özet
Bu çalışmada, stratejik yön çerçevesinden organizasyonlarda değer yaklaşımının yararlılığı hakkında bir analiz yapılmış, bu çalışma, değişikliği teşvik etmek için ideal koşulları tespit etmeye dayanan Copextel de Villa Clara şirketinde uygulanmıştır. örgüt kültürü, iş geliştirme organizasyon.
Mevcut Stratejik Yönetimin Hedefler modelini tamamladığı göz önünde bulundurularak, işin organizasyonel değerlerle çalışmayı teşvik etme ihtiyacından ve çalışanların ve kuruluş arasındaki hedeflerin yakınsamasını ve eylem tutarlılığını sağlamak için yararlılığından kaynaklanmaktadır.
Çalışma, örgütsel değerler sırasına göre önceliklerin organik olarak sunulmasına dayanan yönetim süreçlerini iyileştirmek için yedi temel adımda bir prosedür önermektedir.
Giriş.
Örgütsel işleyiş çalışması, son zamanlarda, işletme yönetimi araştırmacıları için ana bilgi kaynaklarından biri olmuştur. Bu ilgi, insan ve işin karmaşık dünyasına nüfuz etmesine izin vermenin yanı sıra, anlayışı için geçerli olan psikolojik yapıların çeşitliliğine aşina olmayı mümkün kılmıştır. Bu konulardaki birikmiş deneyimler hala yetersiz olmakla birlikte, uzmanların ve yöneticilerin dikkatini organizasyonda başarıya ulaşmada değer yaklaşımını önemli ve belirleyici bir para birimi olarak uygulamanın önemine yönlendirmeye hizmet ettiği teyit edilebilir.
Ticari organizasyonlar esasen insandır ve sonuç olarak davranışları ve ilişkileri, değerleri yansıtan tutumlarda tezahür eden ayinlerin, rehberlerin ve kodların hüküm sürdüğü bir kültüre yanıt veren insanları birlikte yaşarlar. Bu değerler, hem yeni vizyonlarla hem de yeni paradigmalarla ve modernitenin köken aldığı çeşitli ve karmaşık durumlara ve sosyal ilişkilere yaklaşmanın yeni yolları ile hem bireysel hem de kolektif ruhtaki köklü inançlar tarafından düzenli olarak desteklenmektedir.
Değerler sorunu her açıdan karmaşıktır. İlgili taraf, terimlerini açıklığa kavuşturmak ve tanımlamak için konunun uzmanları tarafından yapılan teklifleri, eleştirileri ve her türlü analizi bulmakta zorlanmaktadır. Bu çabalar ve organizasyondaki değerler hakkındaki çalışmaların artması, öncelikle hem stratejik hem de taktiksel kararlar almak için kriterler olarak kritik hale gelmelerinden kaynaklanmaktadır. Değerler, kuruluşta yer alanların beklediği sonuçları tanımlar ve kuruluş üyelerine nasıl davranmaları gerektiğini gösterir.
Ekonomik iyileşme ve yeni pazarlara yönlendirme sürecine dalmış olan Küba, daha sonra ekonomik, teknolojik ve beşeri kalkınmaya dönüşen kültür içindeki ortak değerler bilgisini örgütlerde teşvik etmenin hayati önem taşıyor. örgüt kültürünün temelleri.
Böylece ulusal şirketlerde ve diğer örgütsel kuruluşlarda, değerler tüm eylemlerin merkezine yerleştirilecek şekilde insan düşüncesinde bir ilerleme sağlanır. Bu, sosyalist alanın ortadan kalkması, ayrılmaz verimliliğin sürekli azalması, üretim ve hizmetler için kaynakların neredeyse tamamen kısıtlanması ve personelinin yeni sektörlerin daha cazip tekliflerle güçlendirilmesinden vazgeçilmesinden sonra daha da artmaktadır. Çalışanları için kapsamlı bir yaşam standardı ile ilgili.
Küba iş sektöründe, Stratejik Direktörlüğün uygulanmasında, firmaların ve üretim birimlerinin taahhüdünün başarıya ulaşmanın anahtarı haline geldiği ülkenin talep ve talepleriyle yüzleşmek için sağlam adımlar atılmıştır. Küba ekonomisini sağlamlaştırmak için daha yüksek verimlilik ve verimlilikle ekonomik çözümler sunar. Ancak bu taahhüt etkili değildir, ancak örgütsel stratejiye uygun olarak açıkça tanımlanmış, gruplandırılmış ve bağlamsal değerlere dayanmaktadır, bu nedenle değerlerin sadece mezhep düzeyine ulaştığı ve stratejik, taktik ve operasyonel bakış açısı, bu araştırmanın sorunlu durumudur.
Aşağıdaki bilimsel problemin türetildiği:
Şirketler stratejik yönetim bağlamında değerler yaklaşımını stratejik, taktik ve operasyonel olarak nasıl entegre etmelidir?
Genel hedef:
Değerler yaklaşımını, iş geliştirme aşamasında olan Copexpel Villa Clara şirketine uygulanan Stratejik Yönetim bağlamına göre uygulayın.
GELİŞMEKTE
Çalışma, her bir kurumun temel karakterini tanımlamak için temel bir değer olarak değerlerin incelenmesinden başlar, bunlar, belirli bir hareket tarzının (kişisel veya sosyal olsun) temel inancını temsil eder ve tutumları, motivasyonu anlamak için temeller oluşturmaya izin verir ve bireylerin beklentileri.
Örgütsel alanda, değerler her bir kurumun temel karakterini tanımlar, bir kimlik duygusu yaratır ve uygulamalarını, politikalarını ve prosedürlerini uygulama yönergelerini belirler. Öte yandan, kurumsal değerler çalkantılı ortamlarla başa çıkmak için yeterli bir araç olsa da, bunların örgüt kültürü içinde ortaya çıkması gerçekten nesiller sürebilir. Bu nedenle, sosyal bilimcilerin çabaları, bu tür kurumsal değerlerin ortaya çıkmasını ve sabitlenmesini hızlandırmak için mekanizmalar veya stratejiler oluşturmaya odaklanmalıdır. Araştırma için yazarlar Dr. Michael O'Connor kavramını varsayıyorlar:
Ona göre, değerler hakkında konuştuğumuzda, bu terimle, elbette, standart olarak kullanılan bir dizi iş değerini kastediyoruz, böylece organizasyon ve insanlar günlük kararlar alıyorlar.
Bibliyografik analiz kriterlerinden değerlerin kategorileri ve hiyerarşilerinin oluşturulduğu kriterler kabul edilmiştir. Bu kriterler şunları içerir:
- DayanıklılıkEntegralite Esneklik: MemnuniyetPolariteHiyerarşiTranscendenceDynamismApplicabilityComplexity.
Değerlerin bu şekilde arzu edilen bir sıralaması ya da benzersiz sınıflandırması yoktur, bunlar nesnel ve öznel (Frondizi, 1972) ya da aşağı (ekonomik ve duygusal), ara (entelektüel ve estetik) ve üstün (ahlaki ve manevi) değerler olarak gruplandırılmıştır. Rokeach (1973) davranış biçimleri (ahlaki değerler) ve terminal değerler ile ilgili ya da arzu edilen varoluş durumlarına (barış, özgürlük, mutluluk, ortak yarar) atıfta bulunan araçsal değerler formüle etmiştir. Kennth Cloke ve Joan Glodsmith onları ilişkilerdeki değerlere, süreçteki değerlere, iletişimdeki değerlere, işteki değerlere ve kişisel yaşamdaki değerlere ayırır.
Araştırmanın özellikleri ve amacı nedeniyle yazarların Salvador García ve Shimon Dolan sınıflamasına göre iki büyük değer grubu varsayıyoruz.
Nihai değerler vizyonla (Nereye gidiyoruz?) Ve misyonla (Ne için gidiyoruz?) İlişkilidir. Bu aynı zamanda onları stratejik değerler olarak tanımlar.
Araçsal veya operasyonel değerler, kuruluşun çevre talepleriyle yüzleşmeye veya vizyonunu elde etmek ve misyonunu yerine getirmek için iç gerilimlerini entegre etmeye çalıştığı şeyleri düşünme ve yapma biçimiyle ilişkili olanlardır. Bu değerlere taktik veya paylaşılan denir.
Değerler hakkında konuşmak, hedeflerin ve stratejilerin unutulması gerektiği anlamına gelmez. Değerlere göre yönetim (DpV), Hedeflere Göre Yönetimi (DpO) ve Stratejik Planlama'yı (PE) geçersiz kılmaz, ancak bunları tamamlar ve daha büyük bir anlam vererek uygulamalarını kolaylaştırır. Aslında, tüm akıllı DpO'lar ve PE'ler zaten değerleri bir şekilde ele alır. DpV'nin amaçladığı şey onu sistematize etmektir.
Ülkemiz için özel önem taşıyan hedeflerin Stratejik Yönetim bağlamında ve özellikle İş Geliştirme sürecine dalmış şirketlerde değer yaklaşımının tanıtılmasıdır. Ama neden bir değer yaklaşımı?
Hedeflerle Stratejik Yönetimde Değerler Yaklaşımı, şu anda Küba'da uygulanmakta olan ve gerekli koşullara sahip olduklarında ülkedeki tüm şirketlere genişletilmesi amaçlanan eşsiz bir deneyimdir.
Merida'ya (2003) göre, Değerler Yaklaşımı… ”Dokunulmaz, bir dizi ortak değeri tanımlayan ve bunları bağlılık, coşku ve sürekli özveri sağlayacak şekilde uygulamaya koymak için diğer değerlerden ayıran kuruluşlardan oluşur. iş yoluyla ”
Değerler Yaklaşımının temel amaçları;
- Bilgi ve yeterlilik, sinerji ve paylaşılan değerlerle bütünleşme, iyileştirme, verimlilik, verimlilik ve kalite, insana dikkat.
Değerler Yaklaşımı, kurum çalışanının bir taahhüt kültürünü geliştirmek için toplu olarak elde edilmesi gereken sonuçlara dayanarak çalışmalarının anlamının ne olduğunu öğrenmesini sağlayacaktır. Bağlılık kültürü, kurumun stratejilerinin, işyerinde yaşam kalitesi programları ile kişisel gelişimi teşvik etmek için kişisel stratejilerle birleşmesini gerektirir.
Küba şirketi birkaç yıldır her ne pahasına olursa olsun verimlilik, etkinlik ve rekabet gücü aramaya başladı ve bunu başarmak için birçok değişiklik var. Bunlar arasında en önemlileri Kalite Sistemleri, Çevre Yönetim Sistemleri ve İş Geliştirme ile ilişkilidir, tüm bunlar tek bir hedefin bir parçasıdır: ulusal şirketin rekabet gücünü sağlamak.
Carlos Lage şunları söyledi: Şirketlerinin başarısının veya başarısızlığının temelde kendisine, yönetim grubuna ve işçi grubuna bağlı olduğunu anlamak zorunda olan patronların zihniyetinde bir değişikliktir. Bu dönüşüm olmadan ilerleme olmaz.
Değerler Oldukça yeni bir yönetim aracına yaklaşan çalışma, değişkenler arasında var olan uyum derecesinin belirlenmesine, sistemin bir bütün olarak uyumluluğunu ve harmonik çalışmasını sağlamak için hangi göstergelerin çalışacağını tanımlayan bir dizi adım önerir..
Nihai stratejik değerlerin tanımı.
Son değerleri tanımlamak, bir kuruluşta değer yaklaşımını uygulamanın ilk adımıdır. Bir kuruluşa tutarlılık sağlayan şey, tam olarak hedeflerinin netliği ve mutabakatıdır; ya da uçları aynı.
Nihai değerler, şirketin uzun vadede yönlendirilmesi çabalarını anlamlı kılmak ve birleştirmek için gereklidir. Bunlar, kişinin olmak istediği şirket türüne, ulaşılacak boyuta ve kabul edilmesi amaçlanan farklılığa atıfta bulunur. Aslında, vizyona dahil edilen değerler şirketin temel stratejik seçimlerini tanımlar.
Bir başka nihai değer kümesi, şirketin misyonuna veya varoluşuna entegre edilen değerlerdir.
Başvurunun sonucu
Bu aşamada, 130 kişi için anket yöntemini kullanarak şirket çalışanlarının önerilen değerlerin her birine eklemelerinin önemini bilmek için bir anket uygulanır. Anketler Microsoft Excel'de işlendi. Seçilen değerler:
- Hizmetlerde mükemmellikKaliteİnsan KaynaklarıPazar ve hizmetlerin çeşitliliği.Profesyonelizm Sürekli öğrenme
Misyon ve vizyonun yeniden düzenlenmesi.
Bu adımda yapılacak ilk şey, 1. Adımda tanımlanan son değerlerin şirketin misyonuna ve vizyonuna dahil edilip edilmediğini kontrol etmektir.
İçerirlerse, bir sonraki adım atılır, aksi takdirde misyon ve vizyon yeniden biçimlendirilmelidir. Her ne kadar basit görünse de, her biri farklı amaçlara sahip olduğundan, misyon ve vizyona değerler yerleştirirken dikkatli olunmalıdır. Şirketin ne yaptığını veya nasıl çalıştığını yansıtan değerler vardır, ancak birkaç yıl içinde şirketin ne olacağını öngören başkaları da vardır.
Misyonun bu yeniden tanımlanmasının, şirketin gelişiminin zirvesine ulaşmış olan ve bir bozulma dönemine girmeden önce şirketin potansiyelinin yeniden başlatılması olduğu söylenebilir.
Bu adımın nihai bir sonucu olarak, kuruluşun nihai değerlerinin misyon ve vizyona eklenmesi elde edilir.
Başvurunun sonucu
Bu adımı uygulamak için, şirketin Stratejik Planlamasını içeren belge, misyon ve vizyonun başkanlığında gözden geçirildi, burada tüm stratejik değerlerin içinde yer almadığı görüldü. Grup çalışması tekniği ile bu temel kategoriler yeniden düzenlenir.
Son olarak, yeniden düzenlenmiş misyon ve vizyon aşağıdaki gibidir:
Misyon
En son teknoloji ile ilgili ürün ve hizmetler sunmaktayız, müşterilerimize karşı kalite, profesyonellik ve sorumluluk ile ayırt ediliriz, merkez bölgede hizmet verdiğimiz pazardaki liderliği garanti ederiz, gelişimimiz için gerekli insan, finansal ve maddi kaynaklara sahibiz. iş
Görünüm
Müşterilerimize sunduğumuz hizmetlerde kalite, profesyonellik ve çeşitlilikle, turizm ve iş piyasasının tüm sektörlerinde varlığımızı tesis ederek mükemmelliği ile ön plana çıkıyoruz.
İşletme değerlerinin tanımı.
Misyon ve vizyon tanımlandıktan sonra, istenen geleceğin başarısına rehberlik edecek operasyonel değerlerin ne olacağını seçmek gerekir.
Operasyonel veya paylaşılan değerlerin kendi kategorileri vardır ve bu nedenle nihai değerlerden farklıdır. Nihai değerler son derece stratejik olsa da, paylaşılan değerler taktiktir, misyon ve vizyona ulaşmak için kullanılan taktik araçlardır.
Tanımı gereği, operasyonel değerlerin, kurumun ifadelerinin enerjileri işlemesi gereken birkaç kritik değer olduğu söylenebilir. Bunlar, misyonu ve vizyonu gerçekleştirmek için herkesin günlük davranışını yönlendirmesi gereken temel değerlerin ifadeleridir. (Díaz Llorca, C., 2000)
Bu adımın sonucu, çalışanlar açısından kuruluşta paylaşılan değerlerin listesidir.
Başvuru sonucu.
İşletme değerlerini bulmak için izlenen yol bir "beyin fırtınası" sürecinde çerçevelenir ve değerler listesi, farklı isimlendirme ile istişare edilen yazarlar tarafından tanımlanan, ancak aynı sektöre atıfta bulunan üç büyük gruba veya kategoriye ayrılmıştır. Etik değerlerin çevre ile ilgili olanlara, pratik değerlerin ekonomik kaynakların yönetimi ile ilgili olduğu ve işletme değerlerinin süreçlerle ilgili olduğu işletme kültürünün iç insanlar.
Değerler sağlanan üç gruba ayrıldıktan sonra, liste 48 değerle yeniden teyit edildi, ardından liste azaltma tekniği kullanılarak son olarak seçilen üç çalışma değeri şöyledir:
- Etik değer: Prestij Pratik değer: Sorumluluk Geliştirme değeri: Farklılaşma
İlke bildiriminin formülasyonu.
Şirketin ortak değerlerini tanımladıktan sonra, şirketin belirli içeriğine uyarlanmış her değerin kavramsal tanımından başka bir şey olmayan ilkeler beyanı oluşturulmalıdır.
Burada paylaşılan değerleri arama sürecinin özgünlüğü yatmaktadır; Bunların kolektif anlamının tam olarak belirlenmesinde, soyut ideallerin bir panteonu olarak değil, söz konusu şirketin günlük kişiliği ile operasyonel olarak tanımlanır.
Paylaşılan değerlerin ilke beyanının belirlenmesi sadece teknik bir sorunun çözümünde yapılan bir çalışma değildir; birlikte bir tasarım ve anlaşma sağlamak için tüm tarafların katılması gereken bir süreçtir.
Başvuru sonucu.
Bu adımın başarılı bir şekilde tamamlanması için ortak değerler anketine üçüncü bir soru eklenmiştir, burada her işçi önceki sorularda seçtikleri değerlerin her birinin şirket bağlamında ne anlama geldiğini yazmak zorunda kalmıştır. Daha sonra yönetici, önerilen kriterlerden hangisinin geçerli olacağını ve formülasyonlarında bir değişikliğin gerekli olup olmayacağını tartıştı.
Son olarak, ilke açıklaması aşağıdaki gibidir:
Prestij: (etik değer)
Partinin, hükümetin ve şirketin üst düzey liderlerinin verdiği takdirlerle kendimizi tanımlarız. Copextel'in programlara katılmak için müşteriler ve toplum üzerindeki sosyal etkisi. Sahip olduğumuz yüksek teknolojinin, Lloyd's Register tarafından onayladığımız kalite sistemi ile birlikte çalıştığımız profesyonellik tarafından edinilen prestij.
Sorumluluk: (pratik değer)
Bireysel ve kolektif mükemmelliği, işçilerin başarılarının yaygınlaştırılmasıyla elde edilen sonuçlara değer vererek, ahlaki ve maddi uyarma sistemini günlük olarak kullanarak takdir ediyoruz. Bölümümüzün amaçlarını, hedeflerini ve planlarını karşılamaktan sorumluyuz.
Farklılaşma: (geliştirme değeri)
Bizi müşterilerden önce ve rekabetten önce bir organizasyon olarak ayıran sonuçlarla karakterize edilir, gerekli kaliteyle yaptığımız iş için sürekli iyileştirme üzerinde çalışırız, sahip olduğumuz yüksek teknoloji ile kendimizi belirleriz,
İşletme değerlerinin iletişimi.
Şirkette paylaşılan değerlerin gerçek gelişimi, icat edilen kelimelerin satışını azalan bir süreçten ziyade tüm ilgili çıkar grupları arasında bir diyalog süreci olmalıdır. (García ve Dolan, 1997)
Paylaşılan değerlerin damıtılmasından elde edilen sonuçlar, tüm çalışanlarla çoğaltılmalı, analiz edilmeli ve tartışılmalıdır. Herkes tarafından bilinmeli ve herkes tarafından kabul edilmelidir. Belgenin resmi bir tartışması değil, işyerinde ve günlük davranışta ortaya konan kriterlerin nasıl belirtildiği üzerine özel bir tartışma.
En basit çalışan, davranışlarının kuruluşun operasyonel değerleriyle nasıl oynadığını bilmelidir, böylece elde etmek istedikleri sonuçlar için belirleyici olur.
Bu adımla, kuruluşun operasyonel değerleri olan katılım ortamındaki tüm çalışanlarla iletişimin önemi ve önemi de mümkündür. Nihai sonucu, çalışanların örgütün operasyonel değerlerini bilmenin ve üstlenmesinin önemi konusunda farkındalık derecesinin arttırılmasıdır.
Başvuru sonucu.
Değerlerin iletişimi, posterler, broşürler, işçilerle toplantılar gibi grafik araçlarla yapıldı, ancak hiçbir durumda şirketin uzunluğu ve genişliği boyunca kişisel basamaklı sunumlar yapmayı unutmadılar. Bu sunumlarda, onlara ulaşmak için izlenen katılımcı sürecin nasıl vurgulandığı önemlidir.
Davranış kurallarını operasyonel değerlerle hizalayın.
Operasyonel değerler hiçbir zaman davranış için normatif kurallar olarak düşünülmemelidir, genellikle aşılama kılavuzları olarak algılanır. Çalışanlara takdir yetkisi olan yetişkinler olarak davranılması amaçlanıyorsa, operasyonel değerlerin bir anayasa niteliği veya oyunun kabul edilmiş kuralları olmalıdır. (García ve Dolan, 1997)
Değerler stratejik ifadeler, normlar taktiktir. Bu nedenle, değerler basit bir ifade değildir; söz konusu değerlerle tutarlı eylemlerin geliştirilmesinde özel bir rol gerektirir ve oynarlar. Bu eylemler, bir grubun her üyesi için davranış kuralları haline gelmelidir ve bunun için, her birinin etkileşimi, kararlaştırılan davranış kurallarına dönüştürmek için gereklidir.
Bir grubun üyelerinin her birinin etkileşiminden kaynaklanan bu rızaya dayalı davranış kuralları tam olarak Norm'dur ve uygunsuzlukları dış yaptırımlar oluşturabilir. Diğer bir deyişle, beklenen değerlerle doğrudan uyumlu olması gereken düzenlemelere uyulmaması, söz konusu değerlere dayalı beklentileri olmayanlar için ceza anlamına gelebilir.
Başvuru sonucu.
Bu adımda, işletme değerlerini belirledikten sonra, her bir değerle ilişkili performans standartlarını bilmek gerekir: Burada kendimize şunu soruyoruz: işletme değerlerine ulaşmak için hangi temel eylem temelleri standart olarak hizmet etmelidir? İçermeyenleri tanıtmak için şirket yönetmeliklerinin kapsamlı bir analizini içerir. Şirketin tüzel kişiliği ve söz konusu düzenlemelere uymakla sorumlu kişilerle birlikte ekip çalışmasına ek olarak. Prestij değerini örnek olarak alıyoruz:
Prestij etik değeri ile ilgili davranış standartları:
Disiplin düzenlemesi.
Bölüm II
Madde 6: Villa Clara Bölge Bölümü'ne ait işçilerin görevleri şunlardır:
- Ülkeye özverili bir şekilde hizmet etmek, PCC, sosyalist devletimiz ve Başkomutandan gelen direktiflere harfiyen uymak, aynı davranışın aile üyeleri tarafından bakım ve bakımda yürütülmesini sağlamak, sosyalist ahlak ilkeleriyle hareket etmek disiplin, dürüstlük, tevazu ve sıkı çalışma örneği Dostu ilişkileri gerçek ilkelere ve devrimci inançlara dayandırmak Nesnel olmak ve tüm öznellik belirtilerine karşı savaşmak Optimum hizmet sunumu ve iyi müşteri hizmeti prensibini gözeterek çalışmalarınızı yapın. Müşterilere kalite ve profesyonellik Potansiyel müşterilere kişiselleştirilmiş hizmetler sunmak
Stratejik değerleri hedefler ve stratejiler arasında hizalayın.
Değerleri ölçülebilir eylemlere dönüştürmenin en rasyonel yolu, bunları hedeflere dönüştürmektir. Belirli eylem hedeflerine dönüştürülmeyen bir değer, ütopik bir amaçtan başka bir şey değildir.
Nihai değerler şirketin başarısı için kritik değişkenlerdir, bu nedenle genel uzun veya orta vadeli eylem hedeflerine çevrilmelidirler.
Ulaşılacak hedeflerin uygulanması, hedeflerin tanımlanan değerlere uygun hale getirilmesi anlamına gelir. Elde edilmesi gereken sonuçlara göre belirli eylemlerde olması gereken uyumluluğa odaklanmaktır.
Bunu başarmak için, her bir stratejik değerin gerçek gelişiminin mevcut durumunda ölçüm göstergeleri oluşturulmalıdır. Bu göstergelerin mevcut olmaması durumunda, özel olarak oluşturulmaları gerekir.
ARC'ler, performansın şirketin uzun vadede gelişimi için hayati öneme sahip olanlarıdır. Her kuruluş bunları belirlemeli ve onlardan doğrulanabilir hedefler belirlemelidir.
Bu adımda, şirketin amaç ve stratejilerinin stratejik değerlerle uyumlu ilişkisi elde edilir.
Başvuru sonucu.
Önceki aşama tamamlandıktan sonra, araştırma ekibi, kuruluşun stratejik değerlerine cevap vererek, misyon ve vizyon doğrultusunda ya da bu doğrultuda hizalanan hedefleri hazırlar (Tablo I). ARC'lerin kurulduğu yerde grup dinamikleri ve her biri için stratejik hedefler gerçekleştirildi.
Tablo I: Amaç ve değerlerin entegrasyonu.
Kilit Sonuçlar Alanları:
- Finansal ekonomik yönetim Piyasa Kalite yönetimi İnsan kaynakları yönetimi Teknoloji
Stratejik Hedefler ARC tarafından ölçüler ve stratejiler için karşılık gelen kriterleri ile tanımlanmıştır, aşağıda Finansal Ekonomik Yönetim örneğini sunuyoruz.
EKONOMİK VE FİNANSAL YÖNETİM
Amaç: İşletme yönetiminde daha fazla verimliliğin bir sonucu olarak ekonomik-finansal göstergelerin kademeli olarak iyileştirilmesini sağlamak.
ölçüm kriteri
- Yıllık% 10,2 ekonomik getiri elde edilir, satış planı yerine getirilir, tahsilat döngüsü 60 günü geçmez, giderler, satış ağırlığı başına 46.000 PB'yi temsil eden yüzde 1 oranında azaltılır. 0,75 sentten az Finansal tabloların belgelendirilmesi ve denetimlerde elde edilen sonuçlar kabul edilebilir olarak muhafaza edilir. Stok devir döngüsü 45 günü geçmez Anında likidite 10 sent ve genel likidite 20 sent artırıldı peni.
Stratejiler:
- Daha agresif toplama yönetimi gerçekleştirin Yavaş hareketle sistematik envanter ovma oluşturun Göstergeler tarafından sunulan sonuçları sistematik olarak değerlendirin ve iş verimliliğini artırmak için ilgili eylemleri yürütün. Bölüm.
Kontrol ve geri bildirim.
Stratejik kontrol, çevredeki değişiklikler, stratejinin kendisinin tasarımındaki ve uygulanmasındaki sorunlar nedeniyle düzeltici önlemler alma olasılığını ifade eder. Bu nedenle, bu adımın amacı, kuruluşun amaçlarına ulaşmaya devam edip etmediğini periyodik olarak doğrulamaktır.
Başvuru sonucu.
Kontrolün bu bağlamda ele aldığı ana faaliyetler şunlardır:
- Müşterilerin kuruluşun misyonunun geçerliliği ve yerine getirilmesi ile ilgili kriterlerine dayanarak kalıcı geri bildirim, personelin bu konudaki davranışları hakkında soru sorma, kuruluş ortamında faaliyet gösteren olası değişiklikleri değerlendirmek için sürekli teşhis ve Gerekli düzeltmeleri ve beklenmedik önlemleri tanıtmak Performanslarını değerlendirmek için kilit sonuç alanlarının iki ayda bir kontrol edilmesi Stratejik hedeflerin yerine getirilmesini ve kriterlerine ulaşılmasını değerlendirmek için kilit sonuç alanlarının başkanlarının yönetim kurullarının üç ayda bir oluşturulması. eylem planında öngörülen önlem ve eylemlerin ARC tarafından elde edilen sonuçları değerlendirmek için tüm personeliyle aylık analizi,Sapmaların nedenlerini tespit edin ve uygun düzeltici önlemleri alın.Toplamın tüm çalışanlarıyla sonuçlarını değerlendirmek için yıllık strateji değerlendirme toplantısı.
Müşterilerle temaslar gibi, modelin her adımında meydana gelebilecek sapmaların zamanında tespit edilmesini sağlayacak geri bildirim mekanizmaları oluşturulmuştur. Anketlerin uygulanması, mülakat, gözlem, müşterilerle iletişim, potansiyel müşterilere ziyaretler, vb.)
SONUÇLAR
- Stratejik Yönetimin Değerler Yaklaşımı ile Amaçlara Göre Uygulanması İhtiyacı Küba iş bağlamında kabul edilmektedir, çünkü insan, İş İyileştirmesi'nde gerçekleştirilen değişim sürecinde ve taahhüdü, hazırlığı ve anlayışı ile anahtar bir faktördür. ait olduğu için ülkenin talep ettiği taleplere cevap vermek mümkün olacaktır. Değerler yaklaşımı, dokunulmaz olan bir dizi paylaşılan değerin tanımlanmasına izin verir ve bunları, çalışma yoluyla bağlılık, coşku ve sürekli bağlılık yaratacak şekilde uygulamaya koymak için diğer değerlerden ayırır.
ÖNERİLER
- Yerleşik koşulları karşılayan ve İş Geliştirme aşamasında olan örgütlerde araştırmanın uygulanması, Örgütlerde değerlerle çalışmaların sürdürülmesi.
Kaynakça.
1. Alabart Pino, Y. (2003). Teknik Bilimler Doktoru Havana'nın bilimsel derecesine göre sunulan tezin özeti.
2. Arandia, E. ve Anzardo, D. (1999). Kurumsal analiz: Villa Clara'daki "Alberto Delgado Delgado" otel okulunda uygulanan bir araştırma çalışması stratejisi. Diploma çalışması (yayınlanmamış). UCLV, Küba.
3. Betancourt, LA (1990). Grup dinamiğinde deneyimsel deneyim. Iberoamericana de ediciones, San Juan.
4. Cloke, K. (1996). Çalışma şeklimizi insancıllaştırmamız gereken 14 değer. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi, Havana.
5. Chiavenatto, I. (1993). İnsan kaynaklarının yönetimi. Mc. Graw-Hill Interamericana. SA, Meksika.
6. Dávila, A. ve Martínez, NH (1999). Latin örgütlerinde kültür. Yirmi birinci yüzyıl yayıncıları, Meksika.
7. Davis, K. ve Newstrom, JW (1985). İşyerinde insan davranışı: örgütsel davranış. Mc Graw-Hill, Meksika.
8. De Souza, A. Örgütsel Değişim. Örgüt kültürü bölüm 1 ve 2.
9. Díaz Llorca, C. (1999). Örnek olay: Bir kazanan böyle çalışır. Makale, CETED, Havana.
10. Díaz Llorca, C. (1999). Bir değişim aracısı olarak lider. Makale, CETED, Havana.
11. Díaz Llorca, C. (1999). Misyonu. Nasıl tasarlanır? Makale, CETED, Havana.
12. Díaz Llorca, C. (2000). Değerlerle ne yapmalı? Değerlere öncülük etme cesaretini gösterin. Makale, CETED, Havana.
13. Díaz Llorca, C. (2000). DPV. Bazı eylem düşünceleri. Makale, CETED, Havana.
14. Díaz Llorca, C. (2002). Bir vaka çalışması yoluyla eylemde DpV. Makale, CETED, Havana.
15. Díaz Llorca, C. (2002). Örgütsel ideoloji. Makale, CETED, Havana.
16. Díaz Llorca, C. (2003). Adresteki değerler nasıl kullanılır? Makale, CETED, Havana.
17. Díaz Llorca, C. (2003). Küba'da yönetimde değerlerin uygulanması için kriterler. Makale, CETED, Havana.
18. Durán, Y. Örgüt kültürünü değiştirme Ne için? Yeniden yorumlama Edgar Schein. İnternet sitesi. www.analitica.com/va/economía/default.asp.
19. Egan, G. (1994). Çalışanlarınızın katma değeri. Prentice-Hall Hispanoamericana, Meksika.
20. Espinosa, M. ve Medina, C. (1998). Örgüt kültürü: aynı hizmetin iki yüzü. Yönetim ve Strateji Dergisi. UAM-A N.14 Temmuz-Aralık.
21. Espinosa, M. ve Medina, C. (1998). Örgüt kültürü: aynı hizmetin iki yüzü. Yönetim ve Strateji Dergisi. UAM-A N. 14 Temmuz-Aralık.
22. Estévez, F. (1998). TRD Caribe iş biriminin örgütsel gelişimi için müdahale sistemi. Yüksek Lisans Tezi (basılmamış) UCLV, Küba.
23. Etik. İnternet sitesi. www.monographies.com / work6 / etic / etic2.shtml.
24. Fabelo Corzo, JR (1989). Uygulama, Bilgi ve Değerler. Sosyal Bilimler Yayınevi, Havana.
25. Gallardo, A. ve diğ. (1998). Örgüt kültürü: Kültür ve örgütsel analiz üzerine yapılan çalışmaların yörüngesi. Yönetim ve Strateji Dergisi. UAM-A No. 14. Temmuz-Aralık.
26. García, S. ve Dolan, S. (1997). Vlalores boyunca yön. Madrid: McGraw Tepesi.
27. Guevara Ernesto. Oynatır. Amerika Evi, Havana, 1970.
28. Leme, MT (1989). Kültür ve güç bizi organize eder. Editora Atlas, Sao Paulo.
29. López Bombino, JL Etik Çalışmaları. T1, 2, 3. ENPES. Havana. 19871990.
30. Marx, C. (1844). İktisadi ve Felsefi Yazılar. Editora Pueblo y Educación, Havana, 1975.
31. Marx, C. (1862). Başkent. Sosyal Bilimler Yayınevi, Havana, 1973.
32. Menguzzato, M. (1991). Stratejik Yönetim: Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. Üreme AY.
33. Mérida R. (2003) Değerler Yaklaşımı. Direccentro Elektronik Dergisi. UCLV.
34. Pardo Díaz, JL Değişim ve liderlik yönetimi. CD, Karakas, 1998-99.
35. Parera, I. ve Glez, AL (1999). Örgütsel değerler: bir deneyim. Ulaşım, geliştirme ve çevre dergisi. Cilt 19, No. 3.
36. Parera, I. ve Glez, AL (1999). Örgütsel değerler: bir deneyim. Ulaşım, geliştirme ve çevre dergisi. Cilt 19 Sayı 3
