Son yıllarda, idari ve yönetim alanında, ABD'deki ticari etkisi şüphesiz olan Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen Dengeli Puan Kartı (CMI) kavramı güçlü bir şekilde ortaya çıkmıştır. Bu materyalden, bu bağlamda, ilgili yönlerini ortaya koymayı düşündüğüm birkaç bibliyografik kaynak var.
Örgütlerde stratejik yaklaşım-1
Başlangıçta Dengeli Puan Kartı (CMI) kavramı temelde bir ölçüm aracı (1992) oluşturdu, daha sonra bir sistemde kapsamlı bir Stratejik Uygulama aracına (1996) dönüştü Kuruluşların çabalarını ve kaynaklarını, stratejileri yönlendirmek ve kuruluşlarda Kapsamlı Stratejik Yönetim olarak adlandırılan şu anda yararlı olan uzun vadeli değer yaratmak için yönetim göstergelerini kullanarak hizalayan ve odaklayan yönetim sistemi.
2.0 Stratejik Planlama. "PE"
2.1 Temel kavramlar.
Strateji Kavramı: Temel olarak bir Misyonun, bir Vizyonun, bir vizyonun, amaç ve hedeflerin, bu politikaların uygulanmasına yönelik politika ve programların ve uygulamanın önerilen amaçlara uygun olmasını sağlayacak yöntemlerin temelini ifade eder.
Stratejik Planlama Kavramı: Hedeflerin belirlenmesi ve geleceğe yönelik arzulanan bir ilişki yaratmaya yönelik sistematik çaba ile organizasyonun kendisini çevre ile ilişkilerini belirleme ve sürdürme süreci, bizi götüren kaynakları tahsis etme bu amaçla.
Stratejik Yönetim Kavramı: İdari süreç içerisinde kurumsal uygulanabilirliği sağlamakla ilgili olan yönleri ele alır ve kurum kaynaklarının dersleri kullanarak kurumsal hedeflerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine izin verecek şekilde çevreye uyarlanmasını sağlar. kabul edilebilir bir risk ile eylem.
PE, gelecekteki belirli bir noktada bir organizasyonu ve çevresini tanımlayan bir plandır. Bu PE, örgütü dışarıdan içeri ve dışarıdan etkileyecek çevreyi ve güçleri açıklar. Kuruluşun ne yapmayı seçtiğini özetleyin ve bu hedeflere ulaşırsa ciddiye yiyin.
PE iki elementten oluşur; gelecek için istenen koşulları ve günümüzde arzulanan gelecekteki duruma ulaşmak için gerekli taktik planı tanımlayan Stratejik Plan.
PE, başarı olasılığını artırmak için çevre güçlerinin riskini, seçeneklerini ve etkisini göz önünde bulundurmanın yoludur. PE'de ekonomik olanları düşünmeden önce teknolojik, sosyal ve politik yönlerle ilgili çalışmak gerekir. Beden Eğitimi alanında, yetkin yöneticilerin yeni riskler karşısında hayal gücü ve inisiyatifle bu riskleri anlama ve yaratıcı düşünme becerisine sahip olduğu karar alma zorlukları ve riskleri her zaman vardır.
3.0 Stratejik odak yönetimine odaklanan organizasyonun oluşturulması.
Finansal ölçümler kuruluşun maddi olmayan duran varlıklarında değer yaratan faaliyetleri ölçemez: çalışanların becerileri, yetkinlikleri, motivasyonu; bilgi teknolojisi ve veri tabanları; verimli ve duyarlı işletim süreçleri; ürün ve hizmet yeniliği; müşteri sadakati; düzenleyici ve toplumsal onay. Bilgiye dayalı olarak üstünlük ve rekabet edebilmek için, organizasyonların maddi olmayan varlıkları geliştirme, geliştirme ve mobilize etme yeteneği kritiktir.
İstatistikler iyi bir stratejinin yeterli olmadığını göstermektedir: en iyi formüle edilmiş strateji bile kuruluş bunu uygulayamazsa başarısız olur. 1980'lerin başından bu yana, Yönetim danışmanları tarafından yürütülen bir soruşturma, etkili bir şekilde formüle edilen stratejilerin yüzde onundan daha azının başarıyla uygulandığını bildirdi. Çoğu durumda - yüzde yetmiş olduğunu tahmin ediyoruz - asıl sorun… Kötü uygulama…
Dengeli Puan Kartı aracılığıyla şirketlerin performansını ölçmek için bir araç olan PE, finansal göstergelerin ötesinde kullanılan stratejiyi analiz etmek ve dört farklı perspektiften değer yaratmak için bir çerçeve sundu:
- Finansal olan: hissedarların bakış açısından görülen büyüme, kârlılık ve risk stratejisi. Müşterinin: müşterinin bakış açısından değer ve farklılaşma yaratma stratejisi. İç süreç: müşteri ve hissedarlar için memnuniyet yaratan farklı iş süreçlerinin stratejik öncelikleri. Öğrenme ve büyüme: değişim, yenilik ve örgütsel büyümeyi destekleyen bir iklim yaratmanın öncelikleri.
3.1 Yönetimi Değerlendirme Kriterleri.
- Stratejinin Uygulanma Etkinliği İdarenin Güvenilirliği Stratejilerin Kalitesi Yeni ürün ve / veya hizmet üretme yarışması İnsanlar
3.2 Yönetim kontrol sistemi.
Balanced Scorecard, yöneticilerin iş birimlerinin mevcut ve gelecekteki müşteriler için finansal performanstan sapmadan nasıl değer yarattığını değerlendirmelerine izin verdi. Yeni bir stratejik yönetim süreci haline gelmek için orijinal yönetim anlayışını "yönetim kontrol sistemi" olarak aştı. Bkz. Şekil 1.
Şekil 1. Yönetim kontrol sistemi
Bu yönetim sistemi, değişim sürecini harekete geçirmek ve yönlendirmek için bir mekanizma işlevi görmüştür. Başarılı bir şekilde uygulayan şirketler, yönetim süreçlerinin merkezine strateji yerleştirmeyi öğrendiler. Nasıl? Stratejik Yaklaşım Yönetiminin beş temel ilkesinden:
İlke No.1: Stratejiyi operasyonel terimlere çevirin. Strateji anlaşılamazsa yürütülemez ve tarif edilemezse anlaşılamaz. Stratejim nedir? Sorusundan başlayarak, stratejik haritanızı, detaylı olarak açıklayan mantıklı ve eksiksiz bir yapı oluşturun. Stratejik harita, maddi olmayan duran varlıkların müşteriye dönüştürülmesi ve maddi finansal sonuçların açıklanmasıdır. Yeni bir stratejik yönetim sisteminin temel taşıdır. Bkz. Şekil 2a ve 2b Stratejik Harita.
Şekil 2a. Stratejik harita.
Şekil 2b. Stratejik harita.
İlke No.2: Örgütü stratejiyle hizalayın. Sinerji, geleneksel olarak kendi bilgi, dil ve kültür organlarıyla fonksiyonlar etrafında tasarlanmış organizasyonların tasarımında temeldir. Genellikle "fonksiyonel silolar" ortak çalışma ve stratejinin uygulanması için doğrudan iletişimi önleyen bir engel haline gelir. Strateji odaklı kuruluşlar, Dengeli Puan Kartını kırmak için kullanırlar: resmi raporlama yapılarını stratejik tema ve önceliklerle (gerçekten önemli olan) değiştirirler. Bkz. Şekil 3. Örgütü Stratejilerinize Hizalama.
Şekil 3. Örgütü Stratejilerine Uyum Sağlayın.
İlke No.3: Stratejiyi her çalışanın günlük çalışmasına dönüştürün. Strateji odaklı kuruluşlar, tüm çalışanların şunlara sahip olmasını gerektirir:
- Hedefler ve bunları yerine getirme yöntemlerinin açık bir şekilde anlaşılması Başarılı olmak için gerekli olan yeni kapasitelerin belirlenmesi, geleneksel fonksiyonların yatay olarak hizalanması, otorite, sorumluluk ve şeffaflık bölümlerinin açık bir şekilde tanımlanması. Gelecek Vizyonunun açık belirlenmesi, Maddi Olmayan Varlıkların açık dengesi, Performansın belirli bir alanından kişisel gelişim, Performansı Yönetme İhtiyacı.
Ayrıca, strateji ile uyumludur ve günlük görevlerinde uygulayabilirler. Bu anlamda, “Dengeli Puan Kartı” iletişim ve eğitim, kişisel ve ekip hedeflerinin geliştirilmesi ve kuruluşun ve bireylerin performansını bağlayan teşvik ve ödül sistemlerine odaklanmaktadır.
Performansa Dayalı Yönetim Performansı artırmak için sistematik bir yaklaşımdan oluşur. Stratejik performans hedeflerinin oluşturulmasına izin vermesi gereken sürekli çalışan bir süreçle gerçekleştirilir; kendi performansının ölçülmesine izin verecek şekilde; Yönetim Performansında iyileştirmeler sağlamak için verilerin toplanması, analizi, değerlendirilmesi ve kullanılması. Şekil 4'e bakın. Performans değerlendirme sistemi.
Şekil 4. Performans değerlendirme sistemi.
İlke No.4: Stratejiyi sürekli bir sürece dönüştürün. Stratejiyi yönetmek için başarılı Balanced Scorecard, taktik yönetimi (finansal bütçeler ve aylık incelemeler) ve strateji yönetimini tekdüze ve sürekli bir sürece entegre eden "çift veya çift döngü sürecini" kullanır. Stratejiyi bütçeyle ilişkilendirin; etkili geri bildirim sistemleri ve yönetim toplantıları ile döngüyü kapatır; ve son olarak, stratejik hipotezleri geri bildirim sisteminden elde edilen bilgilerle test eder, sonuçları öğrenir ve stratejiyi buna göre uyarlar. Bkz. Şekil 5. Sürekli bir süreçte strateji.
Şekil 5. Sürekli bir süreçteki strateji.
İlke No.5: Yönetici liderlik yoluyla değişimi harekete geçirin. Başarı için en önemli koşul, yönetim ekibinin stratejiye sahip olma ve stratejiye aktif olarak katılma yeteneğidir. Örgütün en yüksek kademelerinde olanlar süreç içinde enerjik liderler değilse, hiçbir değişiklik olmayacak, strateji uygulanmayacak ve devrimci performans fırsatı kaybedilecektir.
Bu "değişim projesinde" odak noktası harekete geçirme, süreci başlatma güdüsüdür. Bakınız şekil 6. Motive Et: Stratejilerin oluşturulmasını herkes için bir görev haline getirmek.
Şekil 6. Motive Et: Stratejilerin oluşturulmasını herkes için bir görev haline getirmek.
Kuruluşun bu değişime ihtiyacı olduğu açık olmalıdır. Kuruluş seferber olduktan sonra odak noktası yönetişime geçer. Bu süreç organizasyon için yeni kültürel değeri tanımlar, gösterir ve pekiştirir. Son olarak, zaman geçtikçe yeni yönetim sistemi, gerçek bir stratejik yönetim sistemi ortaya çıkar.
Bu "değişim projesinde" odak noktası harekete geçirme, süreci başlatma güdüsüdür. Örgütün "dondurmak" için bu değişikliğe ihtiyacı olduğu açık olmalıdır. Kuruluş seferber olduktan sonra, odak noktası yönetişime geçer. Bu süreç organizasyon için yeni kültürel değeri tanımlar, gösterir ve pekiştirir. Son olarak, zaman geçtikçe yeni yönetim sistemi, gerçek bir stratejik yönetim sistemi ortaya çıkar.
- Değişime istekli olun, değişime eşittir stratejisi, sektörümüzle ilgili trendleri tahmin edin, değişim inisiyatiflerini teşvik edin, stratejileri belirlerken lider bir ekip oluşturun, Vizyonun Gücü.
Bir CMI oluşturan unsurları tanımladık ve bunların hepsi başarılı bir uygulamayı garanti etmiyor. Üst yönetim, iyi iletişim ve katılım ve çalışma ekiplerinin yeterli anayasası ve çabası tarafından yürütülen liderlik, diğerlerinin yanı sıra, uygulamada temel faktörlerdir. Bazı uygulamalar, uygulamanın insanlarla ilişkisi, sorumlulukları ve değişimin önündeki engeller gibi belirli kilit yönlerini hesaba katmamak için iyi bir tasarımla başarısız olur.
WCC'nin bütünleştirici ve küresel yaklaşımı göz önüne alındığında, onu bir organizasyonda uygulamak kolay değildir ve aşağıdaki unsurlarla çalışmak gerekir:
Basit bir model: Modelin temel amacı bürokrasi veya komplikasyonlar eklemek değil, önemli olana odaklanarak yönetimi basitleştirmektir.
Ortak dil: Modele verilen isim, perspektifler ve onu oluşturan farklı unsurlar en az olandır. Önemli olan, onları kullanmak zorunda olan insanların buna katılmasıdır.
Modeli anlama: Ne iki şirket aynı ne de iki özdeş uygulama değildir. Şirketler modeli kendi ihtiyaçlarına göre uyarlar.
Liderlik: Uygulama, organizasyondaki insanlardan zaman ve çaba gerektiren bütünleyici bir proje olduğu için kuruluşta en üst düzeyde yürütülmelidir.
İletişim: Modelin kabul edilmesi ve kullanılması için, kuruluşta çalışan kişiler tarafından anlaşılması ve kabul edilmesi gerekir.
Katılım: Değer yaratabilen, onu oluşturan farklı unsurların tasarımını da zenginleştiren bazı kişilerin katılımı, modelin içselleştirilmesine de yardımcı olur.
Proje ekibi: Uygulamayı yönetmek için bir çalışma ekibi veya kolaylaştırıcılar atamak çok önemlidir.
CMI, iş modelini netleştirerek, gerçekten önemli olana öncelik vererek planlama ve yönetimi basitleştiren ve geliştiren bir araç olmalıdır.
5.0 Kaynakça.
- Strateji odaklı organizasyon. Harvard Business School Press, Boston 1999. Kaplan ve Norton Dengeli Puan Kartı. Harvard Business School Press, Boston 1996. Kaplan ve Norton, WCC. "Stratejinin uygulanmasına yardımcı olmak" Alberto Fernández. IESE. Yönetim Kontrol Notları. MBA Jorge Ramos. UABC - Genel İşletme Yüksek Lisansı.
ÖRGÜTLERDE STRATEJİK YAKLAŞIM
Katkıda bulunan: Edmundo Robinson Castellanos - [email protected]
- Peter F. Drucker. Büyük bir değişim döneminde yönetim 1995 Not: Uzun vadeli planlama stratejik planlama değil, genişletilmiş taktikler olabilir. MBA Jorge Ramos. 1999 Walter Kiechel, "Ateş Altında Kurumsal Strateji Uzmanı" - Fortune, 27 Aralık 1982, 38. R. Charan ve G. Colvin, "Way CEO's Fail" - Fortune, 21 Haziran 1999.
