Yıllar önce Madrid'deki Yönetici İş Forumu'nun bir sayısında dağıtılan bir kitapta, Peter Drucker'ın önerdiği sistemi geçip savunmak için Taylorizmle (DpO) Taylorizm ile kaynaştığına veya karıştırıldığına şaşırdım, oradan, üstün ilan edilen yeni bir yönetim modeli. Orada tanınmış İspanyol kulübü Top Ten'den uzmanlar konuşmacı olarak davrandılar ve bunlardan biri elinde kitapla kendini fotoğrafladı. Hiçbir girişimde yanlış sunmak için yapılmış olabilir PDO, ancak sistem sözde yetkili sesler tarafından hafifçe yargılanmak üzere görünüyordu.
Başka bir İspanyol konuşmacının alternatif ya da tamamlayıcı modellerden bahsetmeden Hedeflerle Yönetim'i savunduğu Buenos Aires'teki bir sunumdan yeni döndüm. Ve o zamanlar bana sistemin özünden ziyade uyarlamalar veya belirli uygulamalar ile ilgili görünen DpO'ya yönelik eleştirilere zaten duyarlıydım. Örneğin, yıllardır bana DpO'nun genellikle bir yönetim aracı olmaktan çok bir baskı aracı olarak kullanıldığı ve hatta görevler ve hedefler arasında her zaman doğru bir şekilde ayrım yapmadığı görülüyordu.
Beni şirketteki insanların ve liderliğin yönetimi hakkında söylenenler ve DpO'yu Taylorizm ile birleştirmeye yönelik girişimler hakkında beni uyardı, dün internette, çalışanlar ve hedefler bağlamında okudum. Taylor, 19. yüzyılın sonunda İnsan Kaynakları işlevinin geliştirilmesinde kilit bir oyuncuydu. Ayrıca dün El País'de Carmen Sánchez Silva tarafından uzman danışmanların bazı fikirlerinin toplandığı bir makale okuyordum: Drucker tarafından savunulan DpO modeline belirli bir bağımlılık ısrar etti.
Görünüşe göre, ekmek ekmeği ve şarap şarabı çağırıyor ve Taylor'ın el işçileri (bugün bir azınlık) için postülalarını, yaklaşık 50 yıl sonra Drucker tarafından “ beyaz yakalı ” profesyoneller için önerilenlerden ayırıyor: kalan mesafe örneğin Harry Hopf ve iş yönetiminin ilerlemesine diğer katkılar için alan. Frederick Winslow Taylor'ı endüstriyel ekonomi sahnesinde bilimsel yönetimin babalarından biri olarak düşünebiliriz, ancak zamanında, yüz yıldan fazla bir süre önce, personelin büyük bir kısmı temelde insan gücü idi; Ardından Taylor, Gilbreth kocası ve diğer uzmanlar için operatörlerin verimliliğini artırmanın fiziksel yolunu incelemek gerekiyordu.
Okuyucunun hatırlayacağı gibi, işletme yönetiminin insan tarafı daha sonra, özellikle Hawthorne'un deneyleri ve Mayo'nun analizleriyle gelecekti ve daha sonra 20. yüzyılın ortalarında Maslow, Herzberg ve McGregor, diğer uzmanların yanı sıra,. Aslında ve bu arada, DpO bu eğilime ve Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick'in stratejik yönetimine katkıda bulundu…
Frederick Winslow Taylor'ın anısını tamamlamak ve hemen DpO'ya odaklanmak için, bu büyük yaratıcının günümüzün birçok uzmanını tanıdığını ve kesinlikle Usta Drucker'a saygı duyduğunu ekleyeceğim; Ama belki de bugün bildiğimiz İnsan Kaynakları işlevi Taylor'la o kadar yakından ilgili değildir ve işletme yönetiminin insan tarafındaki ilerlemeyle daha iyi bağlantılı olmalıdır. Stuart Crainer: " Taylor'ın bilimsel yönetiminin en görünür sonucu ölçüme insanlık dışı bir bağımlılıktır." Hatta “insan kaynakları” teriminin 20. yüzyılın ikinci yarısında zaten oluşturulduğunu ve 1970'lerde ülkemizde henüz ses çıkmadığını düşünüyorum Bugün, bu arada, belki de “ insan sermayesi hakkında daha fazla konuşmalıyız.“Ve o kadar da“ insan kaynakları ”değil, eşanlamlı olmaktan da kaçının.
DpO'ya gidelim. Bazı yöneticilerin iyi belgelendirdiklerini veya çok iyi belgelemediklerini, kendi örgütlerinde kendi yollarıyla objektif çalışmalar başlattıklarını söyleyebilirim; Bununla birlikte, görünüşe göre - 90'lı yıllarda Rodgers ve Hunter tarafından yapılan çalışma hatırlanabilir - baş yönetimin en iyi sonuçları, baş yönetici sistemin gerçek özü üzerine bahis yaptığında ortaya çıkar. Kendinizi niceliksel hedefler atamakla sınırlandırmaya değmez, hatta “16'yı 8 yapmak için koymak zorundayım” diye düşünmek bile. Hedeflerle Yönetim iyi düşünülmüş gibi görünüyor; Birçok şirkette başarılı oldu, bazıları çok iyi biliniyor (Hewlett Packard'daydı ve Dave Packard, Savunma Bakanlığı'na sistemi tanıtmak için Nixon tarafından Washington'a çağrıldı) ve profesyonellik ve üretkenliğe bağlılık oluşturuyor.
Okuyucunun kendi deneyimleri olacaktır, ancak korkulan bazı uygulamaların arkasında, Taylorizmin kesinlikle hatırlayabileceği, belki de DpO ayininde çerçevelenen, hatta bu değil, nicelikli görevlerin sadece bir yönü olduğundan korkuyorum; Bazı patron-bağımlı ilişkilerinde bağlılıktan daha fazla suç ortaklığı olabileceğinden korkuyorum; ve etiketin kullanılmasından korkuyorum, evet, bazen bir yönlendirme aracı olmaktan ziyade bir baskı unsuru olarak.
Bu paragraflarla, ilgilenen okuyucuyu hedefler tarafından otantik yön etrafında belgelemeye davet ediyorum, çünkü bana güncel bir sistem ve her şeyden önce gerçek bir profesyonel yönetim sistemi gibi geliyor. Belki de, iş dünyasını liderlere ve takipçilere bölmek yerine, yönetimin veya teknik fonksiyonun uzmanlarından, büyük ölçüde, kararlaştırılan hedeflerden sonra kendi kendine liderlik eden (Drucker, hatırlayalım, yönetimden söz eden) hedefler ve öz kontrol). Bence lideri takip etmeli ve hedeflere ulaşmamız gerektiği kadar takip etmemeliyiz; Profesyonel olarak çekici hedeflerin sadece manyetizma tarafından bizi çekeceğini ve belki de bolca saçmalık olacağını düşünüyorum.
PDO'nun tekrar tekrar eleştirildiği doğrudur. En güçlü eleştirilerden biri, 80'lerde DpO'nun yöneticilerin liderliği ile değiştirilmesini istemeye gelen, kalitenin büyük vaizi William Edwards Deming'di. Ancak yöneticilerin oldukça eleştirel olan Deming'in DpO'yu gördüğü şey, gerekli sistemik perspektife sahip olmayan biraz çalkantılı uygulamalardı; uygulamaları, insanları endişelendiren nitel olandan daha nicel olana yöneliktir. Demru, Drucker'ın Yönetimin Amaçlar ile uygulanması ve uygulanmasında sistemik bir vizyon ihtiyacı konusunda zaten uyardığını itiraf etti; Deming'in (o sırada Drucker'ın) oldukça dikkate alınmadığını düşündüğü bir uyarı.
Açıkçası, Amaçlarla Yönetim de eleştirilir - bu doktrin, bu yüzyılın son on yıllarında danışmanlık ve işletme okulları tarafından verilen seminerlerde büyük ölçüde - diğer modelleri dayatmaya ve daha fazla kitap satmaya çalışmak; Ancak, şirketlerin hedefler belirledikleri ve sonuçları takip ettikleri ve bunun için mevcut tüm insan sermayesine sahip oldukları tartışılmaz görünüyor. Tabii ki, iyi alışkanlıklar ve bazı iyi seçilmiş değerler yetiştirmek gibi emanet edilen misyonları iyi tanımlamak gerekir; Ancak hedeflerin peşinde koşmaktan - sonuçlara ulaşmaktan - vazgeçmek ya da bilgi ekonomisinin uzman işçilerini, sözde patron liderleri tarafından kendisine verilen görevlerin performansına düşürmek mümkün değildir.
Ancak, yönetimin hedefleri tarafından - bilimsel tarafı ve insan tarafı için - gerçek özüne bahse girseniz bile, bu durumda bile şüphesiz hatalar yapılabilir ve yapılabilir. Küba profesörü Alexis Codina, Objektifleri Kurtarmak Yönetimi (2007) adlı makalesinde Küba profesörü Alexis Codina'ya göre, Objektifler tarafından Etkili Yönetim (1973) yazarı Bill J. Reddin (1930-1999), ilk günlerin en sık yapılan hatalarına dikkat çekti., yaygın olarak internete yayıldı. Bu ilk hatalar arasında aşırı bürokrasi, nitel, kısa-termizm üzerindeki nicel imparatorluk, sistemik bir perspektifin olmaması, dış dünyadan belirli bir izolasyon ve elbette hedeflerin zayıf bir şekilde dağıtılması vardı.
Dale McConkey, bazen hedeflerin belirlendiğini, ancak karşılık gelen eylem planlarının olmadığını ve bu hedeflere ulaşmak için mantıklı ödüllerin de her zaman düşünülmediğini ekledi. Öte yandan bana öyle geliyor ki, belki de (bugün bile) “her ne pahasına olursa olsun” hedeflere ulaşma, örgütün politikasında veya kültüründe öngörülen açık veya örtük normlardan bazılarını atlamak ve hatta anlamı bir kenara bırakmak gibi belirli bir eğilim var gibi görünüyor. Yaygın. Ayrıca kendi deneyimlerime göre, bazen farklı kişilere veya şirketin farklı alanlarına çelişkili hedefler verildiğine inanıyorum; Bazı insanların hedeflerine ulaşması için diğerleri başarısız oldu.
Drucker, DpO uygulamasında başarısızlıkları önlemek için dikkate alınması gereken iki önemli konu ekledi: ekip çalışması ve raporların ve prosedürlerin kullanımı. Herhangi bir şirketin bireysel çabaların topluma katkıda bulunduğu bir ekip kurması gerektiğini söyledi; ekip çalışmasının vaaz edilmesinin DpO'nun uygulamasını sorgulamaya gelmediğini, ancak ikincisinin yararına konuşlandırıldığını söyledi. Drucker, taifa krallıklarından ve bazı kilit alanlarda aşırı vurgulardan kaçınmak için farklı işlevlerin yöneticilerinde panoramik bir vizyon talep etti. Belki de şirketlerde ekip çalışması, belirli amaçlar için geçici ekiplerin oluşturulmasıyla ilgilidir ve istenen ve organik kolektif sinerjiyle çok fazla ilişkili değildir.
Patrona, kurallara ve prosedürlere ilişkin raporlarla ilgili olarak, Drucker - hedefler ve öz kontrol ile yönetim hakkında konuşmakta ısrar ettiğini hatırlayın - özdenetimi savundu ve bunların onları kullananlara yardımcı olması gerektiğini ve müdahale etmemesi gerektiğini söyledi. DpO'nun konuşlandırılması. Sonun, araçları haklı göstermediği gerçeği saklı kalmak kaydıyla, bireylerin eylemlerini “ prosedürelleştirmekten ” yana değildi ve raporların ve prosedürlerin bükülmüş bir üstünlük kontrol aracı olarak kullanılmasına karar verdi; Hatta prosedürlerin bazen iyi yargının ve sağduyunun yerini aldığını düşündüm. Bireyin, elbette, raporları ya da yerleşik prosedürlere bağlılık ile değil, sonuçlarla değerlendirilmesi gerekir.
Kısacası, Verimlilik ve profesyonel memnuniyette istenen artışı sağlamak için, Yönetimin uygun olan her yerde Hedeflere göre uyarlanması ve uygulanmasına dikkat etmek uygundur. Eğer bir patron astlarının performansını kontrol etmek ve kriterlerini empoze etmek istiyorsa, bu iyi veya çok iyi olabilir; ama belki de Görevler veya Talimatlarla Yönetim, Hedeflerle Yönetimden daha çok benzer; Belki de gerçekte günümüzün bir çeşit Taylorizm olarak algılanabilecek bir tür Yönlendirilmiş Görevler Yönüdür.
