılara ulaşmak için hatalardan elde edilen bilgi esastır, çünkü basitçe söylemek gerekirse başarısızlık mükemmel bir öğretmendir.
4. Başkalarından, başkalarının deneyimlerinden ve iyi yaptıklarından öğrenmek. Başkalarından öğrenme olan Kıyaslama, sektördeki en iyi uygulamaların gözlemlenmesini, analiz edilmesini ve benimsenmesini ve uygulanmasını sağlayan sürekli bir araştırma ve öğrenme deneyimidir.
5. Organizasyon boyunca bilginin hızlı ve etkili bir şekilde aktarılması. Bunlar, sözlü, görsel, yazılı - ziyaretler ve "turlar" gibi basit raporlardan personel devir stratejilerine, yoğun eğitim ve öğretim programlarına ve hatta standardizasyon programlarına tavsiye edilir.
Akıllı bir şirkete ulaşmak için, öğrenme kapasitesine sahip veya öğrenmek isteyen bir şirket olmak şarttır. Şirketler bazen yaygın olarak dayak olarak adlandırdığımız için öğrenirler, çünkü günümüz ortamında tüm kaynaklarından en iyi şekilde yararlanmak ve insan sermayelerini öne çıkarmak önemlidir; bu nedenle uygun bir adres gereklidir.
Böylece şirketler başarının anahtarlarından birinin beşeri sermaye yönetim sisteminde bulunduğunu anlıyorlar. Bir işbirliği, öğrenme ve sorumluluk duygusu kültürü içinde organizasyona ve insanlara aşağıdakileri sağlamak gerekir:
- Iyi liderlik
- İletişim
- Motivasyon
- Stratejik Vizyon
- Koordinasyon
Akıllı şirketlerdeki diğer önemli unsurlar, hem kurumsal hem de bireysel olarak yaratıcılık ve yenilikçiliğin geliştirilmesidir, yani her seviyedeki çalışanlarının kendi alanlarıyla ilgili bilgi üretmesini sağlamaktır.
Yaratıcılık, fikirleri orijinal bir şekilde birleştirme veya aralarında alışılmadık ilişkiler kurma yeteneği olarak anlaşılmaktadır. Örneğin, Casio şirketi, bir saati bir hesap makinesiyle ve bir gündemle entegre ederek, şimdi bir kamera ile saatlere sahip. Yaratıcılığı teşvik eden şirket, şeylere yeni yaklaşımlar ya da sorunlara benzersiz çözümler geliştirir.
İnovasyon, yaratıcı bir fikri bir soruna veya ihtiyaca bir çözüme dönüştürme süreci olarak anlaşılmaktadır. Örneğin, bir mağazaya gitmek zorunda olan ve evde yapılan bir ürün için teslimat hizmeti tasarlayan bir işletme.
Otantik bir öğrenme kapasitesine sahip bir Organizasyon nasıl kurulur.
Peter M. Senge Beşinci Disiplin adlı kitabında, öğrenme ve öğrenme içinde öğrenme amacı olan organizasyonlara ulaşmak için beş bileşen teknoloji önermektedir:
Sistemik Düşünce. - Son elli yılda geliştirilen kavramsal bir çerçeve, bir bilgi ve araçlardır, böylece toplam örüntüler daha açıktır ve onları değiştirmelerine yardımcı olur.
Kişisel Ustalık. - Kişisel vizyonumuzu sürekli olarak açıklığa kavuşturmamıza ve derinleştirmemize, enerjileri konsantre etmemize, sabrımızı geliştirmemize ve gerçeği nesnel olarak görmemize izin veren disiplindir. Her şeyden önce, kişisel öğrenme ve örgütsel öğrenme arasındaki bağlantılar, birey ve organizasyon arasındaki karşılıklı taahhütler, öğrenebilen insanlardan oluşan bir şirketin özel ruhu ilgi çekicidir.
Zihinsel Modeller - Dünyayı anlama ve hareket etme şeklimizi etkileyen köklü varsayımlar, genellemeler ve imgelerdir. Zihinsel modellerle çalışma disiplini aynayı içe çevirerek başlar: dünyadaki iç imgelerimizi ortaya çıkarmayı, onları yüzeye çıkarmayı ve titiz incelemeye tabi tutmayı öğrenmek. Ayrıca, sorgulamanın (sorgulama tutumu) ikna ile dengelendiği, insanların düşüncelerini başkalarının etkisine maruz bırakmak için düşüncelerini dile getirdiği açık konuşma yapma yeteneğini de içerir.
Paylaşılan bir vizyonun inşası. - Yaratmaya çalıştığımız geleceğin bir imajını paylaşma yeteneğidir. Örgüt içinde derinlemesine paylaşılan hedefler, değerler ve misyonlar olmadan belirli bir büyüklüğe ulaşmış bir kuruluşu düşünmek zordur.
Takım öğrenme. - Diyalog, ekip üyelerinin varsayımları askıya alma ve özgün ortak düşünmeye girme yeteneği ile başlar.
Bilgi yönetiminin önemi.
Bilgi yönetimi, bir şirketin bilgisinin çekirdeğini oluşturan temel verilerin yakalanması, depolanması ve elden çıkarılması olarak anlaşılabilir. Bilgi paylaşmak ve rekabet gücü kazanmak için insanları, süreçleri ve teknolojileri birleştirerek elde edilen bir şey. Giderek daha rekabetçi hale gelen bu dünyada, bir şirketin sahip olabileceği her türlü bilgiden faydalanmak olan temel şey fikrinden yola çıkarak.
Üç kaynaktan gelen yeterli bilginin seçimi için önceliklerin belirlenmesi gereklidir: çalışanlar, şirketin kendisi ve dış unsurlar (müşteriler, rakipler, vb.). Daha önce akıllı şirketlerin bir işbirliği kültürü oluşturma ihtiyacından bahsetmişti, bu yüzden insanları (çalışanlar, patronlar, yöneticiler vb.) Bilgi paylaşmaya ikna etmenin önemi. Bilginin üretilmesini kolaylaştıran ve aynı zamanda şirketin karar vermesini kolaylaştıran bilgi sistemleri oluşturmak amacıyla.
Bir iş stratejisi olarak, veri tabanlarının veya diğer bilgi havuzlarının gerekli olduğunu, gereksinim duyanlar için kolayca erişilebildiğini ve etkili iletişim biçimleri oluşturduğunu göz önünde bulundurarak bir bilgi yönetim sistemi uygulamak gerekir. Öğrenen şirketlerin planlar geliştirdiği, uyguladığı, üzerlerine yansıttığı ve böylece planların gerektiği şekilde düzeltilip ayarlandığı sürekli süreç, öğrenme döngüsüne yansıtılır.
Nonaka ve Takeuchi, örgütlerde bilgi yaratmayla ilgili sorunları derinlemesine analiz eder. Onlar için örgütsel bilginin oluşturulması, örgütün evrimini sağlamanın anahtarıdır. Bilginin sürekli oluşturulması, örgütün değişmesini ve gelişmesini kesin olarak garanti eder.
Geleceğin şirketinin misyonu, bu çifte sorumluluk meydan okumasını üstlenmek zorunda kalacak: insan ilişkilerinin (ve dolayısıyla kültürün) büyük bir motoru olmak ve 20. yüzyıldan geçtiği dar kurumsal çerçeveyi aşmak (bazıları muhteşem başarılarla), sürdürülebilir bir gelecek senaryosunda projelendirmek ve yeniden inşa etmek. (Siliceo, Casares, Martínez; 2004: 100).
Teknolojiyle başarı elde etmek için bir bilgi kültürüne sahip olmamız gerektiği sonucuna varabiliriz. Altyapıdan yararlanmaya hazır insanların varlığı olmadan işe yaramaz. Bu nedenle, insan faktörüne iyi bir muamele, şirketin ve süreçlerinin uyarlanması gerekir.
Dönüşüm sürecini başlatmak ve başarmak için dört yol açılır.
1. Şirketin iç düzenlemeleri, mümkün olduğunca, şirketle bağlantılı olanların temel insani kapasitelerini geliştirmeyi, sürdürmeyi, kolaylaştırmayı ve kullanmayı taahhüt etmelidir.
2. Eğitim ve öğretim yoluyla, başkalarının ihtiyaçlarını anlamak ve onlarla iletişim kurabilmek için gerekli beceri, bilgi, anlayış ve tutumları içeren temel insani kapasitelerini arttırın.
3. Eğitim ve geliştirmeyi kullanarak, şirket ve rekabet gücü açısından faydalı beceriler haline gelmeleri için yukarıda belirtilen tüm kaynaklarla bir bütün oluşturun. 4. Yukarıdakilerin tümünü daha verimli ve insancıl bir şekilde uygulamaya koymak için yeni ilkeler ve derinlemesine analizler geliştirin.
"Beşinci Disiplin" kitabının yazarı Peter Senge, zeki bir girişimin insan doğasıyla tutarlı bir şekilde örgütlenen bir şirket olduğunu iddia ediyor. Bu yazar beş tür yetkinliğin geliştirilmesi gerektiğini belirtmektedir:
1. Karar kalitesi. Kuruluşları ve çevrelerini, içinde bir eylemin sistemi bir bütün olarak etkilemesi için bağlantıların olduğu sistemler olarak düşünün. Uzun vadeli bir vizyona sahip olmamızı ve parçaları değil herkesi görmemizi sağlar.
2. Kişisel alan adı. Kişisel vizyonu açıklığa kavuşturmak ve derinleştirmek, gerçeği daha net kavramak, izole olaylar yerine yalıtılmış kaynaklar ve yönergeler ya da yapıdan ziyade ilişkileri görmek yeterlidir.
3. Zihinsel modelleri yönetir. İç dünya görüşlerimizi ortaya çıkarın, nasıl çalıştığını, bir kez yüzeyde, onları incelemeye tabi tutun. Başkalarının konumlarının araştırılmasını ve bizim savunmamızı dengeleyen, yani düşüncelerimizi açığa vuran ve başkalarına açık olan konuşma pratiğini gerektirir.
4. Kişisel vizyonları uyumlu hale getirin. Tüm şirket tarafından paylaşılan bir vizyon oluşturmak liderlik yeteneğidir. Vizyonlar her zaman kişiseldir ve bu nedenle "komuta ve kontrol" yoluyla değil, tüm şirket bunu istediği için liderlik edenler tarafından uyumlu hale getirilmelidir.
5. Takım öğrenmesi. Akıllı ekipler akıllı insanlardan oluşur. Grup çalışması bireyi ezemez ve ezmemelidir.
Yukarıdakilerin tümünü geliştirmek ve uygulamak için, şirketin bir danışmanın yardımına ihtiyacı olabilir, ancak daha sonra şirketin kendisi tarafından üstlenilmesi için süreçlerin sadece bir kolaylaştırıcısı olmalıdır.
AMAÇ.
Bu araştırma, bir şirketin akıllıca işlemesi için bir şirketin düzgün işlemesi veya bağlamında zorunlu kılan şeylerin temelini oluşturan özelliklerin maskesini kaldırmanın sadık bir amacını sunar.
Bu açıklama, yakın gelecekte konuya ilişkin daha fazla araştırma için bir referans noktasını kavramsallaştırmak amacıyla yapılmıştır.
Yukarıdakilere ek olarak, yerel bir şirketin operasyonunu akıllı bir şirketin operasyonuyla karşılaştırmak için danıştığımız yerel bir şirketin tesisi olduk.
Hipotez
Yerel tuxtlecas şirketleri akıllı şirketler olarak belirlenen gereksinimlere tam olarak uymaktadır.
YÖNTEM
Katılımcılar
1 inci. Araştırma Hattı
Bu araştırma, Tuxtla Gutiérrez Teknoloji Enstitüsü'nden İşletme Yönetimi Mühendisliği derecesinin altıncı sınıf “benzersiz” grubuna ait 4 araştırmacının katılımıyla dikkate alınacaktır.
Araştırmacıların adı:
Cruz López Carlos Cristian
Jamangape Kulesi'nden Rafael Antonio
Gómez Navarro Astrid
Trejo Tóala Miguel Ángel
2. Araştırma Hattı
Muhasebeci doktor Octavio Rolando Lara Martínez Örgütsel Tasarım profesörü tarafından oluşturulmuş, bu çalışmanın her bir bölümünün öğretiminde bilgisine katkıda bulunmuş, tüm bu kafa karıştırıcı yönlere tavsiyede bulunmuş ve açıklanmış, aynı zamanda içeriğinde revizyon ve düzeltme yapmıştır.
malzemeler
Çalışmayı gerçekleştirmek için önemli sayıda fiziksel yön gerekliydi, ki bunların yokluğunda satın alınması gerekiyordu:
Prosedür (metodolojik tasarım)
Bu araştırma, deneysel olmayan bir enine tasarım kullanılarak karma endüktif bir yaklaşımla gerçekleştirilecektir. Karma bir yaklaşım altında olacaktır, çünkü bir anket yoluyla veri toplayarak ve ürettiği sonuçların analizi ile hipotez doğrulanmıştır. Ayrıca, araştırma kapsamlıdır, çünkü sadece akıllı bir şirketin özelliklerini ve bunların yerel şirketlere uygulanmasını belirlemeye çalışır. Buna ek olarak, herhangi bir değişkenin kasıtlı manipülasyonu olmadığından, sadece açıklamasına ve kesitsel olduğundan, deneysel olmayan kesitsel bir tasarım yoluyla gerçekleştirilecektir, çünkü açıklamasına izin veren veri toplama tek bir anda gerçekleştirilecektir.
SONUÇLAR.
“Merkez ve 1ª Ote” adresinde bulunan “TACO´N MADRE” adlı şirketin tesislerinde kurulmuştur. Ölçme aracını José Luis Nolasco García tarafından temsil edilen şirketin yöneticilerine ve enstrümanda elde edilen ve verilen siparişe göre elde edilenlere göre ölçüm aracını uyguladığımız Del / Terán'da s / n. Ölçüm aşağıdaki sonuçlar sunulmaktadır:
1. Şirketin yöneticileri akıllı şirketin terimini bilmiyorlar, bu nedenle özelliklerini bilmiyorlar, buna rağmen bazılarını uyguluyorlar.
2. Yeni bir yaratım olan şirketin genç bir misyonu vardır, bu da fikrin net olmadığı, yani işçiler tarafından bilindiği anlamına gelmez.
3. Görev gibi vizyon da gençtir ve görevde belirtilen özellikleri karşılar.
4. Yaşamak için 3 ayı olan bir şirket olmasına rağmen, çalışan devir hızı önemliydi, bu yüzden onlardan taşınırken ve başlangıçta, çoğu işçinin misyonu ve vizyonu olmadan bunları görmezden geldi. Şu anda, bir misyonun ve vizyonun uygulanması ve daha istikrarlı çalışanlarla, şirketin misyonunu ve vizyonunu zaten biliyorlar ve açıklarlar.
5. Şirketin kısa, orta ve uzun vadeli hedefleri vardır. Yatırımcılardan biri Yönetim Lisansı olarak yorum yaptı ve aynı fikri ve bunları kullanabilmek için izlenecek yöntemi sunan kişiydi.
6. Çalışanların görüşleri şirket sorunlarına olası çözümlere katkıda bulunacak şekilde kabul edilmez. Yönetici açıktı, sorunlar yönetim ile birlikte yatırımcılar tarafından çözüldü ve başka bir şey yoktu.
7. Çalışanların şirket kararlarına katılımı kabul edilir. Fikirlerin sorunlara katkısındaki kabul etmemenin aksine, değişiklikler ve lansmanlarla ilgili kararlar almak için işçiler, gelecekteki değişiklikler için bir referans olarak kabul edilir ve danışılır.
8. Takım çalışması teşvik edilir. Bir fast food / yemek şirketi olarak, ekip çalışması önemlidir, çünkü sürecin düzene sokulması, şirketi başarıya yönlendiren faktörlerden biridir.
9. Şirket, işçilerin sorunlarına müdahale etmemeye çalışmaktadır. Şirket politikası, işe başlamadan önce sorunların şirket dışında bırakılması gerektiğini zorunlu kılsa da, işçilere zaman zaman kişisel yaşamları konusunda danışılır ve ulaşılabilecekleri zaman desteklenir. Şirketin.
10. İşçilerle çalışmak dinamiktir. Ekip çalışmasının tanıtımının sonucu olarak, işçilerle temas sabittir ve genellikle fırsat olduğunda onlarla konuşurlar.
11. Hatalardan ders alırsınız. Hata yapmak insan ve iştir, ama sorunları gizlemek ve sonra haklı çıkarmaktan çok düşmek ve nasıl kalkacağını bilmek liderdir, deneyim olarak alınırlar ve onlardan tekrar düşmemek için onlardan öğrenmeye çalışırlar.
12. Çatışmaların varlığı çalışma ekibinin desteğini sağlar. Şirket üyeleri arasındaki anlaşmazlıklar sık olmamakla birlikte, bunlar mevcut olduğundan, işçilerin onları çözmek için fikirlere katkısına izin verilmektedir.
13. Geri bildirim sınırlıdır.
14. İşçilerle ilişki iyi değildi. Yönetici, başlangıçta işlerin kolay olmadığını ve işçilerin desteğinin sıfır olduğunu ve zamanla işçilerin işlerine daha dürüst ve bağlı olduklarını savunuyor. Başlangıçta durum böyle olmasa da, işçilerle ilişkileri güçlendirmek için dostluğu teşvik etmeye çalışılıyor.
15. Çalışma ekibi sorumlu ve kendini adamıştır. Daha önce de belirtildiği gibi, başlangıçta işçilerin yöneticilerin beklentilerini karşılayacak sorumluluğu veya taahhüdü yoktu, ancak şu anda iyi tanımlanmış bir misyon ve vizyona sahip oldukları için sorumlu ve bağlı çalışanlar var.
16. Çalışanlar için eğitim yapılır. Bir şirketin başarısının bir parçası olduğunu anlayan yöneticiler, asgari düzeyde bile olsa işçiler için eğitime zaman ayırırlar.
17. Şirketin sorunlarının kaynağı hem iç hem de dıştır. Yöneticiler, reklam geliştirmek için bir girişim eksikliği olduğunu, tüketicilerinin çoğunun tesislerini bilmediklerini ve oradan geçtiklerinde, sundukları şeyleri "denemek" için durmaya karar verdiklerini iddia ederek geldiklerini söylüyorlar. Bir sınıf, yöneticilerin yorumladığı "çöküş" ün bir parçası olmuştur.
18. Araştırma ampiriktir. Gerekli kaynaklardan yoksun olan yöneticiler, yemek yiyenlerin şirket ve ürünleri hakkında ne düşündükleri hakkında (önceden tanımlanmış bir anket olmadan) anket yapıldığını iddia ediyorlar. Benzer şekilde, ürünlerin piyasaya sürülmesi için, sadece ürünlerinin yenilikçi olması ve pazarda başka hiçbir yerde bulunmaması konusunda yönlendirilirler.
19. Yenilik şirketin bir parçasıdır. Önceki noktada tartışıldığı gibi, araştırma çalışmaları eksik olsa da inovasyon, ürünlerin lansmanının temel dayanağıdır.
20. Katma değer bilinmekte ve uygulanmaktadır. Daha önce de bahsettiğimiz yatırımcı, tanım ve uygulama hakkında doğru bir şekilde tartışarak katma değer terimi hakkında bildiklerini ve bildiklerini yorumladı. Ürünler katma değer yarattı, çünkü bunların hazırlanmasında kullanılan hem hizmet hem de içerikler, ürünlerden farklı ürünlere sahip olmanın yanı sıra, satın alma bonusunun bir parçası olarak veriliyor.
21. Şirket kârlıdır. Son olarak, yöneticiler şirketin başından beri kârlı olduğunu açıkladılar, çünkü açılışından bu yana elde edilen kârlar, lansmandan önce elde edilen beklentilerden daha fazla olduğundan, elde edilenler ve Onlar yönetmek eğlenceli.
TARTIŞMA.
Yukarıdakilere dayanarak şirketin akıllı olduğu sonucuna vardık. Araştırmaya adanmış sermayesi veya çalışanların karar alma süreçlerine yüzde 100 katılımı olmasa da, bu faktörlerin şirketin gençliğinin nedeni olduğunun farkındayız. Yöneticilerin coşkusu ile ilgili olarak gözlemleyebildiğimizden, bunu başarılı bir şirket yapmanın çok farkında oldukları sonucuna varabiliriz.
Akıllı şirketin özellikleri, bu yeni yönetilen şirkette mevcut olsa da, ampirizm akıllı şirketlerde izlenecek bir yöntem olmadığından, bu özellikler güçlendirilmelidir.
Ölçüm aracının uygulanmasında yöneticiler yaptıklarından emin olduklarını, ancak buna rağmen beşeri sermayenin yönetimi, ürünlere değerin uygulanması ve teşvik edilmesi konusunda tavsiye almaya istekli olduklarını ifade etmişlerdir. soruşturma.
Şirkete sunmak için tavsiye veya tavsiye ile ilgili olarak, kendimizi aynı sunumun şirket içindeki titiz ve sürekli bir çalışmaya bağlı olacağını savunmakla sınırlandırıyoruz. Belirli sonuçlara varmak için içinde ortaya çıkan spesifik dinamik değişkenleri gözlemleyerek, bu nedenle, bu çalışmada kendimizi sadece bu araştırma sürecinde gözlemlenenleri sunmakla sınırlandırıyoruz.
REFERANSLAR.
1. Basurto Amparano Aníbal, Akıllı Şirket Sistemi, Basurto Amparano Aníbal, 687 sayfa.
2. Grandia Dopico Antonio, 2005, Rekabet avantajlarının kaynağı olarak beşeri sermaye: bazı yansımalar ve deneyimler, Netbiblo, 181 sayfa.
3. Mariana Zerón Félix (Nisan 2008), AKILLI İŞLETMELER: MODA VEYA GEREKLİ. 7 Eylül 2011, www.eumed.net/ce/2008a/mzf.htm
4. Yeni ekonomi, internet ve teknoloji. Eylül 2011, itibaren
www.gestiopolis.com/la-empresa-inteligente/
EKLER
Bu anketin herhangi bir kişiye herhangi bir şekilde zarar vermesi veya eleştirmesi amaçlanmamıştır, çünkü tek amacı akıllı bir şirketin özelliklerinin yerel Tuxtlecan şirketleri içinde uygulanmasını bilmek.
