Giriş
Hem stratejik olarak planlama yaparken hem de bir şirketi teşhis ederken veya finansal olarak rehabilite ederken, ne kadar odaklanmış veya odaklanmamış olduğunu analiz etmek çok önemlidir.
Az sayıda profesyonel, danışman, yönetici ve sahibin bildiği ve doğru bir şekilde yönettiği bir şey varsa, her şey yaklaşımla ilgilidir, bu da işletme finansı dengesini bozan önemli stratejik hataların bir jeneratörüdür.
Olağanüstü Amerikalı danışman Al Ries, bunu aşağıdaki şekilde ortaya çıkararak başlar:
"Güneş güçlü bir enerji kaynağıdır. Güneş her saat milyarlarca kilowatt ile dünyayı yıkıyor. Ancak bir şapka ve iyi bir güneş koruyucu ile birkaç saat boyunca birkaç olumsuz etki ile güneşlenebilirsiniz.
Lazer zayıf bir enerji kaynağıdır. Bir lazer birkaç kilowatt enerji gerektirir ve bunları tutarlı bir ışık demetine dönüştürür. Ancak bir lazerle çeliği kesmek ve malign bir tümörü çıkarmak mümkündür.
Bir şirkete yaklaştığınızda aynı etkiyi yaratırsınız. Pazara hakim olmak için güçlü, lazer benzeri bir yetenek oluşturun. Odaklanma işi budur.
Bir şirket odak dışı kaldığında, gücünü kaybeder. Çok fazla ürün ve çok fazla pazarda enerjisini dağıtan bir güneş haline geliyor. "
“Son yıllarda yeni mal ve hizmetlerin patlaması pazarlara su bastı. Hızlı teknolojik gelişme ve düşük üretim maliyeti tekniklerinin birleşimi, her yerde tüketicilerin kullanabileceği ürün sayısında ve çeşitliliğinde büyük bir artışa yol açtı. Bilgisayarlar, fotokopi makineleri, renkli televizyonlar, kameralar ve video kaydediciler, cep telefonları, faks makineleri, liste sonsuzdur.
Mevcut şirketler ürün gruplarını genişleterek yanıt verdi. Elektrikli ekipman üreticisi General Electric, finansal hizmetler sunmak için televizyonlar, jet motorları, bilgisayarlar, plastikler ve çekirdek güç hatları ile ilgili olmayan bir dizi ürün ve hizmet üretmeye başladı. Ve American Express'ten Zenith'e kadar dünyadaki hemen hemen her şirket de öyle.
Bugün çekicilik kayboldu. Bir şirketin ürün hatlarını sonsuza kadar genişletemeyeceği açık olmalıdır. Er ya da geç azalan getiri noktasına ulaşır. Verimliliğini, rekabetçiliğini ve en kötüsü, birbiriyle ilgisi olmayan heterojen bir grup ürün ve hizmeti yönetme yeteneğini kaybediyor. ”
Odaklanmaya başlamanın bu ünlü akıl yürütmeden daha iyi bir yolu yoktur.
Birçoğu, sunduğu geniş ürün ve hizmet çeşitliliğine rağmen kârlı olan birçok şirket olduğunu söyleyebilir. Ancak, bunun etrafında daha odaklanmış olsaydı çok daha sağlıklı ve daha karlı olacaklarını söyleyebiliriz.
Tam Zamanında üretim sistemleri ve esnek üretim sistemleri hakkında çok şey yazıldı. Bunlar aslında daha geniş bir fenomenin alt kümeleridir: şirketin uzunluğu ve genişliği boyunca esnek olma ihtiyacı.
Esneklik ve tepki hızı önemli rekabet faktörleri haline geliyorsa, çeşitlendirilmiş şirketler kötü bir zaman geçirecektir. Aynı anda birkaç yönde hızlı hareket etmek zordur. İlginç bir benzetme şudur: Çoğu atletik etkinlikte dünya izleri beş ya da on yarışmaya katılan pentatletler ve dekatletler tarafından tutulmaz. Daley Thompson dünyanın en eksiksiz sporcusu olabilir, ancak 100 metrelik yarışta veya diğer uzmanlık alanlarında her zaman Carl Lewis ve düzinelerce daha yenilecek.
Thompson, yakından ilişkili bir ya da iki etkinlik için eğitim almış uzmanlara karşı koşarken ya da zıplarken, ezilirse, bu yüzden konsantre işlerde yanıldıklarında aşırı çeşitlendirilmiş şirketlerle olur. En iyi atlet olduğu için bir ödül olabilir, ancak işte böyle bir şey yoktur. Daha fazla hız ve üretim çeşitliliği gerektiren rekabetçi bir dünyada ödül, tek bir amaca odaklanan ve kendini görevine adayan yarışmacının elinde olacaktır.
Nedenler
Bir kuruluşun odağını kaybetmesine yol açan birçok neden vardır. Ancak yaklaşım analizinde daha etkili olabilmek için, yaklaşımı çok daha hassas bir şekilde kavramsallaştırmalıyız. Bunu yapmanın iyi bir yolu, bir kuruluşun kaynakları her zaman sınırlı olduğu için, bunları en karlı şekilde kullanması gerektiğini ve bunun için en yetenekli olduğu faaliyetleri (karşılaştırmalı avantajlardan bahsettiğimiz ekonomik terimler), bunun için maksimum kârlılık elde edebileceğiniz mal, hizmet ve hizmet pazarları veya segmentleri üretme çabalarınızı ayırmanız gerekir.
Bununla birlikte, bulanıklığa neden olan farklı nedenleri doğrulamaya devam edebiliriz:
- Sahipler, yöneticiler, yetkililer, danışmanlar ve profesyoneller tarafından yaklaşım ilkesinin cehaleti. Söz konusu konunun büyük önemi göz önüne alındığında, bu konuda mevcut bilginin olmaması gerçekten şaşırtıcıdır.Kurumsal misyonun açık bir tanımının olmaması. Cehalet veya içinde bulunduğu iş hakkındaki bulanık görüş, şirketin eğitim görmediği faaliyetlerle yüzleşir veya üçüncü bir taraftan türeterek çok daha iyi sonuçlar elde eder. Kendi yazılımlarını üreten veya kendi reklam geliştirme departmanlarına sahip olan, ana faaliyetleri inşaat veya imalat olan şirketler, bunun açık bir örneğidir. Ancak bu gözlemler, hangi ürünleri iyi tanımlamamış kuruluşlar için de geçerlidir,hizmetler ve pazarlar tatmin etmelidir. Her şeyde ve herkes için iyi olmak imkansızdır.Yönetimin marjinal getirileri ve ölçek ve kapsamdaki ekonomiksizlikleri azaltmakla ilgili ekonomik ilkeleri yanlış anlaması. Belirli aktivite seviyeleri aşıldığında, toplam kâr azalmaya başlar. Artan çeşitlilikte hatları ve pazarları destekleyen örgütsel ve bürokratik yapılar, hem kontrol hem de tepki kapasitelerini azaltır. Bu kuralların göz ardı edilmesi, işverenlerin ve yöneticilerin bulanıklaştırmaya maruz kalmasına yol açar 80/20 Prensibi'nin cehaleti. Faaliyetlerin yüzde 80'i, müşteriler veya pazarlar kârın sadece yüzde 20'sini, diğer yüzde 20'si ise kârın yüzde 80'ini oluşturuyorsa,Mantıksal olan, kaynakları, faydalar için en büyük potansiyeli yaratan faaliyetlere yoğunlaştırmak, marjinal faydalar ve olası sinerjiler aramak eğiliminden kaçınmaktır.Risk seviyelerini azaltmak için aşırı çeşitlendirme aramak Şirket ne kadar çeşitlendirilirse, maruz kalınan riskler de o kadar düşük olur ve giderek artan odak kaybına yol açan başka bir nedendir. Sermaye ve yatırım karlılığını arttırmak veya korumak için mevcut kaynaklar tükendikten sonra finansal kaynakların yeni faaliyetlere veya piyasalara dökülmesi bir başka nedendir. Girişimciler ne kadar başarılı olursa,yeni faaliyet alanlarına girme cazibesi arttıkça. Dünkü başarı, her türlü faaliyetle yüzleşebilecek kapasiteye sahip olma inancını doğurur Emperyal sendromlu yöneticiler. Bir öncekiyle bağlantılı, ancak çok kişisel bir karakteristikle, kendinizi rakipsiz olarak düşünmek, kendinizi herkese dayatmak ve toplam egemenliğe ulaşmaya çalışmak için güçlü bir cazibe. Böylece General Electric veya General Motors gibi şirketlerin emperyal mesleğine sahip olduk.Böylece General Electric veya General Motors gibi şirketlerin emperyal mesleğine sahip olduk.Böylece General Electric veya General Motors gibi şirketlerin emperyal mesleğine sahip olduk.
Emperyal sendrom
Bu yön hakkında yazılan az şey ve birçok kişinin buna düşme eğilimi göz önüne alındığında, bu yönü özel bir şekilde ele alıyoruz.
Her şeyden önce erkeklerde, ataların toprakların, kasabaların ve kölelerin fethi olduğu ve 20. yüzyıla kadar kasaba ve mekanların hakimiyetini teşvik eden doktrinler ve ideolojilerle devam eden fetih ruhuna çok güçlü bir eğilim vardır. Baskın olması amaçlanan ürünler ve segmentler açısından birçok kişi ve şirkette farklı pazarların fethi ile temsil edilmektedir.
Ne kadar çok parça veya çizgi saldırıya uğrarsa, her pazardaki durum o kadar az kontrole sahip olur, her birinde o kadar az uzman bulunursa, ne kadar çok "düşman" olurlarsa, organizasyon o kadar bürokratik ve ağır olur ve daha fazla sorun olur tedavi ve çözüm nesnesi.
Birçoğu, ünlü "ayakkabınıza kunduracı" ifadesinin farkında olmak için "yenilgi" veya talihsizliğin tadına bakmak zorunda.
Mesleğin yanılmaz olması, her şeyi yapabilmesi, herhangi bir sınırın ötesinde olması, yöneticileri birçok cepheyi ve aynı anda birçok kez açmanın kaba hatasını yapmaya yönlendirir. İktidar arzusu, servet arzusu, büyük miktarlarda parayı yönetme, çok sayıda çalışanı orduya göre yönetme, iş adamlarının odak dışı kalmasına yol açar.
SSCB'nin nasıl sona erdiğini, Japonya'nın, Napolyon'un ve ordularının Avrupa'ya dağılmış emperyalist hedeflerini ya da Nazi Almanya'nın mantıksız hakimiyet iddialarını iyi biliyoruz. Benzer şekilde, ister küçük ister büyük olsunlar, sayısız cephede savaşmış gibi davranmak, konsantrasyon, kontrol kaybı ve artan atık seviyeleri getirir.
Odak ve konumlandırma
Yaklaşımın en büyük avantajlarından biri, bir şirketin, markanın veya profesyonelin tüketicilerin zihninde daha büyük ve daha hassas bir şekilde konumlandırılmasıdır; bu da bir markanın veya adın bir ürün veya hizmetle eşanlamlı olmasını mümkün kılar. "Kotler" dediğimizde "Pazarlama" dan bahsediyoruz ve "Crosby" dediğimizde "Kalite" ile olan ilişkisi açıktır. Benzer şekilde, "McGraw Hill", "kitaplar", "alkolsüz içecekler" için "Coca Cola", "motorlar" için "Honda", "arabalar" için "Toyota" ve akıllı arama motoru için "Google" ile eş anlamlıdır. Bir şirket veya profesyonel çok sayıda segmenti veya çeşitli teklifleri karşılamaya adanmışsa, soru bunun tüketicilerin zihninde nasıl konumlandığıdır?
Daha büyük bir odaklanma beraberinde daha iyi bir konumlama ve beraberinde daha fazla talep ve sonuç olarak daha yüksek karlılık seviyeleri getirir. Şirket odağını kaybettikçe konumlandırma ve kârlılığını kaybediyor.
Odak eksikliğinden kaynaklanan sorunların ortaya çıkması
Odaklanma, kaynakları daha az etkili ve verimli bir şekilde kullanmaya yol açar, bu da daha düşük kar seviyeleri ve hatta kayıplar getirir. Odak noksanlığı, şirketin daha fazla kaynakla daha az kaynakla bile kazanmak için daha iyi koşullarda olan rakiplerle karşılaşarak sayısız cephede yüzleşmesine neden oluyor. Birçok savaş cephesi açmak, kaynakların dağıtılmasına, güç kaybına ve yöneticilerin enerjilerini ve deneyimlerini belirli bir soruna odaklayamamalarına yol açar.
Bulanıklık derecesi ne kadar yüksek olursa, organizasyon ve yönetimi o kadar az uyumlu ve dengeli olur. En karlı yönlere, derhal, kaynakların daha az olan faaliyet ve görevlerin sonsuzluğunda dağılmasına artık katılmıyor.
Faaliyet sayısı arttıkça, yalnızca kendilerine tahsis edilen kaynaklar değil, aynı zamanda bunun gerektirdiği idari görevlerin büyüklüğü ve miktarı da daha fazla olmalıdır.
Belirli bir faaliyet dalında çok başarılı olmaya başlayan şirketler, başarıyı diğer dallarda eşit ödeme gücü ile tekrarlayabileceklerine inanırlar, ancak daha sonra bunları başka türlü göstermekle sorumludur. Envanter devir seviyelerindeki düşüşler, eskimeye bağlı kayıplar, genel giderlerdeki artış, kârda düşüşe ve sonuç olarak kârlılığa yol açan sayısız semptomlardan bazılarıdır.
Bir kuruluş çabalarını belirli deneyim eğrileri üzerinde ne kadar yoğunlaştırırsa, kaynakların kullanımı o kadar verimli olur, daha düşük maliyetler ve yanıt süreleri, daha düşük hata seviyeleri ve daha yüksek müşteri memnuniyeti seviyeleri ve tüketicilerin.
Orta ve uzun vadede, odaklanma eksikliği rekabetçiliğin kaybını motive eder ve bununla birlikte kendi hayatta kalmalarını riske atar.
Bulanıklık nasıl düzeltilir?
İlk olarak, şirketin istediği, rekabet edebileceği ve rekabet etmesi gereken iş yeniden tanımlanmalıdır. Her zaman istememek güçtür. Kısıtlamaları açıkça tanımak ve buna göre hareket etmek önemlidir.
Örgütsel misyonu tanımladı ve / veya yeniden tanımladı, bunun dışındaki faaliyetleri ortadan kaldırmaya devam etmeliyiz.
Üçüncü taraflardan satın alma ve dış kaynak kullanımı bazı çözümlerdir. Diğeri, diğer alanlarda doğrudan ilişkili olmayan faaliyetleri diğer marka veya isimlerle, diğer yöneticilerle ayırmak ve sonuçların üretilmesinden sorumlu tutmaktır. Diğer şirketlere olduğu gibi ana organizasyona da hizmet vermektedir.
Yeni stratejik iş matrisine uymayan iş birimlerinin üçüncü taraflara satılması, kurumsal yönetim ve operasyonları yeniden dengelemek için en çok tavsiye edilen çözümdür.
Şirketin münhasıran karşılaşacağı uzmanlık veya pazar etrafında güçlü tanıtım, müşterilerin ve tüketicilerin zihninde yeniden odaklanmanın ve yeniden konumlandırmanın bir yoludur.
Sonuçlar
Kaynaklar kıttır, bu ekonominin temel ve temel bir kuralıdır, asla unutulmaması gereken bir kuraldır. Bir kuruluşun sahip olduğu kaynakların en etkin ve verimli kullanılmasını ima eden kural. Daha etkili ve verimli olmak, bu tür kaynakları daha fazla bilgi, kapasite, deneyim ve beceriye sahip olduğunuz faaliyet ve süreçlerde kullanmak anlamına gelir. Bir kişi judo, karate, kung-fu, pa-kua ve aikido pratik yapabilir, ancak hepsinde asla harika bir öğretmen olmayacaktır. Aynı şekilde, bir şirket veya profesyonel pek çok etkinlikle karşılaşabilecek, ancak hiçbir zaman hepsinde en iyisi olmayacak, böylece piyasalar için savaşta kendini daha iyi bir uzmanlığa sahip olanların üstesinden gelmek için koşullara sahip olanların elinde kaybetmeye maruz bırakacak.
Giderek daha rekabetçi hale gelen pazarlarda, daha büyük bir odaklanma, müşterilerin ve tüketicilerin zihninde bir yer işgal etme mücadelesinde ima ettiği her şeyle daha iyi konumlandırma sağlar.
Odak, konumlandırmanın sağlanmasındaki ilk adımdır ve bu nedenle çok önemlidir.
Profesyoneller ve yöneticiler, aşırı çeşitlendirme nedeniyle maruz kaldıkları riskleri not etmeli ve aynı zamanda atık üreten sayısız operasyon ve faaliyetlerde kaynaklarını bilinçsizce seyreltme yollarının farkında olmalıdırlar.
Küçük bir kadroya sahip olan ve birkaç şeyi gerçekten iyi üretmeye odaklanmış bir şirketin esnek olma olasılığı yüksektir ve bu nedenle çeşitlendirilmiş bir bürokrasiden ziyade tehditlere ve rekabetçi fırsatlara cevap verme olasılığı daha yüksektir.
Stratejik yeniden odaklanma, işi, birlikte ele alındığında, işletmenin birkaç alanda mükemmel performans göstermesine olanak tanıyan, gerçekten bağlantılı birkaç beceri, etkinlik veya kaynak etrafında yoğunlaştırmayı içerir. Şirket, bu temel faaliyetlere yabancı olan her şeyden kurtulmalıdır. Hiçbir şirket, bir şeyde lider olmamasını sağlamak için tasarlanmış bir stratejiyi izlememelidir.
Yeniden odaklanma çoğu zaman birçok insanı işten çıkarmayı içerdiğinden, genel merkezlerin uğraşması en zor şeylerden biri budur. Ancak işletmeler, büyük ve güçlü bir şirket ofisinin pençeleri altında kalırlarsa etkili bir şekilde çalışmazlar. Büyük idari personeli olan bir şirketi yönetmek, bir kanatta büyük miktarda kurşun bulunan bir uçağı uçurmak gibi bir şeydir - kanat uçları kesilirse havada kalma şansınız daha yüksektir. Bir şirket genel giderlerinin büyük bir kısmını oluşturduktan sonra, faaliyetlerine stratejisinde olduğu gibi aynı ilkeleri uygulamalıdır: başarılı olmak için gerçekten iyi yapmak için gereken birkaç şeye odaklanmalıdır.
En iyi yönetim yeteneklerinin süreçleri yönetmek yerine işin özüne katıldığı odaklanmış ve sıska bir iş, çeşitlendirilmiş ve gevşek bir şirket grubundan daha rekabetçi ve başarılı olma olasılığı daha yüksektir.
kaynakça
Odak. Şirketinizin geleceği buna bağlı - Al Ries - McGraw Hill Publishing - 1996
Operasyon Yönetimi - Jack Meredith - Editoryal Limusa - Wiley - 1999
Şirketlerin finansal rehabilitasyonu - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004
