Toplumda değişikliklerin baş döndürücü bir hızda olduğu ve küreselleşmenin büyük bir zorluk olduğu bir yüzyılda, gerçek zamanlı olarak bilgi yönetimi, herhangi bir şirket için hayati önem kazanır ve ticaret pazarınızı tehdit eden herhangi bir dış müdahaleyi öngörmek, diğer bir deyişle şirket stratejinizi planlamak. Bu makale, okuyucunun zihinlerini teknolojiye dayalı stratejik ittifakları envanter yönetiminin maliyetini azaltmak ve böylece kar marjını genişletmek için iyi bir fırsat olarak düşünmeye açmayı amaçlamaktadır.
içerik
Günümüz dünyasında, her şirket küreselleşmeden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenir, her nedenin bir etkisi vardır ve maalesef dünyaya yansır ve genellikle tüm pazarları ve endüstrileri kapsar.
Büyümek ve yeni şirketlerin ortaya çıkmasıyla devam etmek, yeni satış kanallarına ek olarak, geliri artırmak için yeni yollar aramayı gerektirir: Bunu yapmanın iki yolu vardır: biri daha fazla satmak, diğeri ise işletme maliyetlerini azaltmak, karı maksimize etmek; İkinci seçenek daha kolay olduğundan ve bunu başarmak tamamen size bağlı olduğundan, iş stratejinizin bir parçası olarak bu amaca ulaşmak için bilgi teknolojisine yatırım yapmayı düşünmek harika bir fikirdir.
1980'lerde, bir şirketin tüm departmanlarının gerçek zamanlı olarak bilgi sahibi olabilmesi için bilgisayar yazılımı aracılığıyla entegrasyonu sağlandı, bu kavram aynı fiziksel alanda bulunma sınırına sahipti veya başka türlü EDI (Elektronik Veri Değişimi) tabanlı özel ağlar gibi diğer pahalı yatırımlar için büyük yatırım.
İnternet'in ortaya çıkmasıyla, 90'lı yıllarda aynı pazardaki (dikey) diğer şirketlerle entegrasyon fikri, daha fazla güç aldı ve değer zincirinin (tedarikçiler-şirket-müşteriler) modernize edilmesi ve optimize edilmesi gerçek zaman.
Bilgi teknolojisine dayalı dikey entegrasyon, şirketlerin değer zincirini yeniden oluşturmaya izin verir, çünkü sipariş vermek veya siparişleri doldurmak için insan varlığını azaltır, elde edildiği tedarikçiler vb. İle bilgi alışverişine izin verir. iş yapma maliyetinin düşürülmesi (Thomson & Strickland. 2002).
Bir şirketin tüm alanlarının yeniden düzenlenmesine ve entegrasyonuna izin veren teknoloji, bir yazılım olmasına rağmen, dijital ortamda üretilen tüm bilgileri yoğunlaştırmaya izin veren ERP (Girişim Kaynak Planlaması) adı ile bilinir. Karar alma için bir temel oluşturabilecek ve böylece şirketin rekabet stratejisini destekleyebilecek gerçek zamanlı olarak şirketin durumu ile bilinen herhangi bir zamanda güncellenebilir ve kullanılabilir.
ERP'nin temel özelliği, şirketin tüm departmanlarının (veya bir bölümünün) bilgisini, ihtiyaç duymadan yazılım (Satış, Muhasebe, Üretim, RH, Pazarlama,.etc) aracılığıyla bağlama ve konsantre etme aracı olarak hizmet etmektir. bu alanların aynı fiziksel alanda olduğu. Bu hedefe ulaşmak için e-Ticarete güveniyor ve internet kullanımı mesafeleri hızlı ve ekonomik bir şekilde ortadan kaldırmasına izin veriyor.
Teknolojiye yapılan herhangi bir yatırımdan ve ERP türünden daha fazlasından önce, bu çözümün gerçekten değerli olmasına izin verebileceğinden, ilgili düzeltici veya önleyici faaliyetlerle (beklenmedik durum planı) öngörülmesi ve planlanması gereken her zaman değişime karşı bir direnç vardır. işletme.
Bunu elde etmenin yolu satın almak veya kiralamak olabilir, karar büyük bir meditasyonun konusudur, çünkü entegrasyon derecesi, uygulama şekli, genel olarak yazılım seçimi, dikkate alınması gereken tüm destek gibi hayati noktalar Servis sağlayıcı teklif eder ve dikkate alınması gereken en önemli şey, bu büyüklükte bir yatırım anlamına gelen örgütsel değişikliktir.
Bir ERP'nin uygulama süresi, içinde yer alacak iş alanlarının sayısından farklıdır ve örgütsel davranışı değiştirmek için altı aydan birkaç yıla kadar sıkı çalışma arasındadır, ERP'lerin yaklaşık% 66'sının başarısız olduğu söylenir. Şirketler bunlara tam olarak uyum sağlayamadığından, sorun kökenlidir; Kötü bir yazılım seçimi olduğundan, ERP tarafından sunulan süreçler ile şirket tarafından yürütülen süreçler arasındaki farkı analiz etmek için büyük çaba sarf etmek uygun olur ve gerçekleştirecekleri işin kalitesi ile ilgili planlar da yapılmalıdır. kullanıcıları (Carlo, Mike, 2003).
ERP'ler e-Ticarete dayandığından, şirketin hangi segmentinin veya alanlarının söz konusu teknoloji ile etkinleştirileceğini belirlemek için karşılıklı bir ilişki vardır.
Şekil a) ERP / e-İşletme matrisi (Norris, Hurley, Hartley, Dunleavy, Balls, 2000)
| E-İş Kapasitesi Yok | Kanal Geliştirme | Değer Zinciri Entegrasyonu | Endüstri Dönüşümü | yakınsama | |
| Greenfield | |||||
| Entegre Olmayan Sistem | |||||
| Sınırlı / Tek Fonksiyonlu ERP | |||||
| Entegre iş birimi ERP | |||||
| Entegre Girişimcilik ERP |
Önceki rakamı daha iyi anlamak için, bir şirketin web üzerinden bir satış kanalını etkinleştirmek istediğini varsayalım (Kanal Geliştirme), şirketin hangi ERP teknolojisine sahip olduğunu ve hangi tip backoffice sistemlerinin çalıştığını belirlemeye devam ediyoruz. ERP'nin uygulanması için ne kadar çaba harcanması gerektiğini (insani, parasal ve olası zaman) belirler.
ERP, kurumsal hedeflere ulaşmak için muhteşem bir teknolojik strateji olsa da, ne yazık ki bir ERP (Weightman, Clive. 2003) uygulanırken en az on tipik hatadan bahsedilebilir:
1. Tüm ERP uygulama sürecinin işletme tarafından desteklenmesini sağlayın. (Gerekli tüm güncellemelerin bütçeye dahil edilmesi ve tahminlerde yetersiz kalmaması için mekanizmaların oluşturulması önemlidir).
2. İnsanları, süreçleri ve teknolojiyi dengeleyen bir proje olarak değil, teknik bir proje olarak ele alın. (ERP teknik bir araçtan daha fazlasıdır, insanlar ve süreçler de dahil olmak üzere tüm şirketin çalışma şekli üzerinde bir etkiye sahiptir).
3. Örgüt kültürü ile bağdaşmayan bir çözüm yaratmaya çalışın. (CEO tarafından ikinci düzey yöneticiler, ERP'nin çalışma şeklini ne kadar etkileyeceği ve bu görevin ne kadar çabayla gerçekleştirilebileceği öngörülmelidir).
4. Güçlü bir entegrasyon sistemi seçin ve uyarılarını dikkate almayın. (Uyumluluk, olay kaydı, sektöre yapışıp yapışmadığını araştırın ve belirleyin.).
5. Etkili bir üst düzey yönetici olmadan başlayın (gerçekten etkili olabilmek için tüm stratejiler yukarıdan aşağıya doğru uygulanmalıdır).
6. Şirket tarafından "A" takımı seçimi başarısız. (Şirket tarafından kritik bilgiye sahip çalışanların yetersiz seçilmesinden kaynaklanmaktadır).
7. İşlenecek veriler için geç başlangıç. (Uygulandıktan sonra girilecek olan verilerle halihazırda işlenen verilerle bir uyum olmalıdır, uygulamanın sona ermesinden birkaç ay önce değil şimdi olmalıdır).
8. İşletmede hızlı bir etki yaratmak için ihtiyaçların başarısızlığı ve arama entegrasyon kapasitesi. (Sonuçlar tam olarak yüklenmek için 15-20 ay içinde şimdi değil, ifade edilmelidir.)
9. Dahili değişiklikleri planlamayın veya en aza indirin. (İşletmenin gerçekleştirilme biçiminde dahili bir değişikliğe uğraması yaygındır, bu da ERP modülünün böyle bir etkiye sahip olması için yeniden koşullandırılmasını zorlaştırır).
10. Yapım aşamasında olan işin hazır olduğunu düşünmek. (Genellikle, danışmanlar ve onu yükleyen insanlar artık fiziksel olarak mevcut olmadığından, kullanıcıların akışını zorlaştıran hatalar ve şüpheler vardır).
Mevcut eğilim, şirketin ERP'sini Genişletilmiş ERP'ye dönüştürmek için genişletmektir, fikir, iş tedarikçileri-şirket-müşterilerin tüm değer zincirini kapsaması veya SCM'yi (Tedarik Zinciri) kapsayacak ve daha iyi verebilecek olanıdır. "A" şirketinin "B" şirketinin ERP'sine erişebildiği CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) aracılığıyla müşteri hizmetleri, envanterleri alabilir, siparişleri, faturaları vb..
Bununla birlikte, şirketin çevrimiçi ve gerçek zamanlı çalışmanın faydalarını elde ettiği, maliyetleri düşürdüğü ve daha rekabetçi hale geldiği zaman ve fiziksel envanterlerin büyük bir ortadan kaldırılması var.
Sonuç
ERP'ler yukarıda belirtilenler için çok iyi bir seçenektir, maalesef bunu belirli şirketlere münhasır kılan bir sınırlama sunmaktadır, bu da onu uygulamak için gerekli parasal harcamaların miktarıdır, yazılım, insanlar, eğitim, donanım, şüpheler, örgüt kültüründe değişiklikler yapılmasını gerektirir.
ERP'lerin en büyük boşluklarından birinin, çalışanlar arasındaki belirli hiyerarşik ilişkileri düşünmedikleri, şirketin çalışanları açısından tutarsızlığa ve belirsizliğe neden olduğu söyleniyor.
Kuşkusuz, bir ERP çözümü edinmeden önce, teknoloji sağlayıcımızın kim olacağını ve uygulamadan kimin sorumlu olacağını düşünmek gerekir, çünkü ilgili tüm unsurlar birkaç ay veya belki yıllarca projeyle tam olarak evlenecektir. Her zaman ileriyi düşünmeli ve her modül için piyasadaki en iyi çözümler (farklı satıcılar) alınırsa, bunun yüksek bir parasal maliyeti olacağını ve tek bir sağlayıcıdan satın alırsanız, işlevselliği feda edeceğinizi düşünmelisiniz. Birçok tedarikçinin farklı ERP ve e-İş çözümlerini tek bir portal üzerinden birleştirdiğinden bahsetmekte fayda var, bu da uygulama süresini azaltan bir standardizasyona sahip olduğu için bu teklifi çok cazip hale getiriyor. Bununla,şirketin PeopleSoft'a göre elde edeceği üç ana faydalı etki, bireysel uygulamalar için değil, tüm iş ihtiyaçları için genel süreçlerdir; ikincisi, farklı sağlayıcılardan gelen uygulamaların çevrimiçi olarak bir portal ortamına entegre edilmesini sağlar ve son olarak, iş süreçlerinin her zaman aktif olması garanti edilir (Cortés Alejandra, 2003)
Gördüğünüz gibi, bir ERP geliştirmek veya uygulamak için dikkate alınması gereken birçok husus var, ancak her şirketin teknolojik altyapısını dikey pazarda entegrasyon arayan kurumsal stratejiyle hizalaması çok ilginç ve umut verici geliyor, her zaman nihai ürünü ve kaynakları optimize etmenin yanı sıra müşteri tarafından kabul edilmesi.
Meksika'da şirketlerin sadece% 4'ü esas olarak finans ve dağıtım sektörleri için SCM uygulamaları kullanmaktadır (Reforma, Şubat-19-2003).
ERP'nin başarısı, müşterinin ulaşılan şeyle elde ettiği başarının veya hedeflerin açık bir şekilde tanımlanmasına bağlıdır, benzer şekilde, yararın kapsadığı tüm alanlar için aynı olmadığına dikkat edilmelidir.
kaynakça
1) Hill, Kimberley. " Tedarikçi Portalları Önemli İş Süreçlerine Yönelemedi ”. CRMDaily.
2) Hill, Kimberley. "Dilim tarafından Kurumsal Uygulamalar" CIOToday Magazine.
3) Carlo, Mike. "Kurumsal yazılım iyi bir takım gibi uymak zorunda." İleri Üretim.
4) Greengard, Samuel. Msgstr "ERP'nin Erişimini Genişletme".ITtoolbox.
5) Faubion, Trish ve Patterson, Veronica. Backoffice ERP ve Ötesi. Windows Bussines Serisi. (Nisan 2000'de oluşturuldu).
6) Ağırlıkçı, Clive. Msgstr "En iyi 10 ERP hatası". Akıllı ERP.
7) Gonsalvez, Antone. ”JD. Edwards Tedarik Zinciri Analitiğine Giriş Yapıyor ”.
8) Morgen, Sharon. ” İnsan Gücü: CRM Başarısı İçin Basit Faktörler ”. IntelligentCRM.
9) Burleson, Donald. Msgstr "Bir ERP Seçme: Yap veya Satın Al"..
10) Gartner. “Tedarik zinciri yönetimi: Şu anda nerede ve nereye gidiyor”..
11) Ayers, James. "Tedarik zinciri sorunlarının temel nedeni: Zayıf bağlantılar"..
12) "Son kullanıcı beklentisi uyumsuzlukları ve entegre bilgi sistemleri: Memnuniyet ve güven üzerindeki etkiler." Burkman, James Richad - PROQUEST.
(Nisan 2002)
13) "KOBİ'ler için teknolojik çözümlere bakınız." REFORM - INFOLATINA. (Şub 19.2003)
14) "Integra boeing çözümü 757 modelini geliştirecekti." Notimex-Financiero - INFOLATINA. (Nisan 2.200)
15) ”Dünya endüstrisi: Pitney Bowes küresel SCM için Danzas'ı seçti.” Ticaret dergisi - INFOLATINA. (23.2002 Ekim)
16) "Daha fazla LatAm e-iş haberleri." Business News Amerika - INFOLATINA. (5.2002 Ağu)
17) ”IMP: 'Doğal gaz sektöründeki yatırımlar acil.” Kurumsal Meksika - INFOLATINA. (7.2002 Haziran)
18) "PeopleSoft, Şirketin gerçek zamanlı gücü." Cortés, Alejandra - INFOLATINA. (9.2001 Ocak)
19) ”ERP seçim kriterlerini biçimlendirme.” Illa, XB ve Franch, X - IEEE Xplore. (5.2000 Kasım)
20) ”Gerçek zamanlı tesis / ERP entegrasyonu.” Kolz, RJ - IEEE Xplore. ITESM Dijital Kütüphanesi (10.2000 Ekim)
21) "ERP yazılımının küresel olarak uygulanmasında karşılaşılan zorluklar." Ghosh, S. - IEEE Xplore. (Ocak 2002)
22) Thomson ve Strickland. Strateji Yönetimi, kavramlar ve olgular (12 ed.), Strateji ve rekabet avantajı (ss157). Alabama: McGraw Hill-Irwin
23) Norris, Hurley, Hartley, Dunleavy, Balls (2000). E-İş ve ERP. Elektronik girişimin arkasındaki kavramlar
