- Geleneksel Yönetim.
Klasik Okullar. Bilimsel Yönetim Okulu. Frederick Taylor'ın En Önemli Fikir ve Eserleri.
Bu okulun kurucusuydu. Onu yönlendiren ana tema, bilimsel yönetimin işçilerin çıkarları ve patronlar arasında bir kimlik elde edebileceği tezini göstermektir.
Bununla hem işveren hem de çalışan için maksimum refah elde etmek istiyor.
Ayrıca iş verimliliğinden elde edilen daha büyük üretime dayalı olarak daha iyi bir refah arar. Verimlilik argümanının önemli ekonomik ve sosyal hedeflere ulaşacağını savunuyor.
Ona göre, 1880 yılına kadar var olan inisiyatif yönetimini eleştirdi, çünkü ona göre iyileştirilemedi çünkü işçi onunla potansiyelini en üst düzeyde üretmeyi öğretmedi veya teşvik etmedi.
Her işin koşulları ve özellikleri üzerine bir araştırma yaptıktan sonra, inisiyatif yönetimini bilimsel yönetim tarafından değiştirmeyi önermektedir.
Bununla birlikte, üretim seviyelerini faydasız çaba sarf etmeden ve uygun yöntem ve araçları kullanarak öğrenir, bu seviye bir üretim standardı olarak alınır ve buna dayanarak tüm fabrikanın seviyeleri kontrol edilir. Bununla, her bir işçinin ve tüm fabrikanın ne kadar üretebileceğini ve ne kadar üretmesi gerektiğini planlayabilirsiniz.
Bilimsel iş organizasyonunu oluşturacak her şey birlikte rasyonel bir şekilde incelenmelidir: hareketler, yöntemler, iç ulaşım, normlar ve unsurlar.
Sonuçların olumlu olması için, işçilerin daha fazla üretime olan ilgilerini artırmak için ekonomik olarak teşvik edilmesi gerekir.
Metodolojik şema:
Yönetimin dört temel ilkesinin açıklanmasından kaynaklanmaktadır:
- İşçinin her öğesi için eski ampirik yöntemlerin yerini alan bir bilim geliştirin Bilimsel olarak eğitim ve tekniklerini geliştirme olanaklarını şansa bırakmak yerine, çalışanı bilimsel olarak seçin ve öğretin, öğretin ve eğitin. İşin yanı sıra sorumluluklar: İşçi sadece üretim seviyeleri ile tanımlanan ve bilimsel araştırmaya göre yapması gereken ve yapması gereken göreve cevap vermek zorundadır.Çalışanlarla işbirliği yaparak tüm işlerin uygulanabilir bilimsel ilkeler.
| Temsilcileri | Temelleri | Teknikler | Katılımlar | Dezavantajları | Değerler
Kurumsal |
| Frederic Winslow Taylor
Henry R. Towne Henry L Gantt Frank B. Gilbreth Charles Babbage |
Kârı arttırmak için emeğin rasyonalizasyonu ve malzeme tasarrufu | Üretim teknikleri.
Zamanlar ve hareketler. Teşvik sistemi. |
İşçilerin üretimi, uzmanlaşması ve eğitimi ile parça başı ücret sisteminin iş süreçlerinin incelenmesi ve düzenlenmesi için daha mükemmel yöntemler. | Ekonomik başarı, personelin fiziksel refahı için tercih edilir.
Verimliliği artırmak için bilimsel olmayan temeller. |
Ekonomik. |
- Endüstri ve Genel Yönetim Okulu.
Fayol için idari öğretimin eksikliği "doktrin eksikliğinden" kaynaklanmaktadır: Kamusal tartışmalardan kaynaklanan kutsanmış bir idari doktrin yoktur, sadece çoğu zaman çelişkili uygulamaları öneren kişisel doktrinler vardır. aynı prensipte ».
"Şirketlerin yol açtığı tüm operasyonların" bir listesini almaya çalışır ve faaliyetlerini sınıflandırır:
- Teknik faaliyetler: üretim, dönüşüm, üretim, Ticari faaliyetler: alımlar, satışlar, borsalar, Finansal faaliyetler: sermayenin artırılması ve yönetimi, Güvenlik faaliyetleri: insanların varlıklarının korunması, Muhasebe faaliyetleri: stoklar, bakiyeler, maliyetler, vb.,
İdari faaliyetler: tahmin, organizasyon, komuta, koordinasyon, kontrol.
İdari faaliyetler her yerde mevcuttur ve hiyerarşide yukarı çıktıkça ağırlıkları artar. İdari faaliyetlerin yürütülmesi için, bunlara belirli sayıda idari ilke uygulanmalıdır:
- Yönetim ilke ve unsurları
İş Bölümü: Doğal düzendir. Amacı aynı çabayla daha fazla ve daha iyi üretmek.
Yetki ve Sorumluluk: Yetki, emir verme ve itaat etme gücüdür.
Disiplin: Mevcut otorite sistemine itaattir.
Komuta Birimi: Her bir kişi, işlevlerinin yerine getirilmesi için sadece bir patrondan emir almalıdır, aksi takdirde kontrol etkilenir ve tüm idari yapı çökerek tutarlılığı ve verimliliği kaybeder.
Yönetim Birimi: Her faaliyet grubu için tek bir patron ve tek bir program olmalıdır.
Özel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması: Kişinin menfaati şirketin menfaatine üstün gelmemelidir.
Personel ücreti: Verilen hizmetin fiyatıdır.
Merkezileşme: Her organizma kararları kafaya yoğunlaştırma eğilimindedir.
Hiyerarşi: En yüksek otoriteden tabana kadar patronlardan oluşan piramittir.
Düzen: Maddi düzen ve toplumsal düzendir.
Eşitlik: Sağduyu, deneyim ve nezaket.
Personel İstikrarı: Bir çalışan, işini yapmayı öğrendikten sonra yerinden edilirse, asla iyi performans göstermez.
Girişim: Her kişiye hiyerarşi, disiplin ve düzenin sınırlarıyla kısıtlı olarak karar verme ve uygulama fırsatı verin.
Personel Birliği: Sendika güç ve uyum sağlar. Dahası, iyi yönetimin temelidir.
Fayol, 5 operasyon grubuna ayırıyor.
Tahmin: geleceği hesaplamanızı ve bir eylem programı aracılığıyla hazırlamanızı sağlar. Bir program aşağıdaki koşulları karşılamalıdır:
Birlik
Sürekliliği
Esneklik
Doğruluğu
Organizasyon: komuta birliği, sorumlulukların tanımı, yerleşik karar prosedürleri ve liderlerin eğitimi ile sosyal beden için bir yapı oluşturun.
Komut: patron karşılık gelir.
Çalışanlarınız hakkında bilgi sahibi olur.
Aciz olanı ortadan kaldırın.
Şirket ile acenteleri arasındaki anlaşmaları bilir.
İyi bir örnek belirleyin.
Sosyal bedeni inceleyin.
Ortak çalışanlarınızla toplantılar yapın.
Ayrıntılar tarafından emilmez.
Etkinlik, inisiyatif ve bağlılık saltanatı yapın.
Koordinasyon: «bir şirketin faaliyetlerini uyumlaştırmak». Fayol 2 koordinasyon aracı görüyor:
Haftalık toplantı yapmanın imkansız olduğu durumlarda baş irtibat görevlilerinin haftalık toplantısı.
Kontrol: her şeyin programa, siparişlere ve ilkelere uygun olup olmadığını kontrol etmek.
| Temsilcileri | Temelleri | Teknikler | Katılımlar | Dezavantajları | Değerler
Kurumsal |
| Henry Fayol | İdari süreç temelinde her okulun farklı bilgisine başvuru | Ampirik.
Desicionales. Matematiksel modeller. Psikolojik. İnsani. Ekonomik. |
İdari sürecin uygulanması yoluyla mantıklı bir faaliyet sırası oluşturulur ve uygulanır. | Bilimsel bilgiye sahip yöneticiler gerektirir. | Ekonomik.
örgütsel |
İnsan İlişkileri Okulu.
Katkıları.
İnsan ilişkileri hareketi, toplumsal ihtiyaçları vurgulayarak, üretkenliği neredeyse tamamen mühendislik problemi olarak gören klasik bakış açısını geliştirdi. Mayo, bir bakıma Robert Owen'ın eski işçilere olan gerçek ilgisinin, Owen'ın onları çağırdığı gibi "hayat makineleri" nin temettü ödeyeceğini yeniden keşfetti.
Ayrıca, bu araştırmacılar yönetici tarzının önemini vurgulamış ve böylece yönetici eğitiminde devrim yapmıştır. Odak noktası, teknik becerilerin aksine giderek idari becerilerin öğretilmesine odaklanmıştır. Sonunda, çalışmaları grup dinamiklerine ilgi duymaya başladı. Yöneticiler, bireye daha önceki odaklanmalarını tamamlamak için grup süreçlerine ve ödüllere dayanarak düşünmeye başladı.
Sınırlamalar. Hawthorne'un deneyleri, yöneticilerin çalışmalarını nasıl düşündüklerini ve daha sonra yönetim araştırmalarının nasıl yürütüldüğünü derinden etkilese de, birçok tasarım, analiz ve yorum eksikliğine sahipti. Mayo ve meslektaşlarının verilere ilişkin sonuçlarının tutarlılığı hala çok tartışmalara ve kafa karışıklığına maruz kalmaktadır.
"Sosyal insan" kavramı, "ekonomik-rasyonel insan" ın tek taraflı modeli için önemli bir karşı ağırlıktı; fakat aynı zamanda işyerindeki bireyleri tam olarak tanımlamamıştır. Birçok yönetici ve yazar memnun çalışanın daha üretken olacağını varsaymıştır. Yine de, çalışma koşullarını ve personel memnuniyetini iyileştirerek 1950'lerde üretimi artırma girişimleri beklenen beklenmedik verimlilik artışını sağlamamıştır.
Görünüşe göre, işyerinin sosyal ortamı üretkenliği etkileyen etkileşim faktörlerinden sadece bir tanesidir. Diğerleri: maaş seviyeleri, görevlere ilgi derecesi, kültür ve organizasyon yapısı, çalışanlar ve yöneticiler arasındaki ilişkiler. Sonuç olarak, üretkenlik ve işçi memnuniyeti konusu aslında düşünüldüğünden daha karmaşık bir sorun haline gelmiştir.
Mayo ve meslektaşları, bilimsel yöntemi işyerindeki insan çalışmalarına ilk uygulayanlardı. Daha sonra araştırmacılar sosyal bilimlerde (psikoloji, sosyoloji ve antropoloji) daha titiz bir eğitim aldılar ve daha rafine araştırma yöntemleri kullandılar. Bu nedenle, ikincisine "insan" ilişkileri kuramcıları değil, "davranış bilimciler" denir.
| Temsilcileri | Temelleri | Teknikler | Katılımlar | Dezavantajları | Değerler
Kurumsal |
| George Elton Mayo
Roberto Owen |
Bunun maddi faktörler değil, emek verimliliğinin artmasına en çok katkıda bulunan psikolojik ve sosyal faktörler olduğu sonucuna varılır. | Psikolojik.
Sosyolojik. |
İşin insanda önemli bir faaliyet olarak tanımlanması, sosyal ve bireysel ilişkilerin öneminin bilinmesi. | İnsan ilişkileri ile ilgili idealizm bazen çalışmaz. | Ekonomik.
Sosyal. |
- Stratejik Planlama
Stratejik planlama süreci, aşağıdaki şekilde gösterilen ve hemen analiz edeceğimiz sekiz adımdan oluşmaktadır.
- İş misyonu
Her iş biriminin, şirketin daha geniş bağlamında (ürünleri, uygulamaları, rekabet düzeyi, pazar bölümleri, dikey ve coğrafi konumu) belirli bir misyon tanımlaması gerekir. Ayrıca, belirli hedeflerinizi bağımsız bir işletme olarak tanımlamanız gerekir.
- Dış çevrenin analizi (Fırsat ve risklerin analizi)
İş birimi, işini etkileyebilecek mikro ortamın (demografik / ekonomik, teknolojik, politik / yasal ve sosyokültürel) ve önemli çevresel aktörlerin (müşteriler, rakipler, dağıtım kanalları, tedarikçiler) kilit güçlerini izlemelidir.) pazarlarında kâr elde etme yeteneklerini etkiler. İş birimi, önemli eğilimleri ve gelişmeleri tespit etmek için bir pazarlama istihbarat sistemi kurmalıdır.
Fırsatlar
Çevreyi keşfetmenin en önemli amaçlarından biri yeni fırsatları ayırt etmektir (pazarlama fırsatı, bir şirketin kârlı performans elde edebileceği bir ihtiyaç alanıdır).
Bu fırsatlar, çekicilik derecelerine ve şirketin her fırsatta elde edebileceği başarı şansına göre listelenebilir ve sınıflandırılabilir. Bir şirketin belirli bir fırsatla başarı olasılığı, iş becerilerinin sadece başarıya ulaşmak ve hedef pazarda faaliyet göstermek için değil, aynı zamanda rakiplerininkini aşmak için de temel gereksinimlere uyup uymadığına bağlıdır.
Riskler
Dış ortamdaki bazı geliştirme süreçleri risk oluşturmaktadır. Çevresel veya çevresel riskleri tanımlayabiliriz (çevresel risk, satışlarda veya kârlarda bozulmaya yönelik bir pazarlama eyleminin yokluğunda, olumsuz bir eğilim veya çevrede meydana gelen bir gelişmenin yol açtığı bir zorluktur).
Belirlenen farklı riskler ciddiyetlerine ve meydana gelme olasılıklarına göre sınıflandırılmalıdır.
Dört olası sonuç vardır: ideal bir iş (büyük önemli fırsatlara sahip olan ve çok az önemli riski olan veya hiç olmayan riskli), spekülatif bir işletme (birçok fırsat sunar ve önemli riskler sunar), olgun bir işletme (az fırsat ve önemli riskleri vardır)) ve son olarak çelişkili bir iş (az sayıda fırsat ve sayısız risk).
- İç çevrenin analizi (güçlü ve zayıf yönlerin analizi)
Her işletmenin güçlü ve zayıf yanlarını periyodik olarak değerlendirmesi gerekir, çünkü bu tablo aynı şirket adına veya harici bir danışman tarafından aşağıda gösterildiği gibi yapılabilir.
Her faktör sanki büyük bir kuvvet, küçük kuvvet, nötr faktör, küçük zayıflık veya büyük zayıflık gibi değerlendirilir.
Niteliklerinizi veya güçlü ve zayıf yönlerinizi irdeleyen işletme, zayıflıklarını düzeltmeyecek ve gücünü başkalarıyla göstermeyecektir. Sorulması gereken soru, işletmenin kendisini şu anda gerekli güce sahip olduğu fırsatlarla sınırlayıp sınırlamayacağı veya belki de belirli nitelikleri edinmesi veya geliştirmesi gereken daha iyi fırsat olasılığını dikkate alıp almayacağıdır.
Bazen bir işletme, bölümlerinin gerekli güce sahip olmadığı için değil, tek bir ekip olarak çalışmadığı için yetersizdir.
- Hedef oluşturma
İş birimi misyonunu tanımlayıp iç ve dış çevresini analiz ettikten sonra, planlama dönemi için özel amaç ve hedeflerini belirlemeye hazırdır.
İş birimlerinin çoğu, kârlılık, satış büyümesi, artan pazar payı, risk sınırlaması, yenilikler, popülerlik vb. İş birimi bu hedefleri belirler ve hedeflere göre yönetir. Bu sistemin çalışması için, iş biriminin çeşitli hedefleri hiyerarşik, nicel, gerçekçi ve tutarlı olmalıdır.
Hedeflerin ölçülebilen somut hedeflere dönüşümü planlama, enstrümantasyon ve idari kontrol sürecini kolaylaştırır.
Bir şirket gerçekçi hedefler belirlemelidir. Seviyeler, bir iş birimine sunulan fırsatların ve özelliklerinin analizinden gelmelidir, ancak ampirik fikirlerden değil.
Son olarak, şirketin hedefleri tutarlı olmalıdır. "Hem satışları hem de kârı en üst düzeye çıkarmak" veya "en yüksek satışları en düşük maliyetle elde etmek" veya "en iyi ürünü mümkün olan en kısa sürede tasarlamak" mümkün değildir. Bu hedefler bir değişim ilişkisinde yazılır.
- Strateji formülasyonu
Hedefler, bir iş birimine ulaşmak istediğinizi göstermektedir; strateji oraya nasıl ulaşılacağına dair cevap verir. Her şirket hedeflerine ulaşmak için bir stratejiyi adapte etmelidir, Michael Porter bunları üç jenerik tipte sentezledi:
- Toplam maliyet liderliği: Burada şirket, en düşük üretim ve dağıtım maliyetlerini elde etmek için çok çalışmaktadır; bu nedenle rakiplerinden daha düşük fiyatlar belirleyebilir ve daha büyük bir pazar payı elde edebilir.
Bu stratejinin sorunu, genellikle daha düşük fiyatlar sunan diğer şirketlerin ortaya çıkmasıdır.
- Farklılaşma: Bu durumda, işletme, bir bütün olarak piyasa tarafından değer verilen müşterinin yararına bazı önemli alanlarda üstün bir taahhütte bulunmaya odaklanır. Hizmet, kalite, stil, teknoloji ve daha fazlasında lider olmak için çaba gösterebilirsiniz, ancak her şeyde lider olmanız pek olası değildir. Şirket, belirli bir kâr çizgisinde farklı bir performans avantajı sağlayacak özellikleri geliştirmektedir Odak: Bu tür bir stratejide, işletme tüm pazara katılmaya çalışmak yerine bir veya daha fazla dar pazar segmentine odaklanmaktadır. Şirket, bu segmentlerin ihtiyaçlarını öğrenir ve maliyet liderliğini veya hedef segmentte bir çeşit farklılaşmayı uygular.
Porter'a göre, aynı pazara yönelik aynı stratejiyi uygulayan şirketler stratejik bir grup oluşturuyor. En iyi stratejiyi uygulayan şirket en yüksek karı elde edecektir.
Şirketler, en etkili stratejinin stratejik ortaklar bulmayı gerektirebileceğini keşfediyor.
Sonuç olarak şirketler çok hızlı bir şekilde stratejik ağlar kuruyorlar.
- Programların oluşturulması
İşletme ana stratejilerini geliştirdikten sonra, destek programları uygulamalıdır.
- Enstrümantasyon
Firma net bir strateji ve iyi düşünülmüş destek programları geliştirmiş olsa bile, şirket uygulama süreçlerinde başarısız olabileceğinden bu yeterli olmayabilir. Strateji, en iyi yönetilen şirketlerin sunduğu yedi unsurdan sadece biridir.
- Geri bildirim ve kontrol
Şirket, sonuçlarını ve çevresindeki yeni gelişmeleri izlemelidir. Bazı alanlar bir yıldan diğerine çok kararlıdır; ancak diğerleri hızla değişir.
Bir değişiklik meydana geldiğinde, şirketin enstrümantasyonunu, programlarını, stratejilerini ve hatta bazen hedeflerini gözden geçirmesi gerekir.
Haziran 1951'de Arroyito'da (Córdoba), ARCOR SRL, karamel üretimine adanmış bir şirket olarak kuruldu.
İlk sermaye, toplam 23 hissedar olan Pagani kardeşler (Renzo, Fulvio, Elio), Maranzana kardeşler (Tito, Pablo ve Vicente), Mario Seveso, Enrique Brizio ve diğer küçük ortaklardan oluşan bir grup ortak tarafından sağlandı. birbirleri ile arkadaş.
Pagani yeni girişimini başlatmak için Arroyito nüfusunun desteğini aldı.
Bu şehrin ayrıca maliyet avantajları, konumu ve mevcut emeği vardı (
fabrikada çalışmak isteyen herkes için ucuz evler teklif edildi). Diğer şehir merkezlerinde, en nitelikli personel işe alındı, çünkü onlar da diğer operatörleri eğitti.
- Yönetim ve Rekabet Stratejisi
Anlamı.
Yönet: kural, kural, bakım.
Strateji: operasyonları koordine etme ve yönetme sanatı.
Rekabet: aynı pazarda faaliyet gösteren şirketler arasındaki rekabet.
Rekabet stratejisi: Şirketin rekabet ettiği faaliyete göre her alanda nasıl avantaj elde edileceğini tanımlar.
Bu güçlerin kolektif gücü ne olursa olsun, bir şirketin stratejisinin amacı, sektörde kendisini en iyi şekilde savunabileceği veya hatta kendi lehine yönlendirebileceği bir konum bulmaktır.
Rekabet baskısını tanımlayan bu faktörlerin bilinmesi, stratejik önlemlerin gündeminin hazırlanmasının gerekli olduğu referans çerçevesini oluşturmaktadır.
Hakim rekabet güçleri bir sektörün kârlılığını belirleyen güçlerdir; dolayısıyla bir şirketin stratejisini formüle etmedeki önemi büyüktür.
Yeni Rakiplerin Giriş Tehdidi
Bir sektöre ilk kez giren bir rakip beraberinde yeni yetenekler, belirli bir pazar payı elde etme arzusu ve önemli kaynaklar getiriyor.
Philips Miller bira ve yiyecek Suchard'ı satın alırken yaptığı gibi, şirketlerin emilimi yoluyla çeşitlilik arayan ve böylece bir pazara nüfuz eden şirketler, gerçek bir şok üretmek için kaynaklarını sık sık artırıyorlar.
Sektörde yeni bir girişin meydana gelmesi tehdidinin ciddiyeti, mevcut engellere ve mevcut rakiplerden beklenebilecek tepkiye bağlıdır. Engeller büyükse ve beklenen reaksiyon çok aktifse, tehdit küçük olacaktır.
Bu girişi engelleyebilecek altı temel engel var:
1 - Ölçek ekonomileri
Bu ekonomiler, başvuranın sektöre girmesi için caydırıcıdır, çünkü onu büyük ölçekli tesislere girmeye zorlar veya çok dezavantajlı bir maliyeti kabul eder.
2 - Ürün farklılaştırma
Bir markanın oluşturulması, sektöre girmek isteyenleri mevcut bir markaya müşteri bağlılığının üstesinden gelmek için çok para harcamaya zorlaması açısından bir engel oluşturmaktadır.
3 - Sermaye ihtiyaçları
Rekabet edebilmek için yüksek hacimli finansal kaynaklara yatırım yapma ihtiyacı, özellikle sabit sermaye, ilk reklam, araştırma ve geliştirme, müşteri kredisi, stoklar ve ilk çiftlik kayıplarını emer.
4 - Boyuttan bağımsız maliyet dezavantajları
Bir sektöre ait şirketler potansiyel rakiplerine göre belirli avantajlara sahiptir. Bu avantajlar şunlar olabilir: diğerlerinin yanı sıra hammadde, teknoloji, resmi sübvansiyonlar, uygun konum, öğrenme ve deneyim için daha iyi tedarik kaynaklarına erişim. Bazen patentlerde olduğu gibi yasal desteği vardır.
5 - Dağıtım kanallarına erişim
Mantıken, sektöre yeni gelenler ürünlerinin dağıtımını sağlamalıdır. Örneğin, yeni bir gıda ürünü fiyat, tanıtım, satış çabası veya başka herhangi bir prosedür nedeniyle diğerlerini raflardan çıkarmalıdır. Toptan veya perakende kanalları ne kadar sınırlı ve mevcut rakipler ne kadar güvenli olursa, girmek o kadar zor olacaktır. "Yeni" bazen kendi kanallarını oluşturmalıdır.
6 - Hükümet politikası
Hükümet, çeşitli araçları kullanarak yeni şirketlerin belirli sektörlere girişini sınırlayabilir veya hatta yasaklayabilir: tarife dışı engeller, ithalat kotaları, tarifeler, daha katı hijyen kontrolleri, vergiler, ortak pazarlar, vb.
Müşteri ve Rakiplerin Pazarlık Gücü
Bir grup müşteri şu durumlarda güçlüdür:
- Birkaç şirket hakimdir ve sattığı sektörden daha yoğunlaşmıştır.
- Ürününüz benzersiz veya en azından farklı; Veya alıcının tedarikçiyi değiştirmek için taşıması gereken sabit maliyetler yüksekse. Örneğin: içeceklerin üretimi, müşterinin üretim hatları tedarikçininkine bağlıdır; sektöre satılabilecek diğer ürünlerle rekabet etmek zorunda değildir.
Aşağıdaki durumlarda bir grup rakip güçlüdür:
- Konsantre bir gruptur veya büyük miktarlarda alım yapar.
- Ürünler standartlaştırılmış veya farklılaştırılmamış, kesinlikle alternatif tedarikçiler bulacaksınız.. Satın alınan malzemeler kendi ürününüzün bir bileşenini oluşturur ve maliyetinizin önemli bir bölümünü temsil eder; tedarikçileri daha iyi seçeceklerdir.Ürün kalitesinin müşterinin satın alma kararı üzerinde büyük etkisi vardır; fiyat duyarlı olmayacaklar.
İkame Ürün veya Hizmet Tehdidi
İkame ürünler veya hizmetler, belirleyebileceği satış fiyatları üzerinde tavan oluşturduğundan bir sektörün olanaklarını sınırlar. Ürün kalitesi iyileşmediği veya içinde bir çeşit fark yaratıldığı sürece (örneğin pazarlama yoluyla), sektör faydalarını ve muhtemelen büyümesinin azaldığını görecektir.
Bazı ikame ürünler: çay ve kahve; taksiler ve otobüsler; tereyağı ve margarin vb. Birinin fiyatındaki artış, fiyatı ne olursa olsun diğerinden talep edilen miktarı arttırır.
Mevcut Rakipler Arasında Mücadele (pazardaki konumu için)
Bir sektördeki mevcut rakipler arasındaki rekabet, çeşitli taktikler kullanarak sektörde bir konum elde etme mücadelesinde kendini göstermektedir: fiyat rekabeti, yeni ürünlerin tanıtımı ve / veya reklamcılık. Bu rekabetin yoğunluğu bir dizi faktörün varlığına bağlıdır:
- Rakipler çok sayıda veya yaklaşık olarak büyüklük ve güç bakımından eşittir Sektörün büyümesi yavaştır, bu da pazar payı elde etmek için mücadeleyi hızlandırır ve bunun sonucunda genişleme projeleri olan şirketlerde yankı ortaya çıkar., köken ve kişilik. Rekabet etme ve sürekli olarak uygulamaya koyma konusunda çok farklı fikirleri var.
Kuvvetler dengesi.
Pazarlama yenilikleri marka kimliğini pekiştirebilir veya ürünün farklılaştırılmasına yardımcı olabilir.
Sektör olgunluğa ulaştıkça büyüme hızı değişir; bazı üyelerin sınır dışı edilmesine ve çoğu kez menfaatlerin azalmasına yol açar.
Sektördeki rekabeti şekillendiren güçler bilindikten sonra, bir şirket saldırıya giden bir strateji geliştirebilir. Bu stratejinin amacı, mevcut güçlere yanıt vermenin basit gerçeğinin ötesine geçmektedir; denediği şey belirleyici nedenlerini değiştirmektir.
Bir şirketin büyümesi (ve hatta hayatta kalması için) için temel şey, kendisini doğrudan rakiplerinin (eski veya yeni) saldırılarına ve tedarikçilerin, bunların yerine geçebilecek yıpranmaya ve yıpranmaya karşı mümkün olduğu kadar daha az savunmasız bir konuma kurmaktır. ve müşteriler.
- Rekabet Casusluk Sistemi
Onun önemi.
Her yarışmacının olası hareketleri ve değişime tepki verme yetenekleri hakkında bilgi sahibi olmak çok önemlidir.
Rakiplere ilişkin veriler çeşitli kaynaklardan gelebilir ve bunların eksiksiz analizi şirketimizin uygulamasına katkıda bulunacaktır.
Sadece iş organizasyonu içinde çalışarak bilgi derlemek zaman kaybıdır.
Çaba, ilgi, fayda, analiz ve yaratıcılık; bunlar, stratejiyi formüle etmek için izlememiz gereken yönü başarılı bir şekilde yorumlamak için dikkate alınması gereken yaklaşımlardan sadece birkaçıdır.
Sistem fonksiyonları.
Alan Verilerini Toplama - Kaynaklar
- Satış güçleri, teknik personel, dağıtım kanalları, reklam ajansları, rakip firmaların sözleşmeli personeli, endüstriyel dernekler, pazar araştırma şirketleri, sayaç mühendisliği.
Yayınlanan Verileri Toplayın - Kaynaklar
- Gazete makaleleri, İş başvurusu bildirimleri, Hükümet belgeleri, Şirket yönetimi konuşmaları, Analist raporları, Faaliyetin düzenleyici kurumlarında sunulan belgeler, Patent kayıtları, Adli kayıtlar.
- Yarışma Anahtarları
Şirketler bugün piyasadaki performanslarını artırmaya çalışırken ciddi zorluklarla karşı karşıyadır. Birçoğunun rekabetçi stratejilerini belirlemede şüpheleri var.
Aşağıda, bilgisayar pazarlayan, önemli şirketlere BT çözümleri ve teknik destek (Oliservice) sağlayan Arjantin'den Olivetti'nin pratik bir durumdan bahsediyoruz: Techint, BNL ve GrupoTelecom.
Proje satışları: büyük ölçekli bilişim sistemleri.
Özellikler
1 - Uzun bir satış döngüsü (6 ay ile 2 yıl arasında) ve çok fazla sabır gerektirir.
2 - Çok disiplinli bir satış ekibi gereklidir (satış, mühendislik, operasyonlar, finans, üst yönetim, güvenlik).
3 - Bir teklif durumu veya teklif talebi içerebilir.
4 - Satın alma kararı üst düzey bir grup tarafından verilir.
5 - Genellikle politik ve ekonomik hususları içerir.
Başarı stratejileri
1 - Tedarikçinin personeli, satın alma şirketinin personeli ile çok yakın bir iş ilişkisi sürdürmektedir.
2 - Ekibin, kendi şirketindeki personeli etkileme ve hızlı bir yanıt iletme kapasitesine ihtiyacı vardır.
3 - Başkanın satış ekibinin bir parçası olması faydalıdır.
4 - Teklif fiyatı, müşterinin ömrü boyunca devam eden operasyonların toplam değeri ne olabileceği bağlamında belirlenmeli, çok yıllı sözleşmeler istenmektedir.
5 - Ekip, müşterinin satın alma kriterlerini dikkatle incelemeli ve hangi rakiplerin teklif vereceğini ve bunların avantaj ve dezavantajlarını belirlemelidir.
6 - Müşterinizin işini ve müşterinizin işini anlamalısınız.
7 - Satış yapmalı ve çözüm satmalısınız.
8 - Çözüm, özelliğin / fonksiyonun / avantajın müşteri için nasıl değer ifade ettiğini göstermelidir.
Pazarlama Departmanının Rolü
1 - Maliyet ve fiyat analizi.
2 - Pazar araştırması ve rekabetçi bilgi sağlar.
3 - Bir işletme ve marka kimliği geliştirin.
4 - Şirket için stratejik çıkarımları belirlemek.
- Kriz Dersleri
Arjantinli tüketiciler depresyonda. Cebinde gümüş olmadan ve umutsuz, çıplak asgari tüketirler. Durgunluk evlerine dönüştü: Orta sektörlerde, ekonomiyi hareket ettirenlerde masrafları azaltmaya ve satın alma gücüne zarar vermeye zorladı.
Daha az "marka" alıcı var; "B" markaları veya ikinci markalar ve süpermarketlerin özel markaları için yeni tekliflere daha rasyonel ve geçirgen. Bu çerçevede, büyük şirketleri yönetmekten sorumlu pazarlama yöneticileri taktik ve stratejik kararlar vermek zorundadır. Doğru olanları alanlar en iyi, en güçlü, en sadık pazar segmentlerini alacaklardır.
İşte on kazanan strateji:
1 - Satın alma güçlerinde bir düşüş yaşayan tüketici, markanın yaşam tarzlarını koruma fırsatını verdiğinde bunu takdir ediyor.
Bu yeni tüketici türünü korumak için anahtarlardan biri, uygun bir "cazibe" satmaktır: uygun fiyatlı, ancak istekli niteliklere sahip markalar ve ürünler; pahalı olması gerekmeden değerli olarak konumlandırılanlar. Ve ürünün fiyatını düşürmeden.
Genel olarak bu tür stratejileri uygulayan şirketler, bu durgunluk sırasında en az performans gösteren şirketlerdir.
Coca-Cola'da 2001 yılından bu yana göze çarpan kriz karşıtı önlemlerden biri 250 cc'lik bir şişenin piyasaya sürülmesi ve kiosklarda 0,50 dolara satılıyor. Böylece satış hacmini% 15 artırmayı başardılar.
Marka, teklifinde küçük bir pakete sahip olarak, satın alma kapasitesinin azaldığını gören tüketiciye eşlik ediyor, ancak fiyatlarını düşürmek için zararlı bir ölçüye düşmekten kaçınıyor.
2 - Yeni ürünler lanse etmek ve yeniliği vurgulamak, kendinizi "B" markalarından ayırmanın bir yoludur.
Durgunluk döneminde, başlatmak veya geri çekilmek daha mı iyi? Büyük şirketlerin şüphesi yoktur: markalar teknolojik yeniliklerle her zamankinden daha alakalı olmalıdır.
Unilever, süpermarket markaları için üretim yapmama konusunda stratejik karar aldı. Kriz zamanlarında bile - Arjantinliler için - sağlıkları, temizliği ve hijyeni ile ilgili olan şey önemlidir; ve en iyisini elde etmek için farkı ödemeye hazırlar.
Yumuşatıcılar alanında, Vívere markasıyla, üç ayda bir ürünün yeni bir sürümünü piyasaya sürmeyi amaçlayan, yenilik ve yenilik döngüsünü kısaltmalarına izin veren büyük bir teknolojik ve iletişim çabasıyla iyi sonuçlar elde etti.
3 - Markaya zarar vermeden fiyatları düşürmenin yaratıcı yolları vardır.
En iyi taktik, fiyat, kalite ve performans arasındaki ilişkiyi geliştirmeyi, daha az veya daha fazla ödeme yapma hissini üretmeyi amaçlayarak kendinizi farklılaştırmaktır.
Birim başına fiyat vermek için hacmi artırmak için itiraz.
İçeceklerde hemen hemen tüm markalar 4, 6 veya 8 şişe paket satın alarak indirim yaptı.
Gıdalarda, Quickfood (Paty), yüksek tüketim ve düşük satın alma gücü olan müşterilere ulaşmak için aile hamburgerleri ve diğerleri, 20 + 4 kutuları hazırladı.
4 - Pazarlamaya alternatif satış noktalarında katılmak gerekmektedir.
Tüketiciler fırsatları arar, fiyatları karşılaştırır ve giderleri kontrol eder. Bu, lider markaları planlamalarını değiştirmeye, tüm satış noktalarını ve her kanal için doğru ürünü kapsamayı zorlar. Bunu başarmak için iki zorlukla karşılaşmaları gerekir:
Üretim. Esnek yapılara ihtiyaç duyulmaktadır, bu da tüketici ihtiyaçlarına uyarlanabilen boyut ve tipte paketlere izin vermektedir. Yalnız yaşayan insanlar için bireysel sunumlar; küçük hacimli harcama yapmayı tercih edenler için küçük kaplar ve büyük hacimler alarak tasarruf edenler için büyük kaplar.
Lojistik. Süreçler, orada sunulan segmentler için uygun stok ve çeşitler ile tüm kanallarda varlığını sağlayacak şekilde optimize edilmelidir.
Promosyonlar, özel iletişim ve POP materyallerinin geliştirilmesi büyüdü.
Stano - Nabisco ve La Serenísima, Bazuka - Oreo ve Danonino ürünleri için artık tüm bütçelerini pahalı televizyon kampanyalarına yatırmıyorlar, çünkü okullara gitmeleri ve yerel kanallarda hemen tüketimi teşvik etmeleri gerektiğini biliyorlar.
5 - Bugün satın almanın rahatlığına hitap eden stratejiler tasarlamalıyız.
Zaman sınırlı fiyat teklifleri, müşterinin genellikle markanın başı dertte olduğunu düşünmesini sağlar. Kuzey, promosyonları »Cuenta Regresiva» veya »Satın al 2 öde 1« veya Frávega y Compumundo »gibi Disko eylemleri aracılığıyla, sadece bugün veya bu hafta« için, halka stok hareketlendirmek için belirli bir aciliyet iletir.
Tüketimi teşvik etmenin daha iyi yolları var.
Örneğin, "Beslenme Haftası", "Şarap Fuarı", "Parfümeri Ayı" vb. Konulardaki stratejiler; tatma, oyun, uzmanlarla görüşmeler ve sektörde trafik yaratan diğer faaliyetlerle.
Öte yandan, tüketimi geleneksel bir ürüne başka bir hediye ekleyen bantlı paketler veya "kombinasyonlar" - örneğin, dulce de leche ile laktal ekmek, alkolsüz içecekler veya atıştırmalık biralar, yakıtlı arabalar -, hisse senetlerinin hareketine ve yeni tüketicilerin getirilmesine katkıda bulunurlar.
6 - Dürtü satın alma ürünleri harcanabilir olarak algılanmaya başlanmakta ve tüketiciye ulaşmanın yeni yolları dikkate alınmalıdır.
Bazı markalar alternatif satış noktalarında dürtü satın almayı teşvik etmek için özel stratejiler geliştirmeye başladılar. Ayrıca, en çok satanlara ödülle satışı teşvik ediyorlar ve pazarlamaya büyük yatırım yapıyorlar. Bazı vakaları görelim:
Arcor ve Pepsico, süpermarketlerle birlikte promosyonlarda çalışır. Ürünleri kutulara veya tüketimi teşvik eden ilgili ürünlere yakın olacak şekilde görüntüler sağlarlar. Aynı zamanda, çocuk evreninde büyük bir varlığı olan markalarla ortak marka ittifakları yapıyorlar: Disney, Fox Kids ve Cartoon Network, hareketli moda karakterleri.
7 - Özel etiketlerin ilerleyişiyle mücadele formülü segmentlere ayırmaktır.
Pazardaki en iyi şirketler yer kaybedemez. Böylece, ikinci markalar geliştiriyorlar:
Değirmenler - 1. markalar: Cook (yağ), Matarazzo (makarna), Vieníssima (sosis).
Değirmenler - 2. markalar: İdeal (yağ), La Bella (makarna), Hammond ve Wilson (sosis).
Süpermarketler için üretim alternatifi, bazı liderler tarafından iyi görülmektedir, çünkü şirketin üretim kapasitesinin meşgul edilmesine izin verir - işletim maliyetlerini azaltır - ve / veya pazar payını korumaya yardımcı olurlar.
Bu işin üreticiler için anahtarı, özel marka ürünlerinin premium markanın rakipleri olarak algılanmamasıdır. Rasyonel tüketicilerin onları algılama riski çok yüksektir, çünkü geleneksel markayı satın almayı bırakacaklardır; Bunu önlemek için üreticiler süslü isimler yaratıyor.
8 - Krizler sırasında reklama yatırım yapmak daha ucuzdur ve mesaj daha önemlidir. Rakipleri yenmek için en iyi fırsat.
İyi tanımlanmış bir stratejiyle markalarını güçlendiren veya piyasaya sürülen ürünler vardı. Başkaları tarafından yapılan düşük gürültü sayesinde fayda sağladılar ve böylece iletişimleri üzerinde istikrarlı veya yükselen bir ekonomik döngüden daha büyük bir etki elde ettiler.
Nestlé, Repsol / YPF, Gillette, Johnson & Johnson ve Quilmes reklam bütçelerini önemli ölçüde düşürmedi, bunun yerine rasyonel iletişim ve pazarlama giderlerini azalttı.
"Geleneksel olmayan reklamcılık", açık TV'ye yatırılanların çoğunu geliştirdi ve yakaladı. Birçok reklamveren için çok etkilidir, daha duygusaldır ve zaplamanın olumsuz etkilerinden kaçınır. Arcor, Garbarino ve Pepsi bu moda en çok yatırım yapanlardır.
9 - Düşük büyüme beklentileri ile karşı karşıya kalan metrekare, sıcaklık ve planlama ile değiştirilmelidir.
Bugün coğrafi pazarlamanın kullanımı ve fizibilite çalışmalarının uygulanması uygulanmaktadır. Eğilim, daha düşük sabit giderler, daha küçük tesisler ve yoğun alanlarda bulunan karlılığı artırmaktır; Bunlar tüketiciler için daha rahat bir tasarıma sahiptir.
Polo, Levi's, Kosiuko ve Cheeky (diğerleri arasında), Falabella gibi bir mağazanın korunmasını istiyor ve bu da maruz kalmayı ve çok fazla refah sağlıyor. Ancak, kendi tesislerini vurgularlar; Bu yakınlık, müşterilerin kaliteli dikkat ve tavsiyelerde bulunmalarını sağlar.
10 - «Sadakatsizlik» karşısında müşterilerle olan ilişkiler kişiselleştirilmelidir.
Travel Pass'ta internet üzerinden iletişim üzerine bahis oynamaya karar verdiler. Müşterilere daha ekonomik bir şekilde ulaşmayı, ilişkiyi derinleştirmeyi ve veritabanını daha da bölümlere ayırmayı başardılar.
Sadakat, satış ihtiyacı ile karşı karşıya kaldığında, yalnızca yeni tüketicilerin yararlandığı ve eski müşterilere yatırılanları attığı promosyonlar başlatıldığında kırılır.
Kablovisión aboneleri üzerinde şirketin bir ay yeni abonelik vereceğini görmek için ne tür bir etki yarattığını araştıran var mı?
Tüketicinin daha fazla katma değer algıladığı durumlarda, dengeyi değiştirecektir.
- Kaynakça:
- Michael E. Porter tarafından "Rekabetçi Olun" ve "Rekabetçi Strateji", Philip Kotler'dan "Kotler'e Göre Pazarlama".
Sabit Yatırımlar ve Yumuşak Yatırımlar
Zor Yatırımlar:
Sermaye veya sabit kıymetler, gayrimenkul, ekipman, yeni tesisler vb.
Yumuşak Yatırımlar:
İş kültürünün değişmesi, mükemmeliyetin artırılması, rekabet avantajlarının geliştirilmesi, girişimcilik kapasitesinin artırılması vb. Yatırımlarla ilgilidirler.
Fikir şu ki, yumuşak yatırım alanı (durgunluk ve ekonomik uyum zamanlarında uygulanabilir) kendi başına bir fırsat alanıdır ve sonuç olarak, elde edilen fırsatlar için daha iyi bir konumda olma aracıdır yatırım alanı zor.
Statik ve dinamik rekabet avantajları.
Bu analizi rekabetçi bir çerçeveye alarak, statik ve dinamik rekabet avantajları olarak adlandırılan bir fark ortaya çıkar.
Statik rekabet avantajları:
Sert yatırımlara dayanıyorlar. Sadece belirli bir süre hizmet ederler, çünkü zamanla kullanılmaz hale gelirler ve çıkış engelleri haline gelerek rekabetçi dezavantajlara yol açabilirler.
Dinamik rekabet avantajları:
Yumuşak yatırımlara dayanırlar. Türbülanslı ve değişen bağlamlar için idealdir. Kurum kültüründen doğarlar, çünkü ondan yönetim kriteri tüm yapıya doğru özetlenir. Sert yaklaşıma sahip bir iş kültürü asla insan kaynağını eğitmeyecek ve herhangi bir yenilik gerçekleştirmeyecektir.
Yumuşak bir yaklaşım, yaratıcı ve yenilikçi potansiyel düzeyini artırmak için insan kaynaklarının eğitileceği ve teşvik edileceği bir kültür oluşturacaktır.
Sert ve yumuşak yaklaşımları daha ayrıntılı olarak görselleştirmek için beş stratejik model görüyoruz.
Stratejik düşünme modelleri
Farklı modeller arasında bir karşılaştırma yapılmasını sağlayan temel sürüş unsurlarını analiz eden temel bir modelimiz var.
Sert blok şunları içerir
- Üretim altyapısı (binalar, makineler, ekipman) Üretim teknolojisi (kalıplar, kalıplar, planlar ve üretim bilgisi)
Yumuşak blok şunları içerir:
- İnsan kaynakları Pazarlama ve satış (kalite ve yenilik) Müşteri hizmetleri Genel yönetim (stil ve sürüş yeteneği) Müteşebbis ve kazanan rekabetçi faaliyet.
- Model 1
En eskisidir, talebin her zaman arzı aştığı pazarların büyüyen zamanına karşılık gelir ve bu nedenle, kim üretecek araçlara sahip olsaydı ve nasıl üretim yapılacağını bilen başarılı oldu. (tablo 1)
- Model 2
Talep azalmasının fark edilmeye başladığı ve genel olarak pazarlama ve ticarileştirmenin daha değerli hale geldiği bir öncekinin değiştirilmiş bir versiyonudur (´60). (Tablo 2)
- Model 3
Talebi çekmek için rekabetçi avantajlar elde etme ihtiyacının çok ciddiye alınmaya başladığı 1970'lerin başında ve ortalarında bir geçiş modelidir, çünkü arz daha düşük olmaya başlamıştır. Ancak, farklılaşma yoluyla bu avantaj arayışı, sadece ürün üzerinde, imalat teknolojisi veya seri üretim yoluyla ele alınmıştır. (Tablo 3)
- Model 4
Bu, 1970'lerin sonunda ve 1980'lerin başında uygulanan modern ve gelişmiş bir modeldir. Yönetim ekibine fırsat algısını koyar. (tablo 4)
- Model 5
Bu, işletme yönetimi kavramlarının en modernidir. Sadece yönetim ekibine algı koymakla kalmaz, aynı zamanda tüm sert bloğu ileriye dönük ve rekabetçi analizlere tabi kılar ve sert cihazı esir tutmadan, parça ve parça alımıyla, kalıp kiralama ve matrisler, lisanslı, lisanslı, franchising sözleşmeleri vb. (tablo 5)
Modellerin analizi.
Model 1'de rekabet avantajı elde etmenin kilit unsuru fabrika. Tabloda beyaz yüzeyler sert tasarımı, gri yüzeyler ise yumuşak tasarımı gösterir.
Üretim teknolojisi fabrika bazlı olacak ve yurtdışında teknoloji arama olasılığı dikkate alınmayacaktır.
Sert blok, gerçekte girişimci için mevcut olmayan yumuşak bloğu koşullandırır, çünkü bu doğanın unsurları sert olarak kabul edilir. Pazarlama, üretimin bir fonksiyonudur: üretileni satmak zorundasınız: hizmet, müşteri hizmeti sunmak yerine üretilenin hatalarını gidermeye dayanır: ve yönetimin rolü, operasyon tekerleğinin durmasını önlemektir Nelerin üretildiğini yönetmeli ve kontrol etmelisiniz.
Bu düşünceye sahip bir girişimci için en önemli şey verimlilik, mümkün olan en düşük maliyet ve zamanda üretim yapmaktır, asla rekabet avantajlarından bahsetmeyecektir.
Model 2 tarafından sunulan tutum pratikte öncekiyle aynıdır, fabrika kilit bir unsur olarak kalır, zor koşullar yumuşaktır ve asıl şey verimlilik kalır. Üretim teknolojisi kısmen fabrikadan bağımsız hale gelir ve yurt dışında aranabilir. Yumuşak gelince, pazarlama ve satış ve yönetim alanı, ilgili bir değişiklik belirtmeksizin biraz daha az zor olmaya başlar.
Model 3'te, zor olan yumuşak olandan farklıdır. İkincisi tamamen yumuşak hale gelmeden, yönetim hala olması gereken gerçek önemi almaz, çünkü fırsat algısı üretimle bağlantılı olmaya devam eder.
Üretim teknolojisi ve üretim altyapısı, yurtdışında arama imkanı ile daha dinamik unsurlardır. Pazarlama gittikçe önem kazanıyor, ancak yaptığınız şeyi satmak zorundasınız.
Burada stratejik düşüncede bir değişiklik var. Yumuşak blok sertliği düzeltmek için geçer. Fırsat algısı tamamen zorlaşıyor, şirketin yönetimi ile başlıyor ve dinamik rekabet avantajları üreten anahtar unsur haline geliyor. Satılan şey üretilir ve tüketicinin istediği şekilde.
Üretim teknolojisi tamamen yumuşak hale gelir, yurtdışında lisans arar ve müşterinin hizmetine sunulur.
Pratik olarak fabrika, aynı ve daha dinamik olarak aynı kalan tek şeydir.
Bu modelde düşüncesi temsil edilen girişimcinin amacı, yumuşak yatırımlarla dinamik rekabet avantajları elde etmektir.
Model 5 tamamen dinamik ve yumuşaktır. Sert blok tamamen yumuşak bir şekilde ele alınır. İlk olarak, fırsatlar algılanır ve bunlara dayanarak, en iyi kullanımları için farklı yollar aranır, böylece, örneğin her şeye zor katkıda bulunan başka bir şirketle ilişki anlamına gelen bir ortak girişim (bir tür işbirliği stratejisi) olasılığını doğurur, biz yumuşak kısmı sağlarken.
Stratejik Seçenekler.
Şirketlerin sahip oldukları stratejik seçenekler, giriş engelleri yaratma yetenekleri ve kültürlerinin sahip olduğu stratejik düşünme biçimiyle ilgili olarak mevcut stratejilerine dayanarak analiz edilmelidir.
Ardından iki şirket grubu takip edebilir.
İlk grubun, sabit giriş engelleri oluşturan fabrikada (zor) oluşturulmuş stratejik bir düşünme formu ile sert yatırımlara dayanan bir stratejisi vardır.
İkinci grup, esnek yatırımlara dayalı, çok esnek bir stratejik düşünme türüne sahip, fırsatlara ve yumuşak ve dolayısıyla dinamik rekabet avantajlarına sahip dinamik bir stratejiye sahip olan gruptur.
İlk grup için önerilen seçenekler, düşünme şeklini stratejik olarak değiştirmeyi başarmaktır. Zor olandan daha fazla yatırım yapmayın ve yumuşak seviyeyi geliştirmeye yatırım yapmayın.
Yumuşak yatırımları yüksek olan şirketler için stratejik seçenekler daha çeşitlidir.
Yumuşak ileterek ve sertleşerek ortak girişim elde edin. Diğer bir seçenek lisansları ve franchise'ları kabul etmek veya üretim anlaşmalarına ulaşmaktır.
Stratejik seçenekler menüsü
- İttifaklarKat GirişimlerEsnek OrtaklıklarHoldingsHavuzKoltiumlarRoyaltiesLicensesFranchisingTeknoloji AnlaşmalarıMarka Anlaşmaları Dağılım AnlaşmalarıMerkezi ticaretİşletme şirketleriVenture Capital / AssociationPaylaşılan TeknolojiStratejik PartisyonlarKiralama / İhracatİthalat / Kozmetik / Montaj
