Üretim sistemlerinde uzmanlık ve verimlilik

Verimlilik, Katılım ve Liderlik

Verimliliğin ne anlama geldiğine dair farklı pozisyonlara odaklanarak başlayacağız.

Başlangıçta belirttiğimiz gibi, Peter Drucker (1955) her çalışanın performans ve dikkatini dağıtan herkesi ortadan kaldırarak işe ve göreve odaklanması gerektiğini; Bu şekilde, verimliliğini artırabilecek, böylece yazarın performansa verdiği önemi göz ardı edecektir.

Çalışmalarının, bireyin motive olmadığı Henri Fayol'un okulunun (1949) bir devamı olarak doğduğunu unutmayalım; tembel, mantıksız, öz disiplin ve öz sorumluluk sahibi değildir; sadece kişisel ilgi ile ilgilidir.

Yine de bir keşif yapmalıyız: Fayol uzmanlaşma lehine olmasına rağmen, bunu bireye ilişkin bazı varsayımlara dayanarak yaptı; yani, onlara karşı temel güvensizlik ve sırayla sorumlu olabilecek ve bu nedenle başkaları üzerinde kontrol sahibi olabilecek birkaç kişi olduğu düşünülmüştür; Drucker teknik nedenlerle uzmanlığı desteklerken; yani işyerinde verimlilik, verimlilik ve konsantrasyon.

Max Weber, işbölümünü dikkate alarak ve üretkenlik ve verimliliği elde etmek için bir araç olarak bürokratik organizasyon modelini de geliştirdi. Dolayısıyla, işbölümüne katkıda bulunmanın mantığı, her üç durumda da farklıdır. Ancak, hepsi kendilerini sadece kendi görevlerine, diğerlerini ise başkalarını yapmalarına adayan (plan ve kontrol) sonuçlara ulaşır.

Yapanlar ve eleştirmenler tarafından üstlenilenler arasındaki bu ayrılık: Kenneth Blanchard, takım liderinin bir kişi eğitmeni ve takım kolaylaştırıcısı olduğunu, aynı zamanda sadece grubun etkili bir lideri olarak değil, aynı zamanda etkin bir üyesi olması gerektiğini varsayar.

W. Edwards Deming ve kalite, üretkenlik ve rekabetçilik konusundaki önermeleri için üretkenlik, yeniden işlemlerin azaltılmasına dayalı olarak kalite iyileştirmesi ile doğal ve kaçınılmaz olarak verilmektedir. Bu, pozisyonun ana faaliyetine karşılık gelmeyen - Drucker'ın önerdiği gibi - görevlerin değer zincirine katkıda bulunmayan görevlerin ortadan kaldırılmasıyla başarılmaz.

Bu, bir kişinin görevi ile özel olarak yapılması gerekmeyen, ancak bu görev ile diğer insanlar veya departmanlar tarafından yürütülen, ancak aynı sürece ait olan ilişkiyi sağlamak için hizmet eden ve hatta gerekli hale gelen faaliyetler olduğu anlamına gelir. değer toplama.

Bu şekilde, sürekli iyileştirmeye katkıda bulunan belirli eylemlere çalışanın aktif katılımı ile çalışmalarından gurur duyar. Ancak bu iş memnuniyetini sağlamak için, çalışanın görevlerinde özdenetim yapabilme kabiliyeti olduğu kabul edilmelidir. Dahası, işinin önemli bir kısmı, sorumluluğu altındaki süreci kontrol etmek olacak, böylece tuttuğu kayıtlarla, söz konusu sürecin davranışı hakkında bilgi edinebilir ve oradan aktif olarak - bireysel ve / veya Kolektif- planlama, yapma, kontrol etme ve eyleme geçme (Deming Döngüsü olarak da bilinir) ile erdemli çember boyunca sürekli iyileştirme arayışında.

Bundan yola çıkarak, birinin düşüncelerine katkıda bulunamayacağı bir şeye katılmasının imkansız olduğu ve ayrıca kuruluşun her pozisyonda veya görevde deneyim kaydına ve gelecekte ve gelecekte yardımcı olabilecek diğer kayıtlara sahip olması ihtiyacı imkansızdır. karar verme, süreç değerlendirme, yeniden tasarımlar, önleme ve iyileştirmeler vb.

Buna karşılık ve Drucker'ın bu makaleyi motive eden açılış cümlesine geri dönersek, bilgi yayınlama ve işyerinde iyileştirme eylemlerine katılma görevlerinin tümü işe özgü olmayacak ve dolayısıyla üretkenliğe de katkıda bulunmayacaktır.

Toyota Sistemi: Başka bir bakış açısı

Deming ile aynı şekilde Yasuhiro Monden tarafından araştırılan ve açıklanan Toyota üretim sistemi de verimliliği artırmaya ve üretim maliyetlerini azaltmaya çalışıyor. Drucker'ın perspektifine daha yakın diğer sistemlerin aksine, işçinin insan onurunu ihlal etmeden ve bir adım daha ileri gitmeden hedeflerine ulaşır: İnsan boyutuna saygıyı, kantitatif kontrol ve garantili kalite ile birlikte maliyetin düşürülmesi.

Üç alt hedefin ve bunlar aracılığıyla genel hedefin gerçekleştirilmesi için bir temel olarak, en popüler olanı tam zamanında olan dört temel kavram oluşturur. Ancak, analizimiz için bizi en çok ilgilendiren ve yazar tarafından belirtilenle aynı önem seviyesine yerleştirilen diğer üçü:

• Kendini kontrol etme (Jidoka).

• İşyerinde esneklik (Shojinka).

• Yaratıcı düşünme (Soifuku).

İlkinden başlayalım (Tam Zamanında), Drucker her bir görevi en verimli şekilde, yani en kısa sürede mümkün olduğunca çok şey yapmakla sınırlama ihtiyacını artırır.

Tam Zamanında, çapsal olarak tam tersi anlamına gelir: daha önce değil, gerekli olduğunda gerekecek olandan daha fazlasını yapmak. Boşta kalan insanlar, tüm sürecin amaçlarına ulaşmak için gerekli olan görevlere yardımcı olmak için çok yönlülüğünü kullanırlar.

Öz-kontrol gelince, onu genişletmeyeceğiz çünkü Monden'in çakıştığı önceki paragraflarda yeterince çalışılmıştır.

İşyerinde Esneklik, gördüğümüz gibi, Tam Zamanında tamamlayıcıdır: çok yönlülük, kendisini değer katan görevlere adayan kişiye yönlendirilecektir ve bu, yalnızca gerektiğinde aynı görevi tek başına yerine getirmemek mümkündür. Bu, Monden'e göre, sadece kullanılamayan stokları artıracak ve ihtiyaç duyulan yerlerde insan kaynaklarını çıkaracaktır.

Yaratıcı Düşünme: Deming tarafından önerilen ve sürekli yeni ve daha iyi yollar aramayı gerektiren sürekli iyileştirme ile çakışan Drucker'a göre görevi daha az verimli hale getirecek bir etkinlik.

Bu konunun bir örneği olarak Jorge Bucay'ın aşağıdaki katkısını eklemek istiyoruz:

“Bir zamanlar bir kereste avlusuna çalışmaya başlayan bir axman vardı. Maaş iyiydi ve çalışma koşulları daha da iyiydi; bu yüzden baltacı iyi bir rol oynamaya karar verdi.

İlk gün kendini bir balta veren ve onun için bir bölge belirten ustabaşıya sundu.

Heyecanlı adam doğramak için ormana çıktı.

Tek bir günde on sekiz ağacı kesti.

Seni tebrik ediyorum - ustabaşı dedi - devam et.

Ustabaşı'nın sözleriyle cesaretlendirilen axman, ertesi gün kendi performansını geliştirmeye karar verdi; o gece erkenden yatağa gitti.

Sabah herkesten önce kalktı ve ormana gitti.

Tüm çabalarına rağmen on beşten fazla ağacı kesemedi.

Yorgun olmalıydım - diye düşündü ve günbatımında yatmaya karar verdi.

Şafak vakti, on sekiz ağaçtan oluşan kendi markasını yenmeye kararlıydı. Ancak, o gün yarıya bile ulaşmadı.

Ertesi gün yedi, sonra beşti ve son gün bütün öğleden sonra ikinci ağacını çevirmeye çalıştı.

Ustabaşı'nın düşüncelerinde huzursuz, oduncu ona ne olduğunu anlatmaya ve kendini bayılma sınırına iteceğine yemin ederek yalan söyledi.

Ustabaşı ona sordu:

Baltanı en son ne zaman keskinleştirdin?

Keskinleştirme? Keskinleştirmek için zamanım yoktu, ağaçları kesmekle çok meşguldüm. »

Entegrasyon, Katılım ve Çok Yönlülük

Toyota'da, Kalite Çemberleri adı verilen küçük gruplar tarafından yürütülen her bir iş birimindeki iyileştirmelerle verimlilik ve hümanizm arasındaki çatışmanın yeterli başarı ile çözülmesi istenmiştir. Burada, iş birimi görev değil, aynı alanda gerçekleştirilen tüm görevlerdir. Bu yöntem, üretkenliğin iyileştirilmesinin, çalışanların insani yönleri ile ilgili olumsuz etkilerini en aza indirgemek için uygulanabilecek araçlar veya sistemler olduğunu varsayar. Ve bu başarı için gerekli olan eğitime, problem çözme araçlarına ve takım kararlarına harcanan zaman, Drucker'a göre üretkenliğin başka bir dikkat dağıtıcısı olarak görülemez mi?

Ek olarak, Drucker için uzmanlığı artırarak ve bu nedenle artık özel işlevlerde yapılmayan görevleri yerine getirmek için başka işlevler oluşturarak üretkenlikte bir artış elde edilecektir. Aksine, Toyota sisteminde verimlilik, işçilerin çok yönlülüğü ile verilir, bu da gereken iş sayısının artmadığını, daha çok azaldığını gösterir.

Ancak bu, elbette, her işçinin sadece kendi özel görevini nasıl yapacağını değil, aynı zamanda çok yönlülüğünü gerektiren diğerlerinin yanı sıra, hepsinin içinde çalışmasının kalitesini kontrol etmek için ihtiyaç ve parametreleri de bildiğini; Drucker'ın bize "ayakkabısına kunduracı" ile önerdiğinin aksine bir durum, ki biz sadece kendini "kendi işini" yapmaya adayacağız.

Deming'in pozisyonu ve Toyota Sistemi, Tom Peters ve Robert Waterman'ın önerdiği sistemle örtüşüyor: “İşçilere yetişkin, ortak olarak davranmalısınız; onlara saygıyla davranılmalıdır. Verimlilikteki birincil iyileştirme kaynağı olarak ele alınmalıdır. Bunlar, büyük şirketlerin araştırmalarından çıkarılacak temel derslerdir. Başka bir deyişle, üretkenlik ve bunun sonucunda elde edilen finansal ödüller istiyorsanız, işçilere en önemli varlık olarak davranmalısınız. "

Bu yazarların analizinden görüldüğü gibi, birey üretkenliğin kaynağıdır ve kuruluşa “dahil edilmesi” gerekir. Bunun bir parçasını hissetmelisiniz, bu şekilde kişisel hedefleriniz kuruluşun hedefleriyle tutarlı olacak, kendi inisiyatifinizde üretkenlik elde etmek için ilginizi çekecek ve kendinizi motive edecektir. Peters ve Waterman'a göre, performans üzerinde en büyük etkiyi yaratan, çalışma koşullarına değil çalışanlara gösterilen dikkat; Elton Mayo'nun (1933) ünlü Hawthorne çalışmalarında keşfettiği bir şey. Ayrıca, Verimlilik Takımlarının (Kalite Çemberleri, Geliştirme Takımları, vb.) Diğer herhangi bir Organizasyon formundan daha yenilikçi ve üretken olduğu düşünülerek çok yönlülüğü de desteklerler.

“Bu anlamda, psikolog Ernest Becker, örneğin, yönetim analistlerinin çoğu onu görmezden gelmesine rağmen, önemli bir tez formüle ettiler. İnsanın temel bir “ikilik” tarafından yönlendirildiğini savunur: hem bir şeyin parçası olmak hem de üstün olmak için ihtiyacı vardır; İkiniz de kazanan bir ekibin üyesi olmanız ve kendi başınıza en iyi figür olmanız gerekir. İnsan özgürlüğü (büyük bir uygunluk dozu) kendi kendini sürdürme bedeli olarak kabul eder; Başka bir deyişle, sebebi harika olarak değerlendirdiğinde, günde sekiz saatlik rutine gönüllü olarak boyun eğmektedir. Şirket gerçekten özel kulüp veya onur toplumu ile aynı rezonansı üretebilir. ”

Bu bakış açısıyla örtüşen kurumun zorlayıcı karakterini vurgulayan Eugene Enriquez ve Durkheim'ın kendisi gibi örgütün diğer önemli teorisyenlerini buluruz; René Kaes ayrıca, kurumların bize sosyal bir bütüne entegre olmayı önerdiği güvenlik karşılığında, özgürlüğümüzün büyük bir kısmını onlara bıraktığını savunuyor. Bu davranış insanın sosyal bir gruba entegre hissetme ihtiyacına cevap verir. Bu entegrasyon, öğrenmeyi sağlar ve kişiliğin gelişmesine yardımcı olur, yani kimliğimizi bu şekilde oluşturmak için kabul ediyoruz

Tekrarlayan gibi davranmadan, bu yeni katkıda, Drucker'ın bu analizi motive eden ilk ifadesine göre, verimlilik ve üretkenlik düşmanı olan unsurlar da organizasyondaki başarının kritik yönleri olarak kabul edilir.

3. Uzmanlık - Konsantrasyon

Peters ve Waterman da kendi "ayakkabı ayakkabıcısına" kendi versiyonlarını sunuyor, ancak Drucker'ın önerdiği gibi bireysel fonksiyonlara değil, bir bütün olarak organizasyona odaklanmışlar. Bu yazarlara göre, üretken olmak isteyen şirket, dikkatini ve kaynaklarını en iyi yapmayı bildikleri şeylere odaklamalı ve diğer görevleri, her birinde özellikle daha iyi olan uzman dış sağlayıcılara dış kaynak sağlamalıdır.

Ana becerilerini gözden kaçırmadan çeşitlenen organizasyonlar en başarılı olanlardır. Birçok farklı alanı kapsadığını iddia edenler başarısız olma eğilimindedir. Çeşitlendirmenin adaptasyon yoluyla istikrarı sağlamak için kabul edilen bir uygulama olduğu sonucuna varıyoruz, ancak bu uygulama bir bütün olarak kuruluşun stratejisi değilse, ters etkiler elde edilecektir.

Diğer bilimlerden katkı: Gruplar veya Takımlar - Katılım

Drucker'ın tutumuyla kontrast analiz eden son yazarlarda, geleneksel okulun karşısındaki tüm yönetim akımının göstergelerini verebilecek ortak paydalar ortaya çıkıyor. Bu akış iki farklı kaynaktan katkıların toplanmasıyla beslenir: bir yandan toplam kalite yönetim modeli ve diğer yandan davranış bilimlerinin büyük yazarları. Bu akımdan, Kenneth Blanchard'ın belirttiği gibi yeni bir organizasyon paradigması ortaya çıkıyor:

“Hızla gerçekleşen sosyal, teknolojik ve bilgi değişimleriyle toplum yeni gerilimlerle karşı karşıya. Şirketler daha karmaşık ve rekabetçidir. Artık önderlik etmek için birkaç büyük girişimciye bağımlı değiller. Hayatta kalacaklarsa, her seviyedeki insanların yaratıcılığına ve potansiyeline nüfuz etmenin yeni yollarını hayal etmelidirler.

Bu değişikliklere, değişen bir nüfus, değerlerde ve geleneksel çalışma ahlakında bir değişiklik eklenmesi, modern organizasyon yapıları için artan bir talep ve yeni bir liderlik tanımı elde edecektir.

Bütün sosyal aktörler bir gruba aittir. Gruplar, etkileşimin yoğunlaştığı sosyal aktör gruplarıdır. Gruplar, yapısal birimler, sosyal gerçeklikte çalışırlar ve birbirleriyle etkileşirler. Bunlar, grup bilincine sahip olma, eylemde uyum ve karşılıklı entegrasyon ile karakterizedir.

Analiz ettiğimiz gibi, bu değişikliklere hızlı ve verimli bir şekilde yanıt verme ihtiyacı ortaya çıkıyor. Bunun için, kuruluşun mevcut tüm kaynaklarından yararlanabilecek fikirlerin katkılarını içeren ve akımın takip ettiği Drucker tarafından önerilmeyen değil, bu katkıları sadece yöneticilerle sınırlayan tüm kaynakları kullanmanın gerekli olduğunu düşünüyoruz. Kuruluşun yöneticileri, planlama ve kontrol işlevlerinde.

Sonuç olarak, idari uygulamalara katılım ve katılım açısından çok yoğun bir hareket üçüncü devrim olarak adlandırıldı. Yeni bir organizasyon yapısı oluşmaya başlar: kurumsal katılımı ve sorumlulukları artıran ekip yaratıcılığı ve becerileri geliştirir. Bugünkü liderin bir kişi eğitmeni ve bir takım kolaylaştırıcı olması gerekir, ancak sadece etkili bir grup lideri olarak değil, aynı zamanda etkili bir grup üyesi olarak da gereklidir.

Ekip çalışmasını tercih eden, grup problemlerini çözmeyi kolaylaştıran ve grubun dikkatini ve coşkusunu sürekli iyileştirmeye odaklayan yöneticilere ihtiyacımız var. Günümüz dünyasında, grup verimliliği genellikle bireysel görevlerin yerine getirilmesinden daha önemlidir.

Yapının her seviyesinin, tekliflerin ve iyileştirmelerin oluşturulmasına katılım fikrini tamamlayıcı olarak, iki unsurun ortaya çıkması gereklidir: Grubun her üyesinin kişisel hedeflerini Örgütünkilerle birleştirebilen bir lider; ve grubun sinerjisinden faydalanmak için bu liderin eylemlerini destekleyen geleneksel yapıda bir değişiklik.

"Oyuncudan oyuncuya" karşı çıkan sistemler, takımın her üyesinin önceliği grubun hedefine ulaşacak şekilde değiştirilmelidir. Bunu yapmak için yöneticiler astları üzerinde kullandıkları kontrolün çoğundan vazgeçmelidir. Eğer bu olursa, grup gücü duygusu yaratılacak ve grup yüksek kaliteli başarılardan gurur duyacaktı.

Ekip çalışmasının yapıldığı bir şirkette "bu iş benim değil" i asla duymayacağız. Gruplar iyi işlediğinde, daha karmaşık sorunları çözebilir, daha iyi kararlar verebilir, daha fazla yaratıcılık ortaya çıkarabilir ve bireylerin tek başına çalıştıklarından daha fazla bireysel kapasite ve sorumluluk geliştirebilirler, sinerji olarak bildiğimiz budur. ”

4. Sinerji - İşbirliği

Gözlemlediğimiz sinerji kavramı, Drucker'ın izlediği geleneksel yönetim düşüncesi akışı tarafından düşünülmedi, çalışanın yaptığı işin yanı sıra ortak davranış olarak anlaşılan işbirliğiyle olan ilişkilerini çok zenginleştiriyor gibi görünüyor. aktörlerin kaynaklarını, bilgilerini ve becerilerini ve hatta duygularını birlikte işledikleri; ikincisine sürecin ve sonuçlarının küresel bir vizyonunu verdiği için, kuruluşun çevreden talep edilen hızlı kararları alması için gerekli bilgileri sağlamanın yanı sıra ekibin her üyesine bireysel ve gruplar halinde memnuniyet hissi vermesi, görevle ilgili olarak tanınma ve tanınma, onu sürece en iyi şekilde katkıda bulunmaya motive etme.

Ama sonra üretkenliği yok edemediler mi? Kesinlikle, eğer iyi yönetilmezlerse. Bu yüzden bugünün liderinin bir insan eğitmeni ve grupların kolaylaştırıcısı olması gerektiğini söylüyoruz.

Grup fenomenleri bu yeni trendle sadece bir rol veya işlevden değil, daha ahlaki ve duygusal bir perspektiften değerlendirilir. Görüşümüze göre, bireyin çalışmaları, ihtiyaçları, arzuları, hedefleri, memnuniyeti, aidiyet vb. İle ilgili olarak ele alınması konusunda daha yeterli bir konumdur. Birey, kişiliği de dahil olmak üzere Drucker'ın izlediği yönergelerin aksine, bireyin işini geliştirmekle sınırlandırması, özellikle bireyin üretken yönü ve işteki uzmanlığı ile ilgilenmesi gerektiğini söyleyen Organizasyona katılır. geri kalan her şey (duyguları, kişisel değerleri, ahlakı vb.) Örgütün dışında kalmalı ve insanın yabancılaşmasını belirlemelidir.

5. İletişim - Koordinasyon

Her bir pozisyonun münhasır yetkinlikleri olarak örgütsel hedeflere ulaşmada önemli olan bileşenler olarak iletişim, koordinasyon veya ilişki, iç müşteri ve tedarikçi, takım çalışması ve sinerji ihtiyacını göstermek için aşağıdaki grafiği analiz etmeyi bırakıp kendimize sorabiliriz. bu kavramlar uygulanmasaydı sonuçların ne olacağına dair

Önceki çizimi analiz edersek, özellikle her bireyin kendini "işini" tatminkar bir şekilde yürütmekle sınırlaması halinde, Drucker'ın terimleriyle, yüksek düzeyde üretken iki kişiyle karşılaşabileceğimizi söyleyebiliriz.

Ancak resim aynı zamanda, her birinin kendini "kendi parçasını" yapmakla sınırlandırdığı bir sistem tarafından yapılan her ürün için, aynı anda istemeden üç istenmeyen yan ürünün üretildiğini gözlemlememizi sağlar:

• atık

• Yeniden işleme ve

• Her ne kadar somut bir şekilde algılanmasa da, hepimizin orada olduğunu fark edebileceğimizi vurgulayın: Stres, temelde, işçilerin ne kadar zorlarsa çalışsınlar, görevlerini yerine getirmeyeceklerini algıladıklarında algıladıkları çaresizlikten kaynaklanıyor… ve her şey daha da kötüleşiyor gibi görünüyor, ancak herkes bunun tesadüfi bir durum değil, aynı zamanda ürünler üreten ama aynı zamanda problem üreten bir çalışma biçiminin sistematik sonucu olduğunu algılamıyor. Ya da Deming'in dediği gibi: "hayalet şirket."

Ve belirli yeniden çalışma terimleriyle, bize göre, birçok kez gereksiz bir iş veya görevin bir "yama" özelliğiyle "yaratıldığını" açıkça anlayabiliriz; ve uygun koordinasyon ve ekip çalışması ile ortadan kaldırılabileceğini.

Bu sorunla mücadele etmek için, ilk etapta, sürece dahil olan bireyler ile koordinatör veya yönetici arasında ve son olarak da çevre ile yeterli iletişim gereklidir. İşçilere, işlerinden neler beklendiği, müşterileri ve iç tedarikçileri hakkında bilgi verilmeli, sürecin bütüncül bir vizyonu verilmeli, böylece katılımlarını "görecekler" ve nihai sonuç ile özdeşleşebilecekler böylece motivasyon, kişisel ve grup memnuniyeti.

Kişisel deneyimlerimize dayanarak, oradan ve sadece “dekantasyon” ile, sürekli olarak iyileştirmelerin ortaya çıkacağını, verimliliğin ve hedeflerin başarıldığını söyleyebiliriz. Tüm bunlar, Drucker'ın ifadesine göre, grubun sinerjisinin bir sonucu olarak verimliliği düşürecektir.

Liderlik, Stiller ve Değişim

William Ouchi için, Douglas McGregor (1960) tarafından önerilen X ve Y stillerini genişleten ve aşan üçüncü bir liderlik türü değil, onunla birlikte yeni bir şirket felsefesi doğar; Z şirketi, onu geleneksel okuldan farklı ve benzersiz kılan bir değer, öncelik ve vakıf bagajına sahiptir.

Bu teori insancıllaştırılmış koşulların sadece şirket verimliliğini ve karını arttırmakla kalmayıp çalışan özsaygısını da arttırdığını göstermektedir.

Onun için Z şirketi sosyal ilişkileri üretkenlikle dengeler, çünkü her durumda ikisi birbiriyle yakından bağlantılıdır: toplum ve ekonomi. Toplumsal organ düzgün çalışmazsa, ekonomik organ acı çekecektir. Ekonomik organizasyonu, herhangi bir sosyal sistem gibi, bireyleri arasında ince bir koordinasyon biçimi ima eden sosyal bir buluş olarak görmektedir.

Bu pozisyona göre, kuruluşların daha yoğun çalışan yöneticilere veya operatörlere ihtiyacı yoktur, aksine aralarındaki koordinasyon mekanizmaları, ortak üretkenlik için gerekli olan tüm ilişkilerin inceliklerinin anlaşıldığı noktaya ayarlanır.

Bütün bunlar açıkça, Teori Z'nin verimliliği Drucker'a zıt yönde tanımladığını göstermektedir, çünkü ekip katılımı, katılımcı liderlik, kişisel ve örgütsel çıkarların uzlaştırılması, öz kontrol, çok yönlülük, iletişim ve motivasyon olmadan imkansız olduğunu varsaymaktadır., diğerleri arasında.

Ve özellikle Drucker'ın düşüncesine adanmamış olsa da, Panasonic'in kurucusu Konotsuke Matsushita'nın aşağıdaki eleştiri mektubu, geleneksel iş liderlerinden yönetimlerini temel aldıkları ve okulla uyumlu pozisyonları üstlendiği varsayımlarını açıklamalarını istiyor. Drucker'ın kendisi katkıda bulundu.

"Kazanacağız ve Batı kaybedecek: bundan kaçınmak için çok az şey yapabilirsiniz, çünkü yenilgi sizindir. Örgütleri Taylor; ama en kötüsü kafaları da öyle. Bir yandan patronları, diğer yandan icracıları farklılaştırarak şirketlerinizi iyi yönettiğinize tamamen eminsiniz; bir yandan düşünenler, diğer yandan vida edenler.

Sizin için yönetim, patronların fikirlerini işçilerin ellerine uygun şekilde geçirme sanatıdır. Ayloryalılar: işin çok karmaşık, çok zor hale geldiğini ve gittikçe tehlikeli, beklenmedik ve rekabetçi bir ortamda böyle sorunlu bir firmanın hayatta kalmasının, şirketin her gün tüm dünyadan istihbarat seferber etmesi gerektiğini biliyoruz. kendini kurtarma şansına sahip olmak. Bizim için yönetim tam olarak şirketin projesinin hizmetinde tüm bu zekayı seferber etme ve koordine etme sanatıdır. Teknolojik ve ekonomik zorlukların büyüklüğünü sizden daha iyi takdir edebildiğimiz için, birkaç teknokratın - olduğu kadar parlak - zekasının artık onlarla yüzleşmek için yetersiz olduğunu biliyoruz.

Yalnızca tüm personelinin istihbaratı bir şirketin türbülans ve yeni ortamının talepleriyle yüzleşmesini sağlayabilir. Bu nedenle büyük şirketlerimiz çalışanlarına sizinkinden üç ila dört kat daha fazla eğitim vermektedir. Bu yüzden içlerinde çok yoğun bir diyalog ve iletişim var; bu yüzden sürekli olarak herkesin önerilerini soruyorlar; ve her şeyden öte, bunların dışında, ulusal eğitim sistemi, artan sayıda lise mezununun, aydınlanmış genelist mühendislerin ve sürekli istihbaratla beslenmesi gereken bir endüstri için kültürlü, vazgeçilmez tarım arazilerinin hazırlanmasını talep ediyorlar ».

Drucker'ın üretkenlik, koordinasyon, eğitim ve iletişim eylemleri ile ilgili önerilerini analiz ettiğimizde, onları gereksiz ve verimsiz hale getirecek işleve özgü değildir, Matsuchita için yönetim için gerekli ve gereklidir.

Bundan, Matsushita'nın işbölümüne karşı olmaktan çok, bu akımın önerdiği yabancılaşmaya karşı çıktığı anlaşılmaktadır. Hepsinin şirketin yöneticisi olamayacağına inanıyoruz, ancak hepsi böyle hissedebilecek ve bu anlamda iş tanımlarının veya pozisyon niteliklerinin gerektirdiğinin ötesine katkıda bulunabilecekler.

Bunun için, bireyin örgütle bütünleşmesi gereklidir, ki bu çıkarlar ve hedeflerin uygun uyumu olmadan mümkün değildir. Bu entegrasyon, birleşik bir örgütsel amaç ve onun temel yönelimi ve takibi için yapılan bir çalışmayı varsayar; bu da bizi hiçbir şekilde yetkili olamayacak şekilde koordinasyonun gerekli olduğuna inandırır.

Öte yandan, şirketlerin bugün karşı karşıya kaldıkları sürekli ve baş döndürücü değişiklikler, yürütülecek eylemleri yeniden düşünmeyi ve giderek daha önemli ve daha hızlı kararlar almayı her zamankinden daha fazla gerekli kılmaktadır.

Bu değişikliklerin seyri, Drucker'ın önerdiği gibi, stratejilerde ve hatta organizasyonun seyrinde değişikliklere yol açabilir, bu da görevlerin sabit kalmasının ve bireyin zaman içinde bunları geliştirebilmesini sağlar. Onun önerdiği klasik modelin, yalnızca çevrelerine kapalı klasik organizasyonlarda çalışacağını ve bu da onları verimli bir şekilde yok olmaya yönlendireceklerini biliyoruz.

Bu değişiklikler, ortaya çıkma hızları ve karar verme için acil bilgi ihtiyacı, kuruluşun gelecekte yardımcı olabilecek kayıtlara, deneyimlere ve diğer kayıtlara sahip olmasını sağlar. Rasyonel-ekonomik akım için -Fredrick Taylor (1911); Henri Fayol (1943) ve özellikle Drucker için, üretime zarar vermemek için işe özgü olmayan görevlerin yürütülmesi ortadan kaldırılmalıdır.

Bilgi Yönetimi

Bu, Drucker için (bugün en çok kabul gören iş düşüncesiyle yüzleşmek için) süreçler ve önleyici sistemler hakkındaki bilgilerin yönetiminin sadece evrakları artıracağını göstermektedir. Pratikte bu yönergeleri izleseydik ve akıllı ve kapsamlı bilgi yönetimine yatırım yapmasaydık, kendimizi aşağıda gösterilenlere benzer durumlarda bulurduk:

Birçok insanın bilinmeyen bir hayvanla ilgili bir soruşturma yürütmesi gerekiyordu. Ama bir problemleri vardı: kördüler ve büyüklüğü sadece bir tanesinin bireysel olarak soruşturmayı kapsamasını engelledi. Elinde başka alternatifleri olmadığından, görüşün evet ya da evet yapılmasına karar verdiler ve vizyonu diğer dört duyu ile değiştirdiler. Dönüş yolculuğu sırasında, her biri toplanan verileri ellerinden geldiğince bozdu.

Bilgiyle karşı karşıya kaldığında, başlangıçta herkes kabul etti: "çalışma nesnesi" çok kötü kokuyordu, hareket etmeye devam etti ve zaman zaman biraz anormal sesler çıkardı. Ve şilteler ile kaplı görünmesine rağmen, şekli bilinen bir nesneye benziyordu.

Sorun, hangi nesneye benzediğini belirtmekti:

- Dört tanesi bunun bir sütun (bacaklar) olduğunu kabul etti

- Başka bir anlaşmazlık, bunun bir tahliye borusuna (gövde) benzediğini iddia etti

- Yukarıdaki açıklamalardan şaşkın olan iki kişi, hafifçe yuvarlak tahta kazıklardan (dişler) bahsetti.

Ayrıca çok kalın bir hortum (gövde), büyük ekranlar veya fanlar (kulaklar), tüy silgi (kuyruk)… ve açıkçası herhangi bir anlaşmaya varamadılar.

İşlerini dayandırdıkları verilerin doğruluğunu veya yararlılığını sorgulama gibi davranmadan, her birinin kendi bütünü tanımlamak istediği bir ekibin başarısı aşağıdaki zorluk kadar uygun olacaktır:

a) Get: 4 sütun; 1 tahliye borusu; 2 tahta kazık (hafif yuvarlak); 2 ekran veya fan (bulabileceğiniz en büyük ekran); 1 toz bezi ve 1 hortum (mümkün olduğunca kalın).

b) Tüm bu elemanları şiltelerle örtün.

c) Bu malzemelerle… bir fil yapın. Hareket etmesine, yapışmasına izin ver…

Yukarıdakiler, masum olsa da, büyük özlemleri olmadan ve hatta görünüşte aptalca olsa da, yine de işimizi yapmak için kullandığımız verileri düşünmek için ilginç bir örnek olabilir. Bu durumda, fil yine örgütün gerçekliğini ve algılarımızla ilgili şimdiye kadar mevcut olan tek bilgi kaynağını temsil edecektir.

Birlikte çalışmaya başladığımızda, durumumuz 'kör' ve filinkine benziyor. Bu kısa öykünün bizi uyardığı yanlı bilgilerin tehlikeleri - burada ayrı ayrı yapılan her görevin "çıkış yolu" ne olurdu.

Açıkçası, bir şirkette - Drucker'ın önerisini takiben - hiç kimse özellikle görevlerine özgü olmayan bilgileri izlemekle ilgilenmez, rutin veriler, genellikle o sektörün, o departmanın amaçlarına yöneliktir: o kör adamın. sadece HIS gerçeğiyle temas halinde olan.

Bir başka deyişle, değişiklikler küresel anlamda hedefleri ve stratejileri hakkında düşünmeye ve bu değişikliklere yanıt veren operasyonel iyileştirme arayışını daha düşük seviyelere devretmeye yol açmıştır. Bu, mevcut ve / veya potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarının, taleplerindeki değişiklik veya artan rekabet nedeniyle sürekli analiz edilmesini gerektirir.

Drucker için, her zaman bu deneyi motive eden ilk ifadeye göre, birey için resmi olarak atanmış bir görev değilse, bu tür bir yaklaşım da olumsuzdur. Aksine, birçok örgütün deneyimi, örgütün tüm seviyelerinde “yakın” tipte tedarikçi-müşteri yaklaşımının gerekli olduğunu göstermektedir.

Gerekli bilgi açısından, karar verme, koordinasyon ve planlamayı içeren uygun yönetim için; eğer her çalışan sadece işine adanmışsa (sürecin sınırlı bir vizyonu ile), sadece satıcı olan müşterilerle temas halinde olanlar ve "ön hat" aynı pozisyonu sadece satışla sınırlandırırsa ve Kayıtlar, verimsiz görevler olarak kabul edildiğinden tutulmaz, aşağıdaki soru ortaya çıkar:

Müşterilerin gerçek ve değişen ihtiyaçları ile ilgili bilgiler Organizasyon içerisinde nasıl yer alıyor?

Ayrıca, değişiklikler bu kadar hızlı gerçekleşirse ve örgütün oryantasyonunu ve stratejisini ve bireylerin içinde gerçekleştirdiği görevleri etkilerse; Eğer kendimi "benim tarafım" ile sınırlarsam işimi çok iyi yapıyorum ama artık mantıklı değil çünkü artık gerekli değil, bu yüzden bireysel verimliliğim bütünün başarılarının en kötü düşmanlarından biri haline gelebilir.

6. Yönetim Standartları

Kalite Yönetim Standartlarını analiz ederek, güncel bir konuyu ve çevremizdeki muazzam bir yayılımı, Kalite Yönetim Sistemleri için ISO 9004-1: 1994 Standardının 18.3 noktasında personelin motivasyonunun Yapmanız beklenen görevleri ve küresel faaliyetlere katkınızı anlamakla başlar.

Bu, bir grup davranışın yanı sıra organizasyon üyeleri ve ortak bir liderlik ve bağlılık arasında, bu amaçla programlar aracılığıyla düzeltici ve önleyici tedbirlerin tanınması yoluyla personelin farkındalığını teklif ederken; ve ayrıca bireysel ve / veya grup olarak ölçüm ve anketlerin dağıtılmasını önermektedir.

Normların dünyadaki farklı ekonomik faaliyet dallarında, en azından kavramsal yüzlerinde sahip olduğu inanılmaz yapışmayı düşünürsek, 21. yüzyıl şirketlerinin «oryantal'e daha yakın - modern yönetim düşüncesine yönelttiklerini anlamamız gerekir. »Veya Z teorisi.

İdari Düşünce

Gördüğümüz kadarıyla, şu anda biri Drucker'ın ilkelerini ve temsil ettiği okulu (geleneksel okul olarak bilinir) izleyen iki yönetim akışı ve Z teorisine dayanan ve bize (aşağıdaki Aşağıdaki karşılaştırmalı tabloyu oluşturun:

Yukarıda belirtilen liderlik kavramlarını birbirine bağlayan geleneksel organizasyonların, aşağıda açıkladığımız X ve Y teorileri aracılığıyla Douglas McGregor tarafından önerilen yönergelere göre faaliyet gösterdiğini görüyoruz.

"Teori X, işçilerin sorumsuz ve çalışmak istemediğini, yükümlülüklerini yerine getirmeye ikna edilmeleri gerektiğini savunuyor. Bu teoriye dayanarak yönetime uygulanan organizasyona yaklaşım, işi yapılandırmak, performansı yakından denetlemek, ödüllendirmek veya cezalandırmaktır.

Bir görev ve ödül sistemini, yönetime hiyerarşik olarak kontrol edilen bir yaklaşımı teşvik eder ve uyum ve kısa vadeli faydaya dayanır.

Bu teori, sosyal aktörleri, sosyal aktörleri, örgütün sahip olduğu beklentilere göre hareket etmeye teşvik etmek için araçların ve yöntemlerin kullanılması olarak anlaşılmaktadır.

Sosyal kontrol etkili bir şekilde uygulanırsa, aktörlerin davranışı beklenenden farklı olacaktır.

Bireysel ödüller ve teşvikler sistemi aracılığıyla "üretkenliği" teşvik edersek, bireyin davranışını maddi teşvikler yoluyla, ancak bu tür bir üretkenliğe ulaşmak için eğitim araçları sağlamadan manipüle eden bir ödül yönteminin önünde olacağız; yani, bütünü güçlendirmekten çok, bütünün başardığı bir "Tupac Amaru sendromu" nu kışkırtırız, çünkü her biri sadece kendini atar.

Bu, muhtemelen "otizme" yol açacak ve başkalarını ödüllere ulaşmamaları için onlara zarar vermenin yollarını arama duygusu ile düşünecek "boykot" veya haksız rekabet davranışlarına yol açabilir. Mümkün olduğunca yapılacaktır çünkü diğeri başarısız olur ve ödülü kendiniz alırsınız. Açıkçası bu davranış, bu sistem tarafından istenen üretkenliğe zarar verebilir.

Teori Y yöneticileri özdenetim ve sorumluluk alma istekliliğini arttıran bir ortam yaratır. Çalışanların çalışmak istediklerini ve iyi bir iş yapmak zorunda kalmadıklarını varsayıyorlar. Bu stile olumlu tepki veriyorlar, özerklik, tanıma ve yetkinliklerini, yaratıcılıklarını ve bağlılıklarını sergileme fırsatı istiyorlar.

Bildiğimiz kadarıyla, Y teorisinin prensiplerinin uygulandığı bir organizasyon yoktur, ancak yöneticileri bunu yaptıklarına ikna olsalar da, bu teoriyi destekledikleri, ancak pratikte X'e uyduklarıdır.

Bunun Y teorisinin çok müsaade edici, gayri resmi, aşırı, teorik ve hatta ütopik olması nedeniyle olduğunu biliyoruz; Üyelerine özerklik, tanıma ve yetkinliklerini sergileme fırsatı sağlamak için, uygulamaya koymaya çalışırken, yöneticilerinin başarısını yakalamak için uyguladığı koordinasyon, yön ve kontrolden dikkat çekilmesi kaçınılmaz olarak gereklidir. örgütsel hedefler, bu yüzden yöneticilerin postülalarını kabul etmeleri garip değil ama onları uygulamaya koymazlar.

Yapılar

Yapıyla anlıyoruz: "çeşitli parçaları arasındaki nispeten istikrarlı ilişki veya etkileşimler, artı bu parçaların dinamik bir düzene göre dağılımı."

Öte yandan, X teorisinin kılavuz ilkelerinin, aşağıda gösterildiği gibi organizasyonların piramit benzeri bir yapıya sahip olması gerektiğini belirlediğini görüyoruz.

Onlarda, karar verme yavaşlar ve bir kişinin elinde olur, son müşterilerin ihtiyaçları kuruluşun tüm seviyelerinde seyahat etmeli ve çoğu zaman sonuçta istenmeyen sonuçlarla yanlış zamanda gelirler.

Teori Y'nin izleyicileri, bireyleri içeren resmi bir yapıya veya herhangi bir gözetim veya kontrol sistemine ihtiyaç olmadığı inancını desteklemektedir. Aşağıda yapısının nasıl olacağını çiziyoruz.

Bunun yerine, Z teorisinin takipçileri daha düz bir yapının gerekli olduğu inancını desteklemektedir; daha az hiyerarşik düzeylere sahip, aralarındaki akışkan iletişimini ve son müşterilerin ifade ettiği ihtiyaçlara daha büyük bir yaklaşımı kolaylaştırarak, karar verme kurumun tüm alanları için çevik ve ortak bir süreç olduğundan anında yanıt verebilmeyi kolaylaştıran.

Bu, modern yönetim kavramlarının ekip çalışması, çok yönlülük, çok yönlü iletişim ve katılımcı liderlik gibi bu tür organizasyonlarda uygulandığı anlamına gelir. Bütün bunlar, son müşteriye ihtiyaçlarına doğru ve hızlı bir yanıt sunma ve personel için daha iyi bir çalışma ortamı sağlama eğilimindedir.

Bu, yaklaşık olarak yapısının temsili olacaktır:

Bu çalışmada özetlenen her şeyle, konuyla ilgili analiz alternatiflerinin, bunun sebebinin tükenmediğine inanıyoruz; ve organizasyonel analizde elde edilen gelişmeye rağmen, Ana Catalano ve Marta Novick tarafından yapılan gözlemler üzerinde, özellikle de şirket üzerinde sosyal bir birim olarak, yeni üretken bir mantığın taşıyıcısı ve üreticisi olarak hala çok az araştırma yapıldığını söylediklerinde anlaşıyoruz., psikoloji ve örgüt sosyolojisi.

Yine de, aşağıdaki sonuçları geliştiririz.

7. Sonuçlar

Dünyada meydana gelen değişiklikler, gerçekleşme hızları ve onlar hakkında çok fazla düşünmeyi bırakmanın, adapte olamama ve böylece modern dünyadan düşmeme acısına imkansızlığı, bugün hepimizin sürekli uyarı durumu.

Gördüğümüz gibi bu adaptasyon, Toplam Kalite ve Davranış Bilimleri arasındaki bağlantıdan doğan yönetim modeli tarafından önerilen farklı araçların uygulanmasıyla gerçekleştirilebilir.

Bu çalışmanın geliştirilmesi sırasında, bu model ile Peter Drucker'ın bağlı olduğu geleneksel, rasyonel-ekonomik model arasındaki önemli farklılıkları işaretlemeye çalışıyoruz.

Ve bu analizden, ayırt edici araçlar açıkça ortaya çıkıyor ve her birinin sağladığı avantajlar.

Böylece, sosyal aktörün, bireyin, işçinin bir sosyal gruba entegre olduğunu hissetmesi, ait olması, bunun karşılığında özgürlüğünün bir kısmını bırakma noktasına gelmesi gerektiğini ve bunu reddetmenin onu hizalamaya maruz bırakmak olduğunu görüyoruz.

Ayrıca, organizasyon açısından ve onun istediği üretkenlik açısından, grup oluşumunun bu yönünün, işbirliğine ve sinerjiye yanıt olarak bireysel çalışmalara odaklanan herhangi bir konumdan daha fazla fayda sağladığını gözlemliyoruz. grupta oluşur.

Yeni yönetim eğilimi hakkındaki birçok bilginin teorilerinin merkez hatlarında yanlış olduğunu söylemek aptalca olurdu; değişikliklerin Drucker tarafından üstlendiği ve vizyonu analizine dayandığı ve zamanına çok uygun olduğu değişikliklerin daha hızlı ve belki de farklı duyularda olduğunu kabul etmek daha mümkündür.

Geliştirme sırasında gördüğümüz gibi, ekipler veya gruplar halinde bu çalışma, bilgi aktarımı tarafından desteklenir ve aynı zamanda sağlar; ideal olarak, grubun her bir üyesi, gruba verilen görevleri yerine getirmek için yeterli bilgiye sahiptir, yani çok yönlülük.

Aynı zamanda, bu bilginin varlığı önemli bir araçtır, böylece her aktör sürecin, ürünün, şirketin ve sonucunun tam bir vizyonuna sahip olur ve böylece yönetici bunu önleme, planlama, koordinasyon, karar verme vs.

P. Drucker tarafından önerilen ilkeleri (üretkenlik ve uzmanlık) içeren diğer somut araçlar, Toyota sisteminden Just in Time yöntemi ve Peters ve Waterman tarafından önerilen dış kaynak kullanımıdır. Organizasyon düzeyinde ve özellikle her pozisyon için değil, yukarıda bahsedilen çok yönlülük gibi unsurları tamamlayıcı olmasının yanı sıra. Just in Time'ın başarılı bir şekilde uygulanması için, bireye öz kontrol, çok yönlülük ve esneklik sağlamak esastır; P. Drucker için bu kavramlar üretkenliğe zarar verebilir. Bu yöntemin sonucu, grupların sinerjisinin yanı sıra uzman kuruluşlar arasındaki işbirliği ve koordinasyon yoluyla verimlilikte bir artıştır.

Ayrıca bu yeni akımların, insan unsurunu göz önünde bulunduran Drucker tarafından zaten incelenen kavramlara yeni bir yaklaşım içeren yeni liderlik tarzları gerektirdiğini gördük. Bu yeni liderin eylemleri arasında, geleneksel planlama ve kontrollere ek olarak, organizasyonun üyelerini bilgilendirme, eğitim ve koordine etme ve ekibin iyi bir üyesi olma eylemleri de vardır.

Küresel hale getirmeyi düşündüğümüz günümüz dünyasında, sosyal organizasyonlar olarak birbirinden tamamen farklı yönlere sahip şirketler içinde değişecek çok şey olduğunu biliyoruz.

Görüşümüze göre, herhangi bir kuruluş için henüz mükemmel bir model mevcut değildir, her zaman çevrelerinin ve bileşenlerinin belirli özelliklerine "hizalanmalıdır".

Benzer şekilde, farklı modellerin geliştirilmesinin sıralı bir süreklilik modeline sahip olduğuna inanmıyoruz, ancak her birinin alternatif olarak farklı bir zamanda ortaya çıktığı, ancak mutlaka öncekilerden ayrı olması değil, mevcut modellerin geliştirilmesiyle bir adaptasyon olması gerektiğine inanıyoruz..

Peter Drucker tarafından önerilen modelin, sosyal, ekonomik, politik, demografik vb. Değişikliklerin gerçekleşme hızı nedeniyle eski olma eğiliminde olduğunu kabul ediyoruz ve Z Teorisine yakın kılavuz ve ilkelerin daha iyi yanıt verdiğine inanıyoruz. organizasyonların bugün katılması gereken insani ve ekonomik yönlerinin entegrasyonuna

8. Kaynakça