özet
Bu araştırma, çalışma ekiplerinin süreç yönetiminde oynadığı rolün stratejik yönden bir analizini göstermektedir, bu çalışma, İş Geliştirme'de bulunan bir turizm tesisi olan Hotel Villa La granjita'da uygulanmıştır.
İş süreçlerinin seçimi, sınıflandırılması ve dokümantasyonuna odaklanan, bunları anahtar sonuç alanlarına dönüştüren ve kuruluşun tüm stratejik cihazlarını yeniden organize eden ekip çalışmasını teşvik etme ihtiyacından kaynaklanmaktadır.
Anlayışı için, bibliyografik analize ve şirketteki grup çalışması tekniklerinin kullanılmasına ve uzmanlarla birlikte çalışmaya, diğerleri arasında ağırlıklı bir seçim yöntemine dayanmaktadır.
Giriş
Giderek değişen ve rekabetçi bir ortama yerleştirmek ve kalmak için en iyisi, fayda kaynaklarının tükenmez olmasıdır. Böyle bir ifadeyle ilişkili olarak , tükenmez olan, değer katabilecek tek kaynağın ve daha önce bahsedilen tüm avantaj kaynaklarının ondan üretilebileceği, insan kaynakları olduğu, kuruluşlara Bilgi, kendi örgütsel dinamikleri, analiz ve karar verme kapasitesi ile sürekli dayanıklılık ve çevreyle denge arayışına izin verir, anahtar araçları kullanarak gerçekten bilinçli ve özel bir iş yaparsanız her şey elde edilir. Ekip çalışması organizasyonlarda hedeflere ulaşmak için etkili bir tekniktirprojenin yürütülmesinde koordineli bir şekilde çalışan bir grup insanı içerir (aulafacil.com).
Şu anda daha fazla dikkat edilen projelerden biri, müşteri memnuniyetinin artmasına katkıda bulunan ve geleneksel olanın kurumsal yapıları ile karakterize edilen geleneksel vizyona alternatif bir vizyonu temsil eden birbiriyle ilişkili süreçler sistemi ile karakterize edilen süreç yönetimidir. 19. yüzyılın ortalarından beri hayatta kalan ve şirketlerin müşteriye yönelmesini büyük ölçüde engelleyen hiyerarşik - işlevsel kesim. (Danışmanlar, 2006).
Süreç yönetimi yeniden yapılandırmadan ivme kazanmaya başladı, ancak şimdiye kadar ISO 9000: 2000 serisi standartlarda önerilen prensiplerle süreç yaklaşımının “örgütlenmenin ve yönetmenin güçlü bir yolu” olduğu düşünülebilir şirkette değer yaratan faaliyetler ”. Süreç yaklaşımı, farklı fonksiyonel alanlar arasındaki engelleri kaldırır ve kuruluşun ana hedeflerine yönelik yaklaşımlarını birleştirir, geleneksel siper politikasını ortadan kaldırır. Ayrıca farklı süreçler arasındaki arayüzlerin uygun şekilde yönetilmesini sağlar. (Kaisen, 2006).
Süreç yönetimi şunları içerir (Peteiro, 2006):
- Kuruluşun işleyişini temsil eden tutarlı bir süreç yapısı Atanan sürecin tüm gereklilikleri ve hedeflerine (maliyetler, kalite, verimlilik, çevre, iş sağlığı ve güvenliği, ahlaki) uygunluğu denetlemesi ve iyileştirmesi gereken bir süreç yöneticilerinin belirlenmesi. Hem iç bakış açısından (performans göstergeleri) hem de dışarıdan (algılama göstergeleri) süreçlerin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmeyi sağlayan bir gösterge sistemi.
Özellikle Küba'da, Küba ekonomisini güçlendirmek için daha fazla verimlilik ve üretkenlikten elde edilen ekonomik çözümler sağlamaya alternatif olarak, stratejik yönetim bağlamında süreç yönetiminin uygulanmasında sağlam adımlar atılmıştır. Küba şirketlerinin iyileştirilmesinde süreçlerin tanımlanması, belgelenmesi ve düzenlenmesini amaçlayan çalışma ekipleri oluşturulması gerekmektedir, bu da bu araştırmanın sorunlu durumudur.
Aşağıdaki bilimsel problemin türetildiği:
Takımlar, stratejik yönetim bağlamında süreç yönetimini uygulamak için şirketleri iyileştirmek için nasıl çalışmalıdır?
Genel hedef:
İş geliştirme sürecinde olan Hotel Villa Granjita'ya uygulanan stratejik yön bağlamına göre çalışma ekiplerinin süreç yönetimindeki rolünü analiz etmek.
Geliştirme:
Bu çalışma, yönetimi süreçle yürütmek için hangi unsurların ve hangi adımların takip edilmesi gerektiğini bulmaktan başlar. Bunun için süreçlerle çalışmanın en önemli unsurlarının aşağıdaki olduğu tespit edilen bibliyografik bir analiz yapılmıştır:
- Süreçlerin tanımlanması, süreçten sorumlu kişinin seçimi, süreç ekibinin belirlenmesi, katma değerin analizi 5. Akış diyagramının hazırlanması, süreçlerin sırası ve süreç haritasının hazırlanması.
Yazarlar, araştırmayla en yakından ilişkili süreçlerle yönetme yöntemlerinin şöyle olduğunu belirtmektedir: Süreç yönetimini uygulama metodolojisi. (Carballal, 2006) ve Süreç Yönetimi Prosedürü (Nogueira, 2004), çünkü aşağıdakiler gibi bazı stratejik unsurları tasarlarlar:
- Süreçlerin misyonu Süreçlerin vizyonu Sürecin hedefleri Anahtar başarı faktörleri Kuruluşun stratejik hedefleri.
Araştırmanın özellikleri ve amacı nedeniyle ve aslında kendi anlayışından dolayı, yazarlar, iş geliştirme sürecinin (tanı, dosya ve uygulama) bazı aşamalarında yer alan şirketlere uygulanmasını önermektedir.), iki temel nedenden dolayı:
- İş Geliştirme'nin metodolojik temellerinde ifade edilenlerle tutarlı olarak, üst yönetimin ve kuruluş üyelerinin değişim sürecine bağlılık ve katılım ihtiyacı, Mal üretiminin organizasyon alt sisteminin ve Süreç Yönetiminde sözde "operasyonel" süreçlerin seçilmesini ima eden iş geliştirme hizmetleri.
Bu çalışma, personelin süreçlerin küresel çalışması için hazırlanması, süreç ekibinin oluşturulması ve Villa Clara eyaleti Cuidad de Santa Clara'da bulunan Hotel Villa la Granjita'da uygulanmasına kadar seçimi, sınıflandırılması ve belgelenmesini içerir. iş geliştirme.
Personel hazırlığı
Şu an gerçekleşmesi için, koşulların yaratılmasından ve her şeyden önce, kuruluşun yönetim ekibinin tasarım ve / veya yeniden tasarım sürecine doğrudan katılacak taahhütlerini belirleyen bir hazırlık aşaması ile başlamak gerekir.. (Castellanos, 1998). Şu anda, yönetimi süreçlerle yürütmekle görevli ekip oluşturulmuştur, bu yeni organizasyon görme şekli, organizasyonu yapılandırırken yöneticilerin ve çalışanların düşünme biçimindeki değişiklikleri ima etmektedir, bu nedenle, personel eğitimi süreç yönetimi için bir başarı faktörü haline gelir.
Hedefler:
1) Kuruluşun süreç yönetimine dayalı bir tasarıma geçmesini sağlayacak kişileri duyarlı hale getirin.
Süreçlerin küresel analizi için çalışma ekibinin eğitimi.
Bu çalışma ekibi, kurumun özelliklerine ve katılımcıların duygusal bağımsızlık düzeyine bağlı olarak, belirli durumlarda dikkate alınması gereken diğer faktörlerin yanı sıra, harici veya karma iç organizasyon personelinden oluşabilir. Bu adım, süreci yürütecek ve üyelerin işi yürütmesi için gerekli hazırlığı yapacak kuruluş tarafından bir takım liderinin seçilmesiyle sonuçlanmalıdır. Üst yönetim tarafından seçilen varyantlardan herhangi biri, bu süreci yürütmek için ekipte çok disiplinli bir kompozisyon, deneyim ve potansiyel elde etmek üzere şartlandırılmalıdır. (Castellanos, 1998), ancak, iş ekipmanı seçiminde diğer unsurlarla ilgili daha spesifik özellikler dikkate alınmalıdır.
- En fazla yedi kişi (Her zaman toplantılarda olmayacağını unutmayın.) Üyelerinin çoğu yönetim kurulu üyesidir. Bir takım üyesinin süreç diyagramını çizme konusunda deneyimi vardır. incelenecek faaliyetler.
Çalışma ekibi ile gerçekleştirilecek faaliyetler
- Organizasyonun yöneticileri ile takım çalışması konusunda eğitim kursları verin, iyi takım çalışması yapmalarını sağlayan sloganı olan beceriler geliştirin: Takım, her bir üyesine bağımsız olarak nihai sonuca cevap verir. Konuyla ilgili bilgi ve anlayış kazanmak amacıyla Süreç Yönetimi hakkında bilgi Kuruluşun diğer üyelerine kadar genişletilmesi gereken süreçlerle çalışmakla ilgilenen herkese eğitim sistemleri sağlamak. Temalar şunları içerir: uzmanlarla çalışma, Delphi yöntemi, Kıyaslama, grafik teknikleri, nominal gruplar ve diğerleri.
Başvurunun sonucu
Bu aşamada, organizasyondan 12 dahili kişiden oluşan süreçlerle çalışmaktan sorumlu çalışma ekibinde seçilir. Otel içindeki kalite yönetiminden sorumlu olan ve aşamalarını ihlal etmeden prosedürü uygulamaktan sorumlu bir takım koordinatörü atanır.
Süreç seçimi.
Bu aşamada, kuruluşun önerdiği ve bunların sınıflandırılmasıyla bitirdiği örgütsel tasarım ve / veya yeniden tasarımın temelleri olan kuruluşun ilgili ve kilit süreçleri seçilir.
Hedefleri:
- Kuruluştaki tüm ilgili ve önemli süreçleri seçme Kuruluş süreçlerini sınıflandırma
Kuruluşun ilgili süreçlerinin tanımlanması.
Bu aşamada kuruluşun ilgili süreçlerini belirlemeye devam edeceğiz. Genellikle işlevsel sınırlardan geçen küresel süreçler nelerdir. Süreci tamamlamak için kuruluşun birkaç üyesinin müdahalesi gerekir.
Süreçlerin "katalog listesi" olmadığına dikkat edilmelidir, bu nedenle kendi süreçlerini aşağıdakilere dayalı olarak belirlemek her kuruluşa bağlıdır:
- Müşterileriniz Faaliyetlerinizin doğası Stratejiniz
Takip eden çalışmanın başarısı ve sadeleştirilmesi, süreç listesinin detaylandırılmasında kaliteye, tamamlanma derecelerine ve ayrılma veya eklenme şekline büyük ölçüde bağlı olacaktır. (Saballo ve Gutierrez, 2004).
Bu işlemlerin seçimi için Delphi yöntemi veya nominal grup tekniği kullanılır ve yönetim kurulu üyeleri dahil edilir ve seçim için aşağıdaki tesisler dikkate alınmalıdır. (Nogueira, 2004):
- Her bir işlemle ilişkili ad, kavramsal olarak neyi temsil ettiğini veya temsil ettiğini iddia ettiği anlamına gelmelidir Kuruluşta gerçekleştirilen en fazla sayıda faaliyet, listelenen işlemlerin bazılarına dahil edilmelidir. Aksi takdirde, başkalarıyla bir araya gelme, yeniden yapılandırma veya ortadan kaldırma olasılığını değerlendiren bir analiz yapılmalıdır.Ürüne değer katan süreçler tanımlanmalı, süreçler iç ve dış müşterilerin memnuniyetine odaklanmalıdır. işlem sayısı şirket türüne bağlı olarak 10 ile 25 arasında değişmektedir (Amozarrain, 1999) Kural olarak, az ya da çok fazla işlem tanımlanırsa, sonraki yönetimin zorluğunun arttığı söylenebilir. Bu durumda, en uygun işlem sayısının seçilmesi önerilse de,Bu süreçler şirketlerin organizasyon yapısının bir parçası olduğundan, belirlenen süreçlerin sayısı sistemin etkinliğini belirlemez. Bu seçimden sonra, incelenmekte olan kuruluşun hareket ettiği ve üzerinde çalıştığı sektöre bağlı şirketlere, her birinin özelliklerini sağlayan bir Kıyaslama çalışması uygulanabilir. Bu işlemlerin seçimini tamamlar.Bu işlemlerin seçimini tamamlar.Bu işlemlerin seçimini tamamlar.
Süreçlerin tanımından başlayarak, anahtar sonuç alanlarının yeniden yapılandırılması, gerekirse, bunlar ve iş süreçleri arasındaki çakışmayı aramak ve bu temelde kurumların stratejisini geliştirmek için gerçekleştirilir.
Başvurunun sonucu
Süreçler, bu aşamada ortaya çıkan unsurlar dikkate alınarak seçildi, Hotel Los Caneyes'te bir Kıyaslama çalışması yapıldı ve son olarak aşağıdaki süreçler kaldı:
- Stratejik yönetim, Kalite yönetimi, Ticari yönetim, Müşteri hizmetleri, Gastronomi hizmetleri, Konaklama, Güvenceler, İnsan kaynakları yönetimi, Ekonomik ve finansal yönetim, Teknik hizmetler. Bu süreçler, kilit sonuç alanları olarak kuruluşun stratejisine geçer.
Aşama 2: Anahtar süreçlerin seçimi.
İlgili süreçlerin listesi belirlendikten sonra, bunların hangilerinin kuruluş için kritik kabul edilebileceğini seçebilmek, ürüne daha fazla değer katmak ve dış müşteri üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olmak için öncelikler belirlemek gerekir. Bu kilit süreçlerin belirlenmesi için, literatürde mevcut üç yaklaşımın entegrasyonuna dayanan, her birinin yetersiz uygulanmasına neden olan entegre seçim yaklaşımı kullanılır (Machado, 2003). Bu yaklaşımlar şunlardır: Yönetim seçim yaklaşımı: Stratejilerin, özellikle stratejik hedeflerin yerine getirilmesini tehlikeye atan süreçlerin belirlenmesinde yöneticilerin katılımını içerir.
Bilgiye Yaklaşım: Müşterinin kriterlerine göre seçilen süreçlerle ilgili iç / dış bilgilerin toplanmasını içerir; kuruluşun farklı bölümlerinde bulunan bilgileri kullanmanın yanı sıra, sunulan farklı ürün ve / veya hizmetlerle ilgili kriterler istenmektedir. Ağırlıklı Seçim Yaklaşımı: Önceki sonuçlar dikkate alındığında, yönetim kurulu ve çalışma ekibi stratejik hedefler matrisini vs Süreç üzerindeki etki, müşteri ile yankı (Amorzarrain, 1999) ve sürecin ağırlığı, yazarın katkıda bulunduğu bu son unsur: Çalışma ekibi, daha iyi anlamak için aşağıdaki yönleri analiz eder ve böylece matrisin detaylandırılmasını kolaylaştırır:
- Sürecin Etkisi: Her sürecin kuruluşun stratejik amaçlarının ve / veya hedeflerinin gerçekleştirilmesine mevcut ve potansiyel katkısı, Müşteri Üzerindeki Etkisi: Dış müşteri üzerindeki etkisi. Temel bir müşteri ihtiyacını karşılıyor mu? o Dolaylı olarak tatmin olmaya katkıda bulunuyor mu? (Carballal, 2006) Ağırlık: İki element dahil edilmiştir; süreçlerin ve gerekli kaynakların kısa vadeli başarısı (maliyetler dahil)
Bu kriterler ile, Süreç Etkisi / Stratejik Amaç / / Etkinin müşteri / ağırlık, kısa vadeli başarı, kaynaklar matrisi oluşturulmalıdır. Her işleme bir puan verilir (Harrington, 1997):
- 0 = etki yok 5 = orta etki 10 = yüksek etki
İlgili işlemlerin her biri için analiz, ifade 1'e göre aşağıdaki gibi gerçekleştirilecektir:
(1) Nerede:
- TP: Toplam Puan IP: Sürecin etkisi RC: Müşteri üzerindeki etkisi P: Ağırlık ECP: Kısa vadeli başarı R: Kaynaklar
Uygulama sonuçları
Tablo 1, bu işlemlerin seçiminin nasıl kaldığını göstermektedir:
Tablo 1. Stratejik Amaç / Sürecin / Etkinin Müşteri / Etki / Matris (A), Boyut (T), Zaman (I), Kaynaklar (R) Matrisi.
* Amozarrinin Adaptasyonu (1999)
Skorlar verildikten sonra, her bir sürecin merkezi eğilimi belirlenir ve ifade 2 yoluyla anahtar süreçleri seçmek için ortalama skor hesaplanır:
Nerede: Mpc: Anahtar süreçlerin ortalaması.
Ptp: Toplam işlem puanı.
N: Toplam işlem sayısı.
Anahtar süreçler, kategorilerin her birinde en yüksek puana sahip olanlar olarak hesaplanan toplam ortalamanın üzerinde değerlere sahip süreçlerdir. (Machado, 2003). Nihai kilit süreç sayısı doğrudan kuruluşun misyonu ve vizyonu ile ilgili olacaktır, bu sonuç aynı zamanda daha önce seçilen temel süreçlerin inceleneceği ve analiz edileceği öncelik sırasını da belirleyecektir, çünkü bazen üstlenmek mümkün değildir tüm önemli süreçlerin aynı anda incelenmesi ve tasarımı, bu yüzden onları ilk etapta Süreç Yönetimi Ekibinin deneyim kazanmasını ve ayrıca organizasyondaki değişikliğin yapmamasını kolaylaştıran belirli bir sırayla çalışmak gerekir. nasıl implante edildiğine bağlı olarak daha kademeli olmasa da travmatik olun. Bu da katkıda bulunurörgüt kültürünün yavaş yavaş işlevsel bir anlayıştan ya da yaklaşımdan süreç yaklaşımına geçmesi. (Carballal, 2006).
Uygulama sonuçları
Mpc = 87.5
Seçilen temel süreçler şunlardır: • Stratejik yönetim.
- Müşteri hizmetleri Gastronomi hizmetleri Konaklama
Aşama 3: Süreçlerin sınıflandırılması.
Yazarlara göre bu düzeni tamamlamak ve kısa ve uzun vadeli kararların yapısal bakış açısıyla nasıl ele alınacağını bilmek için bu temel süreçler iki gruba ayrılmaktadır:
- Temel stratejik süreçler: Bunlar, stratejik hedeflerle süreçlerin etkisi için en yüksek puanı alan kilit süreçlerdir Anahtar operasyonel süreçler: Müşteri ile ağırlık ve etki konusunda en yüksek puanın verildiği temel süreçlerdir.
İlgili işlemlerin geri kalanı ayrıca sınıflandırılır:
- Stratejik süreçler Destek süreçleri.
Aşağıdaki başvuru sonuçları Tablo 2'de otelin kilit süreçlerinin nasıl sınıflandırıldığı gösterilmektedir:
Kalan ilgili işlemler Tablo 3'te gösterildiği gibi sınıflandırıldı:
Sürecin dokümantasyonu.
Bu aşamada, sürecin dokümantasyonu süreç dosyası hazırlanarak gerçekleştirilir. Süreçlerden sorumlu olanların seçimini, sınırların tanımını, sürece katılacak kişileri, yani Süreç Ekibi (EP), iş parçacıklarının ve faaliyetlerin tanımını, gerekli kaynakları ve belgeleri, analizi içerir. Katma değerden, aşağıdaki gibi verilerin girildiği akış şeması, gereksinimleriyle birlikte çıkarılabilir, iyileştirme ve yönetim göstergeleri hesaplanır.
Hedefler:
- İşlemin dokümantasyonu ile ilgili her şeyi hazırlayın, işlem sayfasını oluşturun.
İşlemlerden sorumlu olanları seçin:
Süreç yöneticileri, bu seçim için bu süreç yöneticilerinin kuruluşun yöneticisi olacağını ve uluslararası literatürde ve iş sistemi durumunda belirlenen tüm gerekliliklere uyması gereken çalışma ekibi tarafından seçilir. Yazar Küba, iş geliştirmenin temellerinin yol gösterici bir belge olarak gözden geçirilmesini önermektedir. Bununla birlikte, bu seçim için ve önerilen prosedürün getirdiği değişim süreciyle tutarlı olmak için, bu zorunlu unsurların yanı sıra, süreç ekibinden sorumlu olanların da aşağıdaki özelliklere sahip olması önerilmektedir:
- Güçlü değişim zihniyeti Süreç odaklı çalışmanın nasıl olduğunu ayrıntılı olarak bilmeliler.
Sürecin sorumlusu, çalışma ekibi ile birlikte sürecin sınırlarını, nereden başlayacağını ve nerede biteceğini tanımlamakla yükümlüdür., insan ve maddi kaynaklar, prosedürler, çıktılar, vb.
Uygulama sonuçları
Bu aşamada, tüm süreçlerden ve kilit süreçlerin sınırlarından sorumlu olanlar seçilmiştir. Bu seçim, yöneticiler için turizme özgü gereklilikleri ekleyerek ikinci alt sistem olan "Yönetim yöntemleri ve stilleri" ne karşılık gelen İş Geliştirme Tabanları kullanılarak yapılmıştır. (Tablo 4)
Aşama 2. Süreç ekibini oluşturun: Bir önceki aşama tamamlandıktan sonra, sürecin kilit faaliyetlerden, yani sürece doğrudan değer katar.
Ekip, süreçten sorumlu kişinin teklifinde, no. Sosyalist çalışma tugayı (ekip, grup) ve istihdamın seçimi ve entegrasyonu ile ilgili meseleyi ele alan Bakanlar Konseyi Yürütme Kurulu'nun 281. 232 ila 239 ve 315 ila 317. Maddeler aynıdır. Şirketin yönetimi tarafından resmileştirmek için, bu kişilerin şirkette yeni bir meslek kuracakları göz önünde bulundurulmaları gerekir, bu nedenle bazı unsurlar değişecektir (Carballal, 2006):
- İlgili tüm fonksiyonel disiplinleri temsil eden bir ekibe ihtiyaç vardır. Bunlar çapraz işlevsel ve organizasyonlar arası ekiplerdir, yetki yönetim ekibi tarafından verilmelidir, karar almak için biraz kapsamı olması gerekir, bu ekibin süreç belgelerinin bir parçası olacak tüm unsurlarda bir hazırlık yapması gerekir. sürecin dokümantasyonuyla ilgili her şeyi yapmaktan sorumlu kişi.
Uygulama sonuçları
Bu aşamada, bu aşamadan başlayarak, sadece Konaklama süreci ile çalışacağız, çünkü iki alt süreçten oluşan herhangi bir otel tesisinin ayırt edici süreci: otel resepsiyonu ve temizliği ve malzemeleri, Tablo 5'te, süreç ekibini kurdu.
Aşama 3: Sürecin inşası
İlk olarak, sürecin misyonu ve vizyonu, tüm üyeleri için bir rehber görevi görecek ve ekibin ve sürecin nedenini tam olarak tanımlayacak şekilde ele alınacaktır. Süreç ekibinin üyeleriyle takım çalışması teknik olarak kullanılır (Machado, 2005).
Ardından, aşağıdaki adımların yürütüldüğü hedeflerin tanımına ilerliyoruz:
- Her sürecin stratejik hedefleri ve müşteri ile kontrastı ile kaydedilen etkileri araştırın, bunun için anahtar süreçlerin seçildiği tabloya güvenmek gerekir.İşlem boyunca etkili olan stratejik hedefleri görüntüleyin. Müşteri, müşteri tarafından verilen bir onaylama yaparak veya müşterilere doğrudan ihtiyaçları hakkında sorular sorarak ve cevaplarını toplayarak sürecin stratejik hedeflerini yazın.
Uygulama sonuçları
Konaklama Sürecinin Misyonu: Müşterilerimize otelde konaklama hizmeti sunuyoruz, resepsiyon hizmetine özen göstererek ve odalarımıza hazır ve taahhüt ettiğimiz bir personelimiz olan yeterli hijyenle sunuyoruz. Kurulum. Konaklama sürecinin vizyonu: Mükemmel bir resepsiyon hizmeti sunmak, sağladığı hizmette yüksek profesyonellik sahibi bir kadroya sahip, maksimum müşteri memnuniyetini garanti eden odalarımızda en iyi temizliği göstermek için önde gelen bir süreçiz..
Otel resepsiyon ve temizlik ve sağlama alt süreçlerine göre hazırlanan sürecin hedefleri, aşağıda gösterildiği gibidir:
- Belirlenmiş kalite standardı ile odalar ve asil alanlar için temizlik ve provizyon hizmeti sunmak, konaklama hizmeti ve ilan edilen tüm imkanları sunmak.
Konuların seçimi, faaliyetleri ve belgeleriyle birlikte tablo 6'da seçilmiştir
Sonuç:
- Bu araştırma sadece süreç yaklaşımı için oluşturulan şartlarda olan ileri şirketlerde uygulanabilir. Süreçlerle çalışmak üzere oluşturulan ekip, seçim, sınıflandırma ve dokümantasyondan sorumludur.
tavsiyeler
- Yerleşik koşulları karşılayan otel tesislerinde ve iyileştirmede diğer firmalarda araştırmanın uygulanması Örgütlerdeki süreçlerle çalışmaların sürdürülmesi.
kaynakça
• http://consultores.com • http://www.aulafacil.com/ • Küçük: Akçaağaç. Süreç tabanlı yönetim, kaisen grubu, com / sig / Gestion_basada_procesos. 11/01/2007.
• Amorrazarain, M, (1999). Süreç yönetimi. Editoryal Mondragón Corporación Corporativa, İspanya.
• Caballal. E. (2006) Örgütlerin yapılandırılması, Bölüm 1, 3 ve 8 • Harrington, H, J, _ (1993): Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi. Yönetim McGraw-Hill. Santa Fe de Bogota.
• Harrington, H, J, _ (1998): Sürekli iyileştirmenin toplam yönetimi. Yönetim McGraw-Hill. Santa Fe de Bogota.
• Domingo Peteiro, R (2006) Geleneksel yönetim ve süreç yönetimi. ben
• Nogueira Rivera, D ve Medina León, A. (2002). İşletme yönetiminin kontrolünün temelleri. Editoryal Pueblo ve Eğitim.
• Saballo Daniel, E & Gutiérrez Iglesias, M, (2004) Sunum adı: Süreç Etütlerini yürütme prosedürü, Varlık: CIGET-CITMA Consulting, Camagüey.
• Trischler, WE: Süreçlerde katma değerin geliştirilmesi. Ediciones Gestion 2000 SA, Barselona, 1998
