Model
Dinamik sistemik stratejik yaklaşım, sahip olduğu kaynaklara ve yeteneklere dayanarak şirketin stratejik vizyonundaki temellerinden birine sahiptir ve rekabetçi stratejisini başarılı bir şekilde tasarlamak ve geliştirmek için geliştirmesi veya edinmesi gerekir. firma). Bu model, rekabet faktörleri (Morecroft, Warren, Hamel ve Prahalad, Grant, Goshal, Stopford, vb.) Şirketlerin iç yönleri ve potansiyelleri üzerinde diğerlerinden daha fazlasını etkiler. Ancak kaynaklar ve yetenekler büyüyebilir ve küçülebilir, rekabetçi ortamları değiştirmede az ya da çok değerli olabilir, bozulabilir veya yeniden değerlenebilir. Ve tüm bunlar zamanla. Dolayısıyla sıfat "dinamikleri" nin kullanımı. Öte yandan, hiç kimse şirketin diğer organizasyonlar gibi olduğundan şüphe etmiyor,ekosistemlerin ve bir bütün olarak evrenin nasıl sistemler olduğu.
İki terimin, "dinamiklerin" ve "sistemlerin" birlikte ve kavrayışının, öğrenmenin ve dolayısıyla genel olarak kuruluşların ve özellikle şirketlerin insan sermayesinin geliştirilmesine ve güncellenmesine kararlı bir şekilde katkıda bulunduğuna inanıyoruz.
Sistemlerin dinamiği
Sistem dinamikleri Jay Forrester tarafından otuz yıl önce kurulmuş olmasına rağmen, diğerleri arasında, iş stratejisi ve politikası sorunlarına daha fazla titizlik ve sıklıkla uygulanmıştır. Bu yaklaşım, bugün ve gelecekte rekabet avantajlarını geliştirmek ve sürdürmek için bir dizi güçlü ve geçerli çerçeve sunmaktadır. Bu yeni paradigma, öğrenci olduğum ve “Systems Dynamics” departmanıyla (Morecoroft, Warren, Larsen, Van Ackere, vd.) İşbirliği yapmaya devam ettiğim “Londra İşletme Okulu” nda geliştirilmektedir. İyi bilinen ve kabul edilen stratejik kavramlar üzerinde gelişmesine rağmen, stratejik tasarımdan sorumlu yöneticilere aşağıdaki üç sorunun cevabını sağlamaya çalıştığında, kendisinin ötesine geçer ve onlardan uzaklaşır:
- Performans neden mevcut yolu veya yolu takip ediyor? Aynı çizgide devam edersek nereye gidiyoruz? Gelecekte mevcut performansı artıracak güçlü ve tutarlı bir strateji nasıl tasarlayabiliriz?
Bu yaklaşım, ölçeğe (günler, aylar, yıllar vb.) Ve değişim oranına veya oranına net bir odaklanma dahil olmak üzere yönetim ekibinin ilgilendiği zaman çerçevesini belirleyerek başlar. Görüşümüze göre, bu stratejik performans vizyonu her sektörde, endüstride veya faaliyette o kadar önemli, kritiktir ki, her türlü rekabetçi analizde uygulanması gerektiğini düşünmek mantıklı olacaktır. Yine de bu gerçekleşmiyor gibi görünüyor.
Başkanının liderliği, itici gücü ve desteği ile Euroforum'da sadece İspanya'da değil, “sanatın durumunu” temsil ettiğine inandığımız bu çalışma çizgisini geliştireceğiz.
Süreç
Bu zaman çerçevesini anlamak ve herhangi bir şirkete uygulamak için firmanın kaynak ve yeteneklerinin tamamını analiz etmeye ve kavramaya başladık; örneğin, müşteriler, personel, teknoloji, itibar vb.
Euroforum'da yakın zamanda SOL ESPAÑA'nın (Profesör ve “guru” Peter Senge başkanlığında Uluslararası Organizasyonel Öğrenme Derneği üyesi) katılacağı bir akıl oluşturacağı bu projeyi çerçevelediğimizden, Sistemler yalnızca somut kaynaklar ve yetenekler içermez. Öğrenme, insan sermayesi ve hatta onu teşvik eden veya engelleyen faktörler (hizmet kalitesi, personel morali, anksiyete gibi unsurlar dahil) gibi "yumuşak" değişkenleri dahil etme yeteneğine sahiptir., kızgınlık veya güvensizlik).
Somut ve somut olmayan kaynaklar ve yetenekler belirlendikten sonra, sağlam ve tutarlı bir strateji tasarlamak için kritik olduğunu düşündüğümüz şeyler üzerinde çalışıyoruz:
- Hangi güçler, temel veya kritik kaynakların her birinin yaratılmasını ve geliştirilmesini veya kaybedilmesini ve bozulmasını etkiler? Oranlar veya değişim oranları, rekabet avantajlarının büyümesi veya kaybolması için temel faktörlerdir. Yine de geleneksel stratejik analizler bunları dikkate almaz. Örneğin, personelin işe alınması ve yıpranması veya işten çıkarılması; müşteri kazanmak veya kaybetmek; moralde artar veya azalır; yatırımcıların ya da fon sağlayıcıların desteğini almak ya da kaybetmek, stratejik kaynaklar arasındaki karşılıklı bağımlılık nasıldır? Şirketler kaynaklarını ve yeteneklerini ancak sahip olduklarına göre geliştirebilirler (girişimcilerin bile faaliyetlerini başlatmak için bazılarına sahip olması gerekir).Yaklaşımımız, bu bağımlılığı temsil etmek ve analiz etmek ve en önemlisi, şirketin büyümesini artırmak veya bozulmasını durdurmak için yeni ve daha iyi mekanizmalar tasarlamak için titiz bir yöntem sunmaktadır. Örneğin, yalnızca ürün veya hizmetin performansı mükemmelse ve satış personeli sayı ve kalitede yeterliyse müşteri kazanabiliriz. Aynı zamanda, satış ekibinin morali, şirketin müşterilerini kazanma ve elde tutmadaki başarısına bağlı olacaktır.Bu yapıda hangi geri bildirim mekanizmaları faaliyet göstermektedir? En önemli kaynakları ve kapasiteleri belirledikten ve ilişkilendirdikten ve uyum içinde çalıştıktan sonra, aralarındaki karşılıklı takviye, olağanüstü büyüme oranları üretebilir. Ancak, dengeli olmadıkça,geribildirim etkisi durgunluğa yol açabilir ve hatta hızla çökmeyi tetikleyebilir. Yöntem, büyümeyi kolaylaştırmak ve başarısızlığa karşı savunmak için bu geri besleme sistemlerinin nasıl tanımlanacağını ve tasarlanacağını gösterir.
Bu merkezi çerçevelerden başlayarak, geniş bir yelpazede genişletmek mümkündür. Aslında, personel morali, şirketin şöhreti veya itibarı, yeni ürünler geliştirme yeteneği gibi model ve değer somut olmayan yönlerini dahil etmek neredeyse her zaman esastır. Buna ek olarak, yeni pazarlar geliştirme yarışında veya müşteri tabanını veya diğer kıt kaynakları koruma savaşında rakiplerimizin dinamiklerini ayrıntılı olarak yakalayabileceğiz. Son olarak, bu yaklaşım, sektörde faaliyet gösteren çeşitli şirketler arasındaki etkileşimler nedeniyle sektörel evrim süreçleri üzerine bir dizi perspektif sunmaktadır; veya ilgili sektörlerin (ikameler ve katılımcılar) göreceli gelişimi arasındaki farkların ortaya çıkmasıyla.
