Neoklasik Yönetim Okulu

Neoklasik Okulu, yönetim klasiklerinin devamı olan TAYLOR ve FAYOL'dan oluşur.

Öncülerin felsefi ve metodolojik yönergelerini tam olarak kabul eden ve iki ana dal tanımlayabilen birkaç yazar içerir:

1. Endüstriyel Yönetim Neoklasik. Neoclassical General Management and Administration (Taylor'ın takipçileri). (Fayol'un takipçileri).

Kronolojik olarak, gerçek üretim ve performans anı 1930 ve 1948 arasında olmasına rağmen, İnsan İlişkileri Okulu (Mayıs) ile birlikte 1925 ve 1946 yılları arasında çerçevelenmiştir.

Öncülerin miras alanlarına tamamlayıcı veya tamamlayıcı teknikler kullanarak, davranış ve davranış gibi gayri resmi yönleri bir kenara bırakarak, verimlilik arayışıyla devam eden resmi boyuta odaklanmıştır.

Gerçekte bu boyutta meydana gelen olaylar, örgütleri dönüştürerek araştırmacıları geleneksel verimlilik ve rasyonalizasyon tekniklerini adapte etme ve modernize etme yollarını incelemeye zorladı.

Bu olaylar İkinci Dünya Savaşı, ABD'nin ekonomik genişlemesi, sabit ekonomik konsantrasyon derecesi ve aşağıdaki diferansiyel özellikleri üreten teknolojik seviyenin evrimi idi:

1. Üretim süreçlerinde daha fazla otomasyon, üretim işlerinde daha az işgücü kullanımı, organizasyonların büyümesi için daha fazla üye, her organizasyonda yatay büyümesi için daha fazla hedefe ulaşılması.

Bu özelliklerle Taylor ve Fayol'un gelişmelerine katkıda bulunduğu andan itibaren farklılık göstermeyen başkaları da vardı:

1. Maksimum üretim verimliliği için sürekli arama Sağlam bir yönetim yapısı.

Bu okulun yazarları aşağıdaki ihtiyaçları karşılamaya çalıştılar:

1. Verimlilik tekniklerinin teknolojik değişikliklere yeterliliği Verimlilik tekniklerinin yeni otomatik sistemlere yeterliliği Yönetim prosedürlerinin ve ilkelerinin çok sayıda üyeye ve kuruluşların amaçlarına yeterliliği Yapı ilkelerinin oluşturulması ve birden fazla organizasyonel amacı yerine getirmek için departmanlaşma ilkelerinin ve işlevsel otoritenin oluşturulması.

Amacı, klasik modelleri, klasik modelleri önemli ölçüde değiştirmeden bağlamın yeni taleplerine uyarlamak ve ayarlamaktı.

NEOKLASİK OKUL ŞUBELERİ

• Neoklasik Endüstriyel Fabrika Yönetimi:

Taylor, Gantt ve Gilbreth'in yöntem ve tekniklerini geliştirmeye devam eden mühendisler, dikkatlerini fabrikaya, yöntem ve zamanlama çalışmalarına odakladı. Barnes, Nadler ve diğerleri gibi yazarlar, yeni çevreye uyum sağlamayı başararak bu yöntemleri değiştirdiler ve geliştirdiler.

• Neoklasik Genel Yönetim ve Yönetim:

Şu yazarları alıntılayabiliriz: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, vb.

İşletme yönetimi sorunları (özellikle ilkeler, yapı ve kontrol) ile ilgili ihtiyaçlara cevap vermeye çalıştılar.

Neoklasik Metodoloji

Gulick ve Urwick, örgütlerin gerçek sorununa başvuru yapmaya çalışan ilkelerin ele alınması konusunda daha fazla endişe duydular.

Gulick, yönetim görevinin Fayol'dan iki tane daha (önsezi, koordine etme, organize etme, yönetme ve kontrol etme) olmak üzere yedi unsurdan oluştuğunu açıklar:

• Planlama Organizasyonu Okulun eğitimi Yön Koordinasyon Hesap Verebilirlik Bütçe hazırlama.

Bu öğelerin baş harfleriyle sözcük oluşturulur: POSDCORB, yönetim modelini adlandırır.

William Newman, Fayol tarafından ifade edilenlere Altıncı bir işlev ekler ve buna İstisna: yetki verilmemiş görevlerin yöneticileri tarafından icra edilir.

YÖNETİM İLKELERİ BEYANI

Neoklasik okul, idareyi sadece bir dizi ilkeye dayandırdı, açıklayıcı tabanları genişletmeye ve ilkelerin sayısı ve belirtilen 14 puanlık orijinal listenin uygulamaları açısından daha fazla uzamaya dayanan daha fazla düzenleyici verimlilik elde etmeye çalıştı. Hazırlayan: Fayol.

Böylece, Urwick 29 uygulama prensibi belirledi ve Koontz ve O'Donnell 61'e ulaştı.

Bu yazarlar, bazılarının açıklayıcı ve normatif eksikliklerinden dolayı, kendileri tarafından belirtilen ilkelerin yapısı hakkında birçok eleştiri aldılar.

Neoklasik yazarların en çok dikkat ettiği en önemli ilkeler şunlardı:

1. Komuta ve Uzmanlık Birimi Yetki ve Sorumluluk Hattı Yetkilisi ve Genel Personel Kontrol Kapsamı

1) Komuta ve Uzmanlık Birimi

FAYOL bu prensibi şu şekilde ifade etmiştir: herhangi bir eylem için bir temsilci bir patrondan daha fazla emir almamalıdır.

GULICK, bu ilkeyi destekleyen, iyi yönetilen idari birimlerin çoğunluğunun tek bir yöneticinin önünde çoğunluğa sahip olduğunu gözlemleyerek, mekanizmaların kaçınılmaz olarak yavaş, hantal, savurgan olması nedeniyle komitelerin veya komisyonların başkanlık ettiği idari birimlerin başarısız olduğunu ortaya koymaktadır. etkisizdir ve diğer departmanlarla işbirliği yapması kolay değildir.

Uzmanlık ilkesi ile ilgili olarak, neoklasik maddeler kalıcı uygulamasının verimliliği artırmaya katıldığı konusunda hemfikirdir.

İlkenin bu sunumu belirsizdir, bundan daha büyük bir uzmanlaşmanın, gerçek sorunun ne zaman ve nasıl uzmanlaşacağını bilerek, uzmanlığın özelliklerinden ortaya çıkacak olan bu uzmanlığın uygulama formu ile birlikte ne zaman uzmanlaşacağını düşündürmesi sonucudur. söz konusu problem.

Neoklasikler, elbette onlara ilkeli bir karakter kazandıran uzmanlaşma biçimlerini oluştururlar.

Birincisi, şirketin farklı görevlerini faaliyet türüne veya topluluk amaçlarına göre gruplandırmaktan oluşan "amaca göre uzmanlaşma" dır.

İkincisi, işbölümünden kaynaklanan doğal form olan "işlem veya süreç bazında uzmanlaşma" dır.

Üçüncü yol, bölgesel altbölümle uzmanlaşmayı içeren “coğrafi ya da bölge” dir.

Dördüncü yol, görevlerin istemci türüne göre gruplandığı ve uzmanlaştığı "müşteri tarafından uzmanlaşma" olarak adlandırılır.

Bu uzmanlıkların veya "ilkelerin" uygulanmasının her zaman aynı verimlilik derecesinde uygulanamayacağı açıktır, çünkü çoğu zaman bazılarının uygulanması başkalarıyla çelişkilere yol açar; Süreç açısından amaca yönelik uzmanlaşma ve müşteriler açısından alana göre uzmanlaşma söz konusudur.

2) Yetki ve Sorumluluk

Neoklasik prensipler arasında, otorite ve sorumluluk arasında bulunması gereken korelasyona özel bir ilgi gösterilmektedir.

Koontz ve O'Donnell'in anlayışlarını oluşturan tanımlarını şu şekilde açıklayabiliriz:

• Resmi otorite, yönetim işini olduğu gibi yapan temel kuvveti takip eder.Oriyet, şirkette var olan tek bağlı kuvvettir.

Urwick, bu konuda otorite sahiplerinin sorumluluğunun pozisyon tarafından tanımlanan sınırlar içinde mutlak olması gerektiğine dikkat çekmektedir. Ayrıca denetim otoritelerinin astlarının eylemlerinden bizzat sorumlu olduğunu ve her düzeyde otorite ve sorumluluğun çakışması ve eşit olması gerektiğini açıklar.

Yetki ve sorumluluk kavramlarıyla birlikte neoklasik delegasyon kavramını tanımladı.

Urwick, verimliliğin ancak sorumlulukların azami devri elde edildiğinde elde edilebileceğini, ayrıca delege için cüretsizlik ve bunun nasıl yapılacağı hakkında bilgi eksikliğinin kuruluşlardaki en yaygın eksiklik nedenleri olduğunu varsayarak belirtti.

3) Yetkili Makam ve Genelkurmay Başkanlığı

Neoklasik Okulu yapısal sorunları çözme biçimi ve özellikle de komuta ve uzmanlık birliği ilkelerinin esnek bir şekilde uygulanmaması nedeniyle, otorite kavramını kontrolü kaybetmeden daha esnek hale getiren koordinasyon mekanizmaları geliştirmeye zorlandı.

Üye sayısındaki ve şirketlerdeki amaç çeşitliliğindeki kayda değer artış, neoklasikistleri, komuta birliğini veya her bir işlevin sorumluluğunu kaybetmeden, bunu uygulamak için bir yol bulmaya zorladı.

Gulick ve Urwick, örgütün çalışmalarının hacmi ve ölçeği büyüdükçe, üst düzey yöneticilere artan sayıda uzman ve uzman tarafından sürekli olarak yardım edilmesi ihtiyacının arttığını ve aynı zamanda Bu personel uzmanları, üst düzey yönetimi karmaşık yeni koordinasyon sorunları karşısında ortaya koymuştur.

Geleneksel ve katı otorite ilkesinin ilanı Fayol'un askeri el kitaplarından ve otorite kavramlarından çıkarıldı.

Bununla birlikte, yöneticinin, daha fazla uzmanlaşma ve amaçların ve hedeflerin çokluğunun bir sonucu olarak, alanının ötesindeki konularda özel danışmanlık sorumlulukları sağladığı ÖZEL PERSONEL kavramını tanımladılar.

Ayrıca misyonu, hat görevlisine yön, koordinasyon ve kontrol hedeflerine ulaşmasında yardımcı olmak olan GENEL PERSONEL ilkesini duyurdular.

Bu GENEL PERSONEL sadece bir danışman değil, aynı zamanda emirleri hazırlamalı ve iletmeli, görevleri koordine etmeli ve kontrol etmelidir, ancak her şey müdürün temsilcisi olarak ve aldığı kararlara bağlı olarak yapılmalıdır.

Bu ilke, başkalarının uygulanmasının yarattığı verimsizlik için bir yama görevi görmeye çalışır ve karışıklığı arttırmaktan başka bir şey yapmaz ve "Neoklasik İdari Doktrini" son çöküşüne doğru bir adım daha atmaya zorlar.

4) Kontrol Kapsamı

Bu prensip, astların sayısını her bir amir ile sınırlandırmayı içerir, böylece onları kontrol etme olasılığını kaybetmez, bu farklı neoklasik yazarların düşüncesinde tutarsızlıklar bulduğumuz tek prensiptir, bu farklılıklar sayıya veya madde veya prensip anlayışı açısından değil, kontrol limiti olacak kişi sayısı.

Urwick, kontrol kapsamının maksimum sınırının her bir üstün için beş ila altı ast arasında olduğunu belirtir.

Gulick sayıları tanımlamaz ve üstün komuta becerileri, astlara yakınlığı ve yaptıkları iş türü gibi kararı etkileyen faktörleri analiz etmeye çalışır.

Newman daha üst düzey görevler için 3 ila 7 astı ve daha düşük seviyeli operasyonel görevler için 15 ila 20 çalışan arasında sınırlar belirler.

Koontz ve O'Donnell, üst seviyeler için 4 ila 8 ast ve alt seviyeler için 8 ila 15 çalışan konuşur.

ACME MODEL: Organizasyon Şeması ve Organizasyonun Resmi Yapısı

Örgütü yapılandırmak için Fayol'un gösterdiği temel araçlar kullanıldı:

1. Organizasyon şeması ve fonksiyonların yapısı Fonksiyonlar, yetki ve sorumluluk kılavuzu.

Organizasyon şeması, farklı fonksiyonların farklı seviyelerdeki ilişkilerini gösteren grafik bir diyagramdır.

Fonksiyonlar, yetki ve sorumluluk kılavuzu her pozisyon için bu unsurları açıklar.

Neoklasik yazarlar, operasyonlarını yapılandırmak için bir matris modeline sahip olma ihtiyaçlarına cevap vermek için Mühendisler Danışmanlık Yönetimi Derneği'nin kısaltma temsilcisi ACME adlı bir yapı modeli geliştirdiler.

Genel ACME programı şirketi yedi fonksiyona ayırır:

• Üretim Pazarlama Finans ve kontrol Araştırma ve geliştirme Personel yönetimi Dış İlişkiler Sekreterliği ve Yasal

Bu model, tüm organizasyon türleri için standart bir organizasyon şeması oluşturmaya çalışır ve bugün hala kullanılmaktadır.

SONUÇLAR

1. Onlar klasiklerin devamı niteliğindeydi. Önemli katkılarda bulunmadılar, biçimci oldular ve davranışsal değişkenlerin etkilerini tanımıyorlardı, mekanik ve statik modellerdi Bilimsel titizliklerinin olmaması onları en önemli yönü olmayan yönetim ilkelerine güvenmeye zorladı. Bilimsel görev: fenomenin tanımlarını ve açıklamalarını elde etmek İlkelerden türetilen teknikler bazı durumlarda uygulanabilir, ancak uygulama analizi gerektiren yapısal kusurlara sahiptir ve bu nedenle güvensiz ve pratiktir.

Örnekler:

• ACME yapı modeli, teknik ve kontrol kapsamı formülleri, hat, personel ve işlevsel otorite için uygulama kılavuzu, komuta ve uzmanlık birliği kavramları.

Tüm bu araçlar, bunları kullanabilmek için, çok sayıda önceki kontrol ve o kadar çok ayar ve kesim olması gerektiğini, böylece model taleplerini haklı göstermeyecek şekilde formüle edilmiştir.

1. 1940'lar tarihsel olarak Neoklasik Okulu'nun en büyük yayılma noktası olacak ve aynı zamanda çelişkilerinin keskinleşmesini ve metodolojinin eksikliğini işaretleyerek daha fazla bilimsel içerikle yeni araştırmaların yapılmasına neden olacak.

YAYINLAR

1. RM BARNES, Hareket ve Zaman Çalışması (1939-1942-1958).G. NADLER, Hareket ve Zaman Etüdü (1955).ALFORD VE BANGS, Üretim Kılavuzu (1946).HB MAYNARD, Yöntemler, Zaman Ölçümü (1938), Endüstri Mühendisi El Kitabı (1956). Organizasyon (1937). LINDALL URWICK, Yönetim Unsurları (1943), Organizasyon Komiteleri (1950), Düşünce Sistemi Olarak Yönetim (1955).WILLIAM H. NEWMAN, Programlama, Organizasyon ve Kontrol (1951). KOONTZ VE C. O´DONNELL, Yönetim İlkeleri (1961).

NEOKLASİK OKUL

Katkıda bulunan: MATEO, CARLOS. PEYRÚ, PABLO. VERNA ETCHEBER, ROBERTO.

[email protected]

Orijinal dosyayı indirin