Giriş
(Bligoo, 2009) Okyanus Mavisi Stratejisi, W. Chan Kim tarafından okyanusların ve şirketlerin benzeşmesi yoluyla yeni bir stratejik düşünce öneren Renée Mauborgne ile işbirliği içinde tasarlanan yeni bir İş Stratejisidir; Okyanuslar, kırmızı okyanuslar mevcut şirketlerin çoğunu sembolize ederken, mavi okyanuslar şimdiye kadar bilinmeyen iş fikirlerini temsil etmektedir (Expansión, 2009), rekabet korkusu veya yeni bir pazar kazanma yöntemi olarak özetlemektedir. yaratıcılarının sözleri "açık denize doğru hiçbir şey rekabetçi olmayan nişler arar, tanımlar, yeniler ve geliştirir".
(García) 'ya dayanarak, birkaç örnek verilebilir: Ford'un “T” modeli, Jobs'un Apple ile iPod'u, Starbucks ve çeşitli yerlerde ve daha yüksek maliyetle kahve tüketicilerini hedeflemesi; Eğriler, Teksas merkezli ve şimdi altı binden fazla lokasyona sahip kadınlar için uygunluk ve köklerini kaybetmeden geleneksel sirkten uzaklaşan ve daha fazla satın alma gücüne sahip bir pazara odaklanan Cirque du Soleil.
Biyografiler
W. Chan Kim
1952 doğumlu Koreli stratejist, Fontainebleau, Fransa'da bulunan INSEAD Mavi Okyanus Strateji Enstitüsü'nde Profesör ve Eş Yönetmen olarak görev yapıyor; Avrupa Birliği ve Dünya Ekonomik Forumu üyesi; 2008 yılında Nobel İş Liderliği ve Ekonomik Düşünce Kolokyumu ödülünün yanı sıra uluslararası ticaret alanındaki en iyi orijinal saha çalışması için Eldridge Haynes Ödülü'nü kazandı, bir yönetim gurusu olarak kabul edildi ve ikincisini aldı. 2013 yılında 50. sırada yer aldı. The Blue Ocean'daki araştırması için Thinkers2011 Strateji Ödülü'nü kazandı, kitabı son on yılın önde gelen iş kitabı olarak kabul edildi ve 2011 Liderlik Onur Listesi için seçildi. FastCompany dergisi.Ayrıca 2009 yılında Fransa'nın Prix des Dirigeants Commerciaux (DFC) Strategie d'enterprise kategorisinde kazandı. Aynı adlı stratejinin ilkeleri üzerine kurulmuş küresel bir topluluk olan Kırmızı Mavi Okyanus Stratejisini kurdu. (Leigh Bureau, W.Colston Leigh, Inc, 2013)
Renée Mauborgne
Değerli üye. INSEAD'de eş direktör ve strateji profesörü; Kuzey Amerika Başkanı Barack Obama danışma konseyi üyesi, Dünya Ekonomik Forumu, çeşitli makalelerden W. Chan Kim ve Okyanus Mavisi Stratejisi kitabı ile birlikte yazar; Mavi Okyanus Strateji Ağı'nı kurdu.
Okyanus mavisi stratejisi veya mavi okyanus stratejisi
(Correa, 2009) Kim ve Mauborgne iş dünyasını biri kırmızı diğeri mavi olmak üzere iki okyanus olarak görüyorlar; Renklerin sebebi çok basit, Red Ocean'da oyunun kuralları zaten oluşturulmuş ve tüm katılımcılar tarafından biliniyor, burada savaşan Chrysler, Ford, Nissan vb. piyasada bir pozisyon elde etmek ve birçok endüstrinin karşı karşıya kaldığı çok sayıda rakip ve giriş engelleri tarafından azalan kar elde etmek için günlük şiddet, bu standardizasyona ve karda düşüşe neden olur; bunun yerine mavi okyanusta sakin, Cirque du Soleil, Starbucks, Curves ve IPod gibi kendi pazarlarını yaratan şirketler var ve bu nedenle rakip yok, değer yeniliği var1,Oyunun kuralları kendi başlarına uygulanıyor.
Mavi okyanus stratejisi nasıl geliştirilir
(Business, 2006) ve (Sperat, 2007) 'ye göre mavi okyanus stratejisinin temel amacı maliyetleri olabildiğince azaltmak ve nihai tüketicinin ürüne verdiği değeri arttırmaktır, yani, ürün, tüm bunları başarmak için, girişimcinin bir fark yaratmak için farklılıkları anlaması önemlidir, bu nedenle, ikisi arasındaki farklar aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.
Kırmızı okyanus ve mavi okyanus arasındaki farklar
Kızıl okyanus
- Yetkinlik temelli ekonomi Rakiplerin yok edilmesi Aynı talebin sömürülmesi Farklılaşma (inovasyon veya düşük maliyet) İnovasyon yok nesil Sınırlı büyüme Strateji odağı, rekabet
Mavi Okyanus
- Değer, değer eğrisi yenilikçiliği Rekabeti olmayan yeni alanların yaratılması, ilgisiz hale getirilmesi Yeni talebin yaratılması Paradigma, farklılaşma (yenilikçilik) en düşük maliyetle aranmaktadır Yeni sınırların tanımlanması Stratejik piyasa hareketi Sistematik yaklaşım
Yeni pazar alanları yaratın
(Consultoria-pyme.com, 2004) Bir şirketin mavi okyanusunu bulması ya da yaratması için endüstri trendlerini tahmin etmeye çalışmaktan vazgeçmeli, deneme yanılmalarından da kaçınmalı, bunun yerine kendi ufkunu ve dolayısıyla şirketin aşağıdaki prosedürde yönlendirilmesi gereken piyasa stratejilerini genişletmeyi başaran bir stratejinin oluşturulması.
- Şirket sadece doğrudan rakiplerine karşı savaşmayı bırakmalı, aynı zamanda endişe etmeli ve yedek ürünlere sahip rakiplere odaklanmalıdır, çünkü sonuçta tüketici her ikisini de içeren çok çeşitli seçeneklere sahiptir. Örneğin, bir taco dükkanının yetkinliği sadece diğer taco dükkanları değil, aynı zamanda insanların dikkatini dağıtmak ve iyi vakit geçirebilecekleri tüm restoranlar, sinemalar ve yerlerdir. Kendi endüstrilerinden yapabilirler, yani mevcut bir endüstride bir pazar segmenti oluşturabilirsiniz. Örneğin, pazar segmenti fiyatına iyi bir markanın lüks bir otomobili Bir hedef pazarı diğeri için değiştirin, yani,oyunun stratejilerini değiştirmek ve böylece pazar genişleyebilir Değer zincirini analiz edin, üretim zincirindeki sorunları, bakım veya müşteri hizmetlerini belirleyin Para için değere odaklanmayın, daha ileriye gitmek, nasıl arama yapılacağını müşterinin hissi veya hissi.
Analitik Araçlar Stratejik Tuval
Rekabetin nereye yatırım yaptığını tanımlamak, yani kilit başarı faktörlerini belirlemek, hedefe ulaşıldığında yeni bir “mavi okyanus” yaratmak için yeni başarı faktörleri aramaktır (Correa, 2009)
(Sperat, 2007) OA stratejisinin teşhisine ve yürütülmesine yardımcı olan bir araçtır, çünkü ilk etapta piyasanın “rekabetçi oyunu” nun mevcut durumunu yakalar ve rekabetin hangi kilit noktalara yatırım yaptığını belirlemeye yardımcı olur. yani, rekabetin "farklılaşmasına" sahip olduğu anahtar faktörler.
Aşağıdaki değişkenler “x” ekseni veya yatay eksene yerleştirilir: fiyat, enoloji2, pazarlama, yaş, şarapçılık, karmaşıklık ve çeşitlilik; y ekseni veya dikey eksende, yüksek, orta veya düşük olsun, her faktörün yoğunluğu ölçülür. Bir değer eğrisi oluşturulacak şekilde.
Fiyat tüneli
Yeni mavi okyanusun yaşayabilirliğini sağlamakla ilgilidir, ürünün değerine göre fiyatını belirlemek için bir destek aracıdır. Bu, aynı sektördeki veya ikamelerdeki işletmelerde meydana gelen münhasırlık (giriş engelleri, patent koruması) ve rekabetin birbiriyle ilişkisini ima eder.
Dört eylemin haçı
(Sperat, 2007) Şirket, değerin dört unsurunu oluşturmak için önce aşağıdaki soruları sormalıdır: Hangi faktörler yaratılmalı, endüstrinin hiç sunmadığı bir şey mi? Hangi faktörler mümkün olduğunca azaltılmalıdır? olası, endüstri standartlarının çok altında mı? Ve hangisi endüstri standardının çok üzerinde artırılmalıdır? Bu nedenle dört eylem şunlardır:
Yeni bir talebin yaratılacağı ve bu nedenle endüstrinin stratejik fiyatının yer değiştireceği değer kaynakları oluşturun, keşfedin.
Rekabeti yenmek amacıyla yaratılan ancak sonuçta aşırı tasarlandıkları için hiçbir etkisi olmayan tüm bu faktörleri azaltın.
Rekabetin geleneksel olarak kullandığı tüm faktörleri ortadan kaldırın ve belli bir ölçüde bunları diğerlerinden ayırın.
Endüstrinin müşterilerini elde etmeye zorladığı taahhütleri artırın, keşfedin ve ortadan kaldırın. Yukarıdakilerin tümü, stratejik iş teşhisine hizmet eden çeşitli geleneksel araçların kullanılmasıyla yapılabilir: makroekonomik faktörlerin analizi, ürün yaşam döngüsü, değer eşitsizliğinin analizi, rekabet durumunun analizi veya hiper-yeterlilik.
CREA matrisi
(Sperat, 2007) Mavi okyanusu olan bir şirketin yaratılması için üçüncü araçtır ve dört eylemin çaprazını tamamlar, burada şirketler sadece haçın önerdiği soruları cevaplamak zorunda değildir, aynı zamanda yeni değer eğrileri oluşturmak için.
- Şirket aynı zamanda değer-maliyet fikrinden kopmak için maliyetlerin farklılaşmasını ve azaltılmasını istemektedir Matris, artan ve yaratmaya en çok odaklanan ve üretim maliyetlerinde artışa neden olan şirketleri gösterir. ve üründe, çoğu durumda müşterinin yüksek fiyat için satın alamamasına veya işlevsel olmamasından daha da kötüleşmesine neden olan bir aşırı tasarım.Anlaşılması kolaydır, bu nedenle herhangi bir hiyerarşik seviyedeki yöneticiler Şirket, rekabet edebileceği varsayımların çeşitliliğini bulmak için endüstrisindeki her bir rekabet faktörünü dikkatle yapılandırmalıdır.
Mavi okyanus stratejisinin altı prensibi
(Sperat, 2007) Kim ve Mauborgne mavi okyanus stratejisini formüle etmek için dört ilke ve yürütülmesi için iki tane daha öneriyorlar ve bunun karşılığında her ilke herhangi bir yenilikçi stratejinin temel risklerini en aza indirmeye odaklanıyor.
Formülasyon ilkeleri
Pazarın sınırlarının yeniden yapılandırılması
Rakamlara değil, yenilikçi fikre odaklanın
Mevcut talebin ötesine geçin
Doğru stratejik diziyi edinin
Zayıflatma risk faktörü
Arama riski
Planlama riski
Ölçek riski
İş modeli riski
Uygulama Prensipleri
Örgütsel engellerin üstesinden gelmek
Yönetimi stratejiye dahil etme
Zayıflatma risk faktörü
Örgütsel risk
Yönetim riski
Formülasyon ilkeleri
Pazarın sınırlarının yeniden yapılandırılması
(Sperat, 2007) Kırmızı okyanustaki şirketler, piyasadaki stratejik konumlarını çok geleneksel bir şekilde analiz etme eğilimindedirler, ancak mavi okyanuslarındaki şirketler arama riskini azaltmayı başarmışlardır. her şeyi başka bir perspektiften analiz edecek şekilde
|
Pazar konumunun analizi kırmızı okyanusta bir şirket |
Bir şirket için analitik bakış açıları mavi okyanusu |
| Şirketi rekabeti ile aynı şekilde tanımlar ve geliştiği sektörde en iyisi olmaya çalışır. | Perspektif # 1 - Alternatif endüstriler: Tüketicinin analiz edilen şirketin ürününü seçmek için hangi faktörleri analiz ettiğini belirleyin |
| Stratejik grupları ile sektöre gelirler ve gruplarının en iyisi olmak için rekabet etme eğilimindedirler. | Perspektif # 2 Sektördeki stratejik gruplar: nihai tüketicinin sektördeki farklı "rakip gruplar" seviyeleri arasında gelip ne aramaya çalıştığını dikkatle analiz edin. |
| Aynı alıcı grubuna, kullanıcıya ve hatta etkileyicilere odaklanırlar. | Perspektif # 3-Müşteri zinciri: Girişimcinin alıcı zincirini değerlendirmesi ve tanımlaması, yani kime sattığını tanımlaması önemlidir. |
| Ürününüzü veya hizmetinizi alma yolunu aynı şekilde tanımlarlar | Perspektif # 4 - Tamamlayıcı ürünler ve hizmetler: ürünün kendisini, onunla ilgili hangi eleştirilerin mevcut olduğunu ve
iyileştirmelerin yapılabilmesi veya başarısızlıkların giderilip giderilemeyeceğini takip etmek önemlidir. |
| Faaliyet gösterdikleri sektörün duygusal veya işlevsel yönelimini kabul edin | Perspektif # 5-Fonksiyonel veya duygusal çekicilik: Ürünün her zaman
çok "işlevsel" olması durumunda daha "heyecan verici" olması için ürüne eklenip eklenemeyeceğini belirlemek önemlidir. |
| Stratejilerini formüle etmek için bir zaman çerçevesine odaklanıyorlar | Perspektif # 6-Zamanlararası Analiz: Girişimci kendisine daha önce verilenden daha fazla fayda sağlayan bir ürün sunmanın fizibilitesini sormalıdır. |
Rakamlara değil, büyük fikre odaklanın
(Sperat, 2007) Kim ve Mauborgne'nin planlama riskini azaltmak için aşağıdaki adımlara odaklanmayı öneriyoruz:
- Görsel uyanış: öncelikle, girişimcinin daha sonra neyin değiştirilmesi gerektiğini belirlemek için şirketini rekabetiyle (stratejik tuval üzerine dayalı) karşılaştırması gerekir Görsel keşif: girişimci rekabet faktörlerini analiz eden bir saha çalışması yapmalıdır altı perspektife dayanan sektörde (pazar sınırlarının yeniden yapılandırılması), hem doğrudan hem de dolaylı ya da alternatif rakiplerin ayırt edici özelliklerini gözlemleyin ve son olarak 4 hisse matrisi ile birlikte C-REA çaprazını kullanın. Görsel stratejik analiz: tüm personelin evrimin ima ettiği farkın, yanikırmızı okyanustan maviye doğru göç eder ve bu, piyasanın farklı üyelerinin alternatif stratejik tuvallerinin yorum ve önerileriyle elde edilir, örneğin: gerçek müşteriler ve potansiyel müşteriler, geri bildirime dayalı gelecekteki bir strateji oluşturmak amacıyla rekabet.
Personel beyin fırtınasına katıldığından, onları ilerlemeden haberdar etmek önemlidir, böylece mevcut ve gelecekteki stratejik tuvalleri dağıtırlar, böylece bir karşılaştırma yapabilirler ve bu şekilde veya şirketi yeni bir strateji ile başarıya ulaştırmayı hedefleyen projeler.
Mevcut talebin ötesine geçin
(Sperat, 2007) Ölçek riskini azaltmak için, mavi okyanustaki talebi bölümlere ayırmaktan kaçınmak önemlidir, yani, şirketin olmayan kişilere odaklanmasını sağlayacak en büyük miktarda talebi tanıtmaya çalışmak gerekir. -müşterileri ve böylece özelliklerini belirler. Üç tür istemci olmayan katman vardır:
- Gemiye bir sonraki Gemide rekabet ettikleri sektörü inkar edenler Uzak ve keşfedilmemiş pazarlara mensup olanlar
Doğru stratejik diziyi edinin
(Sperat, 2007) Burada şirket, her biri aşağıda kısaca açıklanan kar, fiyat, maliyet ve benimseme sırasına göre gerçekleştirilecek ticari uygulanabilirliğini doğrulayarak iş modelinin riskini azaltmaya odaklanmaktadır:
- Alıcı için istisnai fayda nasıl bulunur: "x" ekseninin içerdiği "Alıcının Fayda Haritası" adı verilen matris kullanılarak sistematik bir analiz yapılmalıdır: satın alma, teslimat, ekler, bakım ve bertaraf; "ve" ekseninde ise: üretkenlik, basitlik, kolaylık, risk, eğlence / imaj ve çevre ile şefkat. Matris tamamlandıktan ve analiz edildikten sonra fiyatlar tanımlanabilir Doğru fiyatın belirlenmesi: Bir teklif her zaman yeterli değildir, müşterinin ekonomik kapasitesini analiz etmek önemlidir. Normalde şirketler sadece kendi endüstrilerinin rekabetine odaklanırlar ve daha ileri gitmezler, böylece egzersiz yetersizdir.Potansiyel alıcıların fiyat duyarlılığını bilmenin bir yolu, birincisi, farklı olmalarına rağmen aynı işlevselliklere sahip olmaları ve ikincisi, farklı biçime ve işleve ancak aynı hedefe sahip olan ürün ve hizmetlerin bir analizidir. Bu yapıldıktan sonra, girişimci, kitlesel fiyat komisyoncusu olanı keşfetme, yani daha fazla sayıda potansiyel müşteri çeken minimum ve maksimum fiyat aralığını tanıma ve böylece içindeki yerini veya seviyesini bulma olanağına sahip olacaktır. Stratejik fiyattan objektif maliyetlemeye, bu noktada modelin karlılığı analiz edilmelidir, yani maliyetler kar marjının çıkarıldığı fiyattan hesaplanır. Burada ortadan kaldırmak ve azaltmak önemli eylemlerdir, çünkü maliyetleri aşağıdaki şekilde azaltmaya izin verirler:maliyet inovasyonu, üçüncü taraflarla ittifaklar, fiyat inovasyonu (söz konusu endüstrinin fiyat modelini değiştirme) gibi faaliyetleri kolaylaştırmak ve modernize etmek: leasing. Hedefin stratejik fiyatı değiştirmeden maliyetleri düşürmek olduğunu hatırlamak önemlidir: Yeni teklifin benimsenmesi: Tüm evrim, çoğu zaman korku nedeniyle direnç yaratan, bu korku veya direnişin çalışanlar arasında iş düzeyinde genelleştirilebileceği, müşteriler ve hatta tedarikçiler, bu yüzden şirketin hepsini planlı bir şekilde “eğitmek” için zaman ayırması şartHedefin stratejik fiyatı değiştirmeden maliyetleri düşürmek olduğunu hatırlamak önemlidir: Yeni teklifin benimsenmesi: Tüm evrim, çoğu zaman korku nedeniyle direnç yaratan, bu korku veya direnişin çalışanlar arasında iş düzeyinde genelleştirilebileceği, müşteriler ve hatta tedarikçiler, bu yüzden şirketin hepsini planlı bir şekilde “eğitmek” için zaman ayırması şartHedefin stratejik fiyatı değiştirmeden maliyetleri düşürmek olduğunu hatırlamak önemlidir: Yeni teklifin benimsenmesi: Tüm evrim, çoğu zaman korku nedeniyle direnç yaratan, bu korku veya direnişin çalışanlar arasında iş düzeyinde genelleştirilebileceği, müşteriler ve hatta tedarikçiler, bu yüzden şirketin hepsini planlı bir şekilde “eğitmek” için zaman ayırması şart
Uygulama Prensipleri
Örgütsel engellerin üstesinden gelmek
Bu araçla şirket farklı bir müzakere stratejisi uygulayacak, yani geleneksel olarak alıştığı iş biçimini değiştirecek, böylece örgütsel riski azaltmaya çalışacak ve uygularken yöneticiler 4 engelle karşılaşacak:
- Bilişsel, çalışanların değişim ihtiyacını anlamalarını, "şirketin gerçekliğinin ne kadar kaba olduğunu" görmelerini ifade eder, bu durum hoşnutsuz müşterileri ziyaret ederek elde edilebilir. önemli olan, değişimin etkililiğinde kalitatif ve önemli katkılar elde etmek için mevcut olanları dağıtmaktır. Motivasyonel, değişim çabasını şirket içindeki "kilit etkenler" üzerinde yoğunlaştırmaya, onları ortaya çıkarmaya ve durdurmaya dayanır. Politika, yöneticiler gibi iyi konumlandırılmış kişilerle ilişkileri sürdürmektir.
Yukarıdakilerin tümü elde edildikten sonra, yaklaşık 3 basit temel ilke olan “adil oyunu” dahili olarak uygulamak önemlidir: katılım, açıklama ve beklentiler.
Mavi okyanus stratejilerinin sürdürülebilirliği ve yenilenmesi
Bir şirket mavi okyanusunu keşfettiğinde veya yarattığında, sürekli hareket halinde kalmalıdır, yani yenilikçidir, statik kalmak ve “defne üzerinde durmak” bir hata olurdu, çünkü rekabet daha sonra değil, daha erken gelecek, soru değil Değilse, girişte hangi engeller var, stratejiyi taklit etmek ne kadar kolay?
Mavi okyanus stratejisini taklit etmenin önündeki bazı engeller:
- Değer yeniliği, düşüncesini değiştirmeyen ve hala endüstrinin geleneksel modelini takip eden bir şirket için bir anlam ifade etmiyor.Bazı durumlarda, pazarın kendisi ikinci bir rakibi, Patentleri, Düşük şirket maliyetleri, rekabetinizi engelleyebilecek bir rekabet avantajı sağlar, Yenilik çeşitli düzeylerde ve seviyelerde değişiklikler gerektirir Müşteri sadakati
Sonuç
Bir aile şirketi kurmak istediğimizde, genellikle aynı şeyi, bir kırtasiye veya köşedeki küçük bir mağazayı düşünürüz; Babamın bir donanım mağazası olsaydı, ben de yapacağım, çok fazla rekabet olursa olsun, pasta çok büyük ve herkes için yeterli. Fakat birdenbire yeni bir ufka göz atmamızı sağlayacak bir ışık ası, geçici bir fikrimiz olsaydı ne olurdu, ya da öte yandan, şirketimizin rekabetten nasıl yavaşça öldüğünü ve gerektirdiğini görürsek ne olur? Acilen RPC ?, Tabii ki biz şirkete kardiyo-pulmoner solunum veremez, ama biz yenilik enjekte edebilir, zihin değişikliği ve yön.
Önemli olanın mevcut bir ihtiyacı karşılamak değil, bir ihtiyaç yaratmak, yani yeni bir pazar yaratmak ve gerekli olan her şeyin yenilikçi bir fikir, sistematik düşünme ve vazgeçmemek için çok fazla çaba olduğuna inanıyorum.
kaynakça
- Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc. (2013). 24 Şubat 2014'te 2013'ün 50 düşünüründen 2'si: Chan Kim: http://www.leighbureau.com/speakers/CKim/Bligoo adresinden erişildi. (2009). Bligoo. 24 Şubat 2014 tarihinde Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabet Etmeyerek Kazanmak, Yeni Bir Vizyon: http://luzvanzulli.bligoo.com/Consultoria-pyme.com. (2004). Consultaria-pyme.com, Şirketinizin potansiyelini en üst düzeye çıkarın. Mavi Okyanus stratejisinin geliştirilmesi için ilkeler Correa, AL (2009). ManagersMagazine. 26 Şubat 2014 tarihinde Mavi Okyanus Stratejisinden alınmıştır: http://managersmagazine.com/Expansión, C. (2009). CNN genişlemesi. 24 Şubat 2014 tarihinde Yılın En Parlak Zihinlerinden alındı: http://www.cnnexpansion.com/García, M. Á. (Sf). ESDEN,İşletme ve Teknoloji Yüksek Okulu. 24 Şubat 2014 tarihinde «Ocean Blue» stratejisinden erişildi: http://www.esdenonline.com/datos/articulos/archivo11.pdfNegocios, E. y. (29 Kasım 2006). Stratejiler ve İşletme. 25 Şubat 2014 tarihinde W. Chan Kim ve Renee Mauborgne tarafından yazılan "Mavi Okyanus Stratejisi" nden alınmıştır: http: // EstrategynegociosPereda, AM (21 Mayıs 2012). Pymeware. 26 Şubat 2014 tarihinde Satış ve Pazarlama'dan hiper rekabet: https://pyme.com.mx/Sperat, S. (2007). Özet: Mavi Okyanus Stratejisi, Ulaşılamayan pazar alanları oluşturma ve rekabeti önemsiz hale getirme. 24 Şubat 2014 tarihinde ocean Strategy.pdfWikipedia'dan erişildi. (04 Şubat 2014). Vikipedi, bedava ansiklopedi. 24 Şubat 2014 tarihinde W. Chan Kim'den alınmıştır:
