Normatif bir yaklaşım, organizasyonlarda değişime ulaşmak ve bunu sürdürmek için çeşitli yollar olduğunu savunur. Likert, Blake ve Mouton bu konuda fikirlerini sunarlar, liderlik biçimini bir örgütte çevre ile ilişkilendirirler. Aslında, her iki durumda da, yazarlar bir örgütün özelliklerini ölçmenin farklı yollarını önerirler.
Serzo, Likert ile hemfikir, çeşitli kuruluşlar üzerinde yapılan çalışmaların "düşük verimliliğe sahip departmanların işe odaklanan süpervizörlerden sorumlu olduğunu " göstermesi, bu anlamda yazara katılıyorum çünkü bir süpervizör veya patron Bölgede sadece astlarıyla çalışmalarını kaynaklarla yapıyor ve öngörülen zamanda odaklanıyor, örneğin maliyetleri düşürmek, israfı önlemek veya işlemleri değiştirmek için yeni alternatifler planlamayı ve aramayı unutuyor. Bu, özellikle ürün imalat şirketlerinde çok yaygındır.
Ramos Moreno, Likert'in sistem teorisinde, çalışanların davranışlarının, örgütsel koşulları algılamaları, bilginin onlara ulaşma biçimleri ve kendi ilgi alanları, kapasiteleri ve değerleri ile desteklendiğini açıklar.
Likert'in teorisi, bir organizasyonun özelliklerini belirleyen üç tür değişken belirler:
| DEĞİŞKENLER | AÇIKLAMA | |
| Nedensel | Sebep ve sonuçtan bağımsızdırlar.
Örgütün evrimine yönelmişlerdir. Sonuç almaya çalışırlar. Bunlar değiştirilebilir. |
|
| Orta düzey | Şirketin iç durumunu ve sağlığını yansıtırlar.
Örnekler: bireysel ve grup motivasyonları, tutumları, performans hedefleri, etkili iletişim ve karar vermenin bir yolu. |
|
| Finaller | Nedensel ve ara değişkenlerin etkisinin bir sonucu olarak ortaya çıkarlar.
Verimlilik, giderler, karlar, atık veya kayıp gibi elde edilen sonuçları yansıtırlar. |
|
Rensis Likert, organizasyonları dört farklı liderlik stiline ayırır:
- Sistem 1. Operatör türü
Bu sistemde yönetim otokratiktir, korku ve tehditlerle yönetilir. İletişim bir yönde gerçekleşir ve temelde işlerin nasıl yapılması gerektiğine dair emirdir. Kararlar patron, müdür veya müdür tarafından verilir. İnsanlar sömürülüyor.
Yönergeler ve talimatlar özeldir
- Sistem 2. Yardımsever otoriter (babaya da denir) Bu yönetimde korku ve cezaya dayalı bir ödül sistemi yönetilir. İnsanlar bir hizmet anlayışı yaratma eğilimindedir, çünkü patron sadece duymak istediklerini dinler. Kararlar patron tarafından verilir ve çok az iletişim vardır. Bu bir zorunluluk olabilir, ancak insanlar sömürülmezler.
İstikrarlı ve yapılandırılmış bir ortamda çalıştığınız izlenimini verir.
- Sistem 3. Danışma
Bu sistemde zaman zaman verilen cezalarla bir ödül tarzı vardır. İletişim her iki yönde de, ancak sınırlı miktarlarda ve dikkatli bir şekilde akar. Astların patronun aldığı kararlar üzerinde çok az etkisi vardır, ancak işe özgü kararlar söz konusu olduğunda astlar patron yerine karar vermekten çekinmeyin. Üstünler çalışanlarına güveniyor ama tam değil.
Yönetimin ulaşılabilir amaç ve hedeflere dayalı olarak çalıştığı oldukça dinamik bir ortam olarak kabul edilir.
- Sistem 4. Katılımcı yönetim Demokratik yönetim olarak da adlandırılır.
Finansal ödüller verilir. Grup katılımcı olma eğilimindedir ve yüksek performans hedefleri belirlenmiştir. İletişim hassas olduğundan ve her iki yönde de aktığı için süreçler ve çalışma yöntemleri tercih edilir. Hem astlar hem de patronlar yakındır ve kişiler arası iyi ilişkilere sahiptir. Bu sistem verimlilikte bir artışı teşvik eder. Kilit kararlar oybirliği ile alınır.
Bu sistemde, hedefler ve hedefler stratejik planlamaya dayalı olarak belirlenir.
Bu liderlik stillerinin her biri, liderin aranan hedeflere ulaşması avantajına sahiptir, ancak bazı durumlarda personelin refahı feda edilir veya sadece bir şey başarırlarsa çalışırlar. Genel olarak, bazı insanların istenen amaçlara ulaşmak için sahip olması gereken liderlik tarzının organizasyona ve özel duruma bağlı olacağı söylenebilir. En büyük dezavantajı, işyerinde düşmanca ve yedek bir ortam yaratmaktır. Astların işyerlerinde kendilerini rahat ve güvende hissetmeleri her zaman daha iyidir.
Her bir kişi için liderin bir tehdit veya takip edecek bir örneği temsil edebileceği ve aynı zamanda bir lider tarzını diğerinden daha iyi kabul eden insanlar olacağı dikkate alınmalıdır.
Sistem 3 ve 4 çalışan verimliliğini, performansını, memnuniyetini ve motivasyonunu artırmaktadır. Aynı şekilde devamsızlık ve personel devir hızı azalır.
Likert'in Organizasyonel Gelişim konusundaki yaklaşımı, anketlerde kullanılan psikometrik bir ölçekle ölçülebilir; bu, bir ifade, madde veya öğeyle anlaşma veya anlaşmazlık düzeyini ölçer. Bu anket "örgütsel özelliklerin profili" olarak adlandırılır ve 6 önemli yönü içerir: Liderlik, motivasyon, iletişim, kararlar, hedefler ve kontrol.
Bir tutumun olumlu olup olmadığını ölçmediği, yalnızca konunun ifade edebileceği anlaşma veya anlaşmazlık derecesini ölçer. 35 ila 40 dakika arasında sürebilir ve ankette 5 olası cevap veya seviye belirlenmiştir.
Genel olarak, bir liderin davranışlarını yönettiği insanlara göre iletişim kurma ve uyarlama becerisine sahip olması gerekir. Bu nedenle, bir grup insanı yönetmenin doğru yolunu söyleyen bir kural veya kural yoktur, bu, hem liderin hem de örgütün becerilerine, değerlerine ve beklentilerine bağlı olacaktır, çünkü bu, bir çalışma atmosferi yaratmaktan sorumlu olan kişidir. lider gelişebilir ve uygun araçları sağlayabilir, böylece sorumlu kişiler bu liderliğin bir parçası olabilir ve beklendiği gibi tepki verebilir.
Douglas McGregor'dan bahsetmeyi önemli buluyorum, çünkü bu yazar bir liderin işini kolaylaştıracak veya zorlaştıracak insan davranışı hakkında bazı varsayımlar yapıyor:
- İnsanların iş için doğal bir hoşnutsuzluğu vardır ve eğer yapabilirlerse ondan kaçınırlar. Teşvikler ve bazı kısıtlamalar ve sınırlamalar gerektirir.Çoğu insan işlerini yapmak için zorlanmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve hatta tehdit edilmelidir.Ortalama bir insan yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluklarından kaçınır, çünkü az hırsı ve en çok ne istediği vardır. güvende hissetmektir.
Bu varsayımlar veya binalar insanların kuruluşlarda paylaştıkları paylaşımı anlamaya yardımcı olur. McGregor, bu amaçla, "kontrolün" yerine "entegrasyon" getirildiği bazı alternatifler önerir ve bu şekilde insanlar kendilerini değerli hissetmeye eğilimlidir ve işyerindeki davranışlarını değiştirebilir:
- Koşullar memnuniyet veya cezalandırma hakkına sahiptir.Kendi amaçlarınıza ulaşmak için özdenetim ve öz-yönelim uygulayabilirsiniz. Bireysel ihtiyaçlarınızın karşılandığını hissedin, sorumluluk almak için uygun koşulları bulun.Çözümlüğe katkıda bulunun. ve potansiyeli çalışma alanında kullanılır.
Hem Likert hem de McGregor'un modern organizasyonların destek ağları olarak işlev gören etkileşimli gruplar olduğunu belirtmeleri ilginç görünüyor; Bu şema altında, bir kuruluşun çalışanları, çalışmalarının mantıklı olduğunu, kuruluşun amaçlarını kendi haline getirebileceklerini ve organizasyonel iklimin daha keyifli hale geldiğini düşünmektedir.
Öte yandan Blake ve Mouton, bir organizasyondaki liderliği tanımlayan ve analiz eden bir yönetim modeline atıfta bulunan Ağ Modelini veya Yönetim Izgarasını önermektedir. Bunlar, 5'i öne çıkanlar olmak üzere en az 81 liderlik tarzını ayırt eder.
Yazarlar, model, ağ veya ağ derler, çünkü yöneticiler her zaman iki konuya odaklanır: ÜRETİM ve İNSANLAR.
Yatay eksenin üretim endişesini temsil ettiği bir grafik sunulur, burada 9 üretim için en yüksek endişenin değeri ve 1 üretim için düşük endişenin değeri; ve dikey eksen insanlar için endişeyi temsil eder, öncekinden farklı olarak, 9 insanlar için son derece yüksek bir endişeyi temsil eder ve 1 onlar için düşük endişeyi gösteren değerdir.
Bu grafikte, aşağıda ayrıntıları verilen 5 liderlik stili görünür:
| LİDERLİK TARZI | AÇIKLAMA | ÖZELLİKLERİ |
| 1.1 | Bürokratik
İnsanlar için az endişe ve üretim için az endişe |
Üretim ve insan kaynaklarına kayıtsızlık hakimdir. Yönetici pozisyonunu korumak ve problemlerden kaçınmakla ilgileniyor.
Çalışanlar açısından çok az katılım ve bağlılık. İnsanlar kendilerini tecrit ediyorlar. Sorunları çözme arzusu yoktur. İşbirliği yok. Faaliyetler kopyalanır. Düşük verimlilik sonuçları. |
| 1.9 | babacan
İnsanlar için endişe ve üretim endişesi yok |
Ödüller yoluyla insan faktörünün ve motivasyonun önemini vurgulayın.
Çalışanlar sadece ödül varsa çalışır. İnsanlar şüpheli. Acil destek almazlar. Davranış yüzeysel ve geçicidir. Huzurlu bir arada yaşama. İnsanlar sorunlardan kaçınırlar. Uyumlu bir ortam korunur. Potansiyel çalışanlar |
| 5.5 | Demokratik
Sıradanlık. Üretim ve insanlar için bazı endişeler |
Çalışanların ve şirketin çıkarlarını dengelemeye çalışın.
Arabulucu'sunu. İyi bilgilendirilmiş kararlar vermek. Personel arasında hoşnutsuzluk. Müzakere, işlem ve işbirliği ve koordinasyon elde etmek için pazarlık etmek. Verimlilik iyidir ancak olağanüstü değildir. |
| 9.1 | Otokrat
Üretim kaygısı ve insanlar için ihmal |
Üretime birincil önem verilir ve insanlar unutulur.
İsyan ve hayal kırıklığı. Katılma fırsatı yok. Katkılar kabul edilmez. Çalışanların önerilerini reddetmesi. Grup içi ve gruplar arası düşmanlık. Şüpheler ve güvensizlik. Çatışmalar. Kazan kaybet Verimlilikte o kadar iyi sonuçlar yok. |
| 9.9 | transformatör
İnsanlara ve üretime önem |
Katılımcı yönetim.
Üretime ve çalışanlara olan ilgi artar. mükemmellik Çalışanların katılımı ve taahhüdü. Açık ve dürüst iletişim. Problem çözme esnekliği. Yapıcı tutum. Maksimum verimlilik ve motivasyon. |
Kuşkusuz, örgütleri en iyi şekilde barındırabilen liderlik tarzı dönüşümcüdür, çünkü dezavantajlardan daha fazla avantaja sahiptir. Personel kendini adamış ve hesaba kattıkça üretkenlik tercih edilecek, aidiyet duygusu artacak ve dolayısıyla devamsızlık, personel devir hızı, hayal kırıklıkları ve hatta problemler büyük ölçüde azalacaktır. Bu liderlik tarzının tek dezavantajı olarak, şirket için hayati bir kararın sadece Üst Yönetim tarafından alınması gerektiğinde personelin kendini dışlanmış hissedebileceğine inanıyorum.
Education Magazine'de Garbanzo-Vargas, "kuruluşların ortaya çıkan bağlamın zorluklarına doğru, özenli ve uygun bir şekilde cevap verme kapasitesini geliştirmesi gerektiğini" belirtiyor, bu da yöneticilerin mutlaka değişimi teşvik edebilecek süreçler veya stratejiler aramaları gerektiğini gösteriyor kuruluşlarda. Bu şekilde insanlar, personelinin yetkinliklerini en üst düzeye çıkarmak ve üretkenliği artırmak için ihtiyaçlarına cevap verebilmeleri için yeni liderlik yaklaşımlarının gerekli olduğunu anlayabilirler.
SONUÇLAR
Liderliği bu ilham verme ve rehberlik etme yeteneği olarak anlamak, kuruluşların yöneticilerinin, yöneticilerinin veya amirlerinin kendilerine uyguladıkları liderlik stilini belirlemeleri gerekir. Bir lider, insanların deneyimlerine, bilgilerine, becerilerine ve yetkinliklerine saygı duymasını sağlayarak güven ve sadakate ilham vermelidir.
Şirketler maddi, ekonomik ve teknolojik kaynaklara sahip olsalar da, yöneticiler veya patronlar astların çabalarını koordine etme ve yönlendirme kapasitesine sahip değilse, kuruluşun hedeflerine ulaşılmayacak, hoşnutsuzluk ve çalışma ortamı sağlanacaktır. Bu karmaşık hale gelecek ve insanlar her zaman sadece kendi çıkarlarını karşılamak için çalışacaktır.
Ramos Moreno ile hemfikirim, çünkü bir kişinin sadece bir komuta görevinde olması, bu kişinin bir liderin niteliklerine sahip olabileceğini ve bu nedenle insanların otoritesini tanıdığını garanti etmez.
KİŞİSEL KONUM
Şirketlerin, bir işbirliği ortamında çalışmak için motive olduklarını hissettikleri için, organizasyonu amaçların ve hedeflerin maksimum yerine getirilmesine yönlendirebilecek dönüştürücü bir liderlik tarzı elde etmek için yeterliliklerin gelişimini dikkate alması gerektiğine inanıyorum. aynı zamanda katılımlarının ve katkılarının dikkate alındığını düşünüyorlarsa, bu durum kendi başarıları ve meslektaşları için personelde memnuniyet yaratacaktır.
Ayrıca, liderlik tarzının örgütsel iklim ile yakından bağlantılı olduğuna ve bu kararların etkilerinin elde edilmesi hedeflenmesi gerektiğini göz önünde bulundurarak, şirketlerinin ihtiyaçlarına göre personeli arasında liderlik geliştirmenin Üst Yönetimin sorumluluğu olduğuna inanıyorum. personelini harekete geçiren motivasyonları, kapasiteleri ve ilgi alanlarını gözden kaçırmadan faydalar sağlar.
Son olarak, şirketlerin insanların hem yaratma hem de yenilik yapma gibi hissettikleri, planlamanın hem çalışanların hem de üst yönetimin işbirliğine dayalı olarak kurulduğu bir ortama dönüşmesi gerektiğine inanıyorum. Değişiklikleri iyi planlayarak ve personelinizi dahil ederek, iletişim her iki yönde de olumlu yönde akabilir ve organizasyon personeli ile birlikte büyüyebilir.
Bibliyografik referanslar
- Garbanzo-Vargas, G. (2016). Örgütsel gelişim ve eğitim kurumlarında değişim süreçleri, eğitim yönetiminin zorluğu. Scielo.sa.cr. Erişim: http://www.scielo.sa.cr/pdf/edu/v40n1/2215-2644-edu-40-01-00067.pdf.dyndns.org. (Nd). Ünite 15. Örgütsel Gelişim. Uygun:
ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf.
- Ramos Moreno, D. (2012). Örgüt İklimi, tanımı, teorisi, boyutları ve yaklaşım modeli. Repository.unad.edu.co. Erişim: http://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/2111/1/Monografia%20Clima%20Organizacional.p df.Olave, J., Meneces, S., Chicaiza, R. ve Burbano, S (nd). Likert teorisi. Gestionic.wikispaces.com. Şuradan ulaşılabilir: https://gestionic.wikispaces.com/file/view/likert.pdf.Serzo, H. (1984). Likert ve Douglas McGregor Karşılaştırması. Reddinconsultants.com. Erişim:
