Bu çalışma ile Yönetim ve Stratejik Planlama alanında yenilikçi bir uzman olan yazar, önde gelen şirketlerin ve kuruluşların önemli bir yönü olarak mevcut teknolojiyi ve Stratejik Planlama disiplini analiz eder ve araştırır. Çalışmada yapılan yaklaşımlar temel olarak yazarın her tür şirket ve işletme için stratejik plan oluşturma, tasarlama ve uygulama pratiğine dayanmaktadır ve bu nedenle yöneticiler, yöneticiler ve üyeler için zengin bir yansıma kaynağı oluşturmaktadır. kurumsal hükümetlerin. Yazar, Şili Üniversitesi'nde eğitim görmüş bir Ticaret Mühendisi olup Avrupa ve Amerikan üniversitelerinde lisansüstü programlar konusunda uzmanlaşmış ESADE'den MBA derecesi almıştır.
Şili Universidad de, Católica de Chile, Católica de Córdoba Argentina, ESADE Barcelona'da ders vermiştir ve diğer Latin Amerika üniversitelerinde profesör olarak çalışmaktadır. Halen danışmanlık, öğretim yönetimi seminerleri ve üniversite öğretimi yapmaktadır.
- Alice: Lütfen buradan çıkmam için hangi yöne gitmem gerektiğini söyleyebilir misin? Cheshire Cat: Bu nereye gitmek istediğine bağlı.. Alice: Nerede olduğuyla pek ilgilenmiyorum Cheshire Cat: Yani hangi yolu seçtiğim önemli değil.
Alıntı: Alice Harikalar Diyarında "Worderland Alice Maceraları" Mac Millan ve Co. Londra 1865
Buenos Aires Herald Argentina, International Edition Chile tarafından düzenlenen aylık bir yayındır.
Bu makale Haziran 2004'te yayınlanmıştır ve yazarı ve Management Herald Chile'nin izniyle düzenlenmiştir.
Giriş
Bu yansımaları, kimyasal ve gıda alanında faaliyet gösteren orta fakat önemli bir Şili şirketinin Yöneticisinin önerisi ile Stratejik Planlama üzerine yazıyorum.
“On altı profesyonelden oluşan yönetici ekibimle Stratejik Planlama konulu birçok seminere katıldık, son altı yılda stratejik planlar geliştirmek için önemli bir çaba sarf ettik ve her zaman başarısız oldular. Bu nedenle, 2003-2005 dönemi için şirket için son Stratejik Planımızın geliştirilmesi için bize verdiğiniz yönergeleriniz, önerileriniz ve dersleriniz çok değerliydi, onları koyarken duymadık ve şimdi neyi karıştırdığımızı anladık. stratejik sürecin geliştirilmesinde ikincil bir rol oynamakta ve buna göre hareket etmiyoruz.Bu nedenle, Stratejik Planımızla ilgili danışmanlığınızın ilk toplantılarında bize söylediklerinizi yazmanızı ve böylece diğer yöneticilerle paylaşmanızı rica ediyorum. ”
Arkadaşım ve müvekkilim bana danışmanlığı bitirdiğimde söyledi ve bu çalışmanın temel amacı bu: hem iş danışmanı, hem de konuyla ilgili yönetim seminerleri yöneticisi ve üniversite profesörü olarak deneyimlerime dayanarak bazı meditasyonları paylaşmak. Şili ve diğer ülkelerdeki en önemli üniversitelerin ve işletme okullarının İşletme Politikaları ve Stratejik Planlama bölümlerinden.
Her halükarda, aşağıda yapacağım yaklaşımlar her zaman gelişime tabidir ve bu nedenle analiz edilen konular kesin olarak kabul edilemez, ancak sürekli olarak gelişmektedir, tüm iş ve işletme bilimlerinin temel bir özelliğidir.
1. Stratejik Planlama: Teknolojinin mevcut durumu
Stratejik Planlama üzerine düşünmek için, söz konusu kavram ile neyi anladığımızı anlamak gerekir. Başlamak için, burada uzmanlar ve gurular adanmış olduğu kadar çok strateji tanımı olduğunu bilmeliyim.
Bugün Stratejik Planlama'yı bir dizi kavram ve tanımdan çok daha fazla anlamalı ve esas olarak “neden” ve “neden” üzerine odaklanmanın “nasıl” olacağı konusunda aşırı endişe duymanın klasik tuzağının üstesinden gelmeliyiz.
Günümüzde Stratejik Planlama:
“Şirket ve işleri için tanımlanan misyon ve vizyonu somutlaştıran ve belirleyen esnek ve entegre bir hedef sistemi ve bu hedeflere karşılık gelen alternatifleri (stratejiler) oluşturmak.
Bu nedenle, bir Stratejik Plandaki en önemli şey, şirketin faaliyetlerini yönlendirecek hedeflerin keskin ve net bir şekilde tanımlanmasıdır.
Burada ilk büyük paradoks ortaya çıkıyor: kavram, hedefe ulaşmanın alternatifi veya yolu olarak anlaşılan stratejiyi vurgulasa da, bu en önemli şey değil.
Yönetim ekibinin zihnindeki hedeflerin açıklığa kavuşturulması, tam tersi değil, strateji seçimini büyük ölçüde kolaylaştırır.
Hedeflerin belirlenmesi, aynı zamanda şirketin faaliyet gösterdiği çevrenin analizini ve hedeflere ulaşmak için toplam kapasitesini ayarlamak için kendi iç muayenesini gerektirir.
Stratejik Planlama aynı zamanda, bugün alınması gereken kararlara dayanarak gelecekte olacağımız belirli bir olasılıkla bilmek anlamına gelir.
Bugün, şirket olarak 2, 5 veya daha fazla yıl önce alınan kararlardan türetilmiş bir pozisyonumuz var.
Aynı şekilde, önümüzdeki 2, 3, 5… yılda elde etmek istediğiniz pozisyon, bugün benimsediğimiz kararlara bağlıdır: Stratejik Plan bunun içindir.
Stratejik Planlama da bir süreçtir:
- Belirli bir ortamda hedeflere ulaşmak için stratejik kararların yapısından, bir bütün olarak şirketten, parçalarından ya da işlevlerinden değil, kâr potansiyelinden ve sadece geçmiş ya da yakın zamanın sonuçlarından değil. çevre ile olan bütün ilişkileri ve dolayısıyla hayatta kalması, kendini sürdürebilmesi ve sürdürebilirliği ile şirket arama, işin özünü (Çekirdek İşletme) ve dolayısıyla elde edilecek kaynakların ve alternatiflerin en iyi kombinasyonunu verir Şirketin destek fonksiyonları ile değil, "iş" veya portföyü aracılığıyla görülmesi.
Yukarıdakilerin hepsi bir metodoloji, bir disiplin gerektirir, ancak önemli olan, uygulanabilir, yenilikçi ve motive edici hedefleri tanımlamamıza ve gerçekleştirmemize izin veren bir doktrin, stratejik bir zihniyet oluşturmaktır.
Stratejinin yol olduğunu, bir hedefe nasıl ulaşılabileceğini hatırlayalım ve ısrar edelim, bu nedenle, hedef "kimyasal olarak saf" olarak tanımlanır ve netleştirilirse, ona ulaşmak için en iyi yolu seçmek daha kolaydır.
Bu nedenle, stratejik planlarla ilgili ana kitapların ve el kitaplarının, başarmak istediğiniz şeyi değil, prosedürü vurgulaması gariptir.
Uzun vadede bu karışıklık yaratır, çünkü stratejiye odaklanmak sonuna değil ortaya odaklanmaktır ve planlar böyle ve bu gibi prosedürlere veya metodolojilere göre geliştirilse veya “on iki aşama” takip edilir sistematik olarak planlar başarısız olur.
Stratejik planın başarısı, onu hazırlamak için izlenen prosedür veya yöntemin "kalitesinde" değil, yönetim ekibinin, bir düşünce ve eylem sistemi aracılığıyla, hedeflerine ulaşma veya belirlenen sonuçları gerçekleştirme Beklenti.
Stratejik Plan'ın önerdiği terimlerle hareket edebilme, tasarımından daha önemlidir.
Bu nedenle, Fortune dergisinin 20 yıl önce bildirdiği gibi, bu konuda, disiplinli stratejik planların% 10'undan daha azı başarılı oldu.
Ama en kötüsü, 1999'da Fortune'un kendisi sorunun hala devam ettiğini bildirdi.
Kendi tecrübelerimden korkuyorum ki, problem neredeyse 2004'te başlıyor ya da ilerleme çok, çok yavaş.
Çoğu başarısız olur, ancak sorun hatalı veya zayıf gelişmiş bir plan değildir, ancak yürütme eylemi açısından çok az veya hiç uygulaması değildir: yerleşik planları gerçekleştirmede yönetimsel bir yetersizlik gözlenir.
Bu nedenle, planların çok az uygulanması veya hiç uygulanması sorunu bir Yönetim problemidir.
2. Amaçlar: Denge, konsantrasyon ve yönetim zamanı
Hedefler "bir eylem veya faaliyetin a priori sonuçları" olarak tanımlanabilir, yani bir eylem gerçekleştirmeden, kararlar vermeden veya kaynak tahsis etmeden önce, bu eylemin veya bu kararların ve kaynaklarının aşağıdakiler üzerinde olacağı öngörülmektedir. şirketin gelişimi.
Bu nedenle, iş terimlerindeki herhangi bir hedef önceden dört boyut veya özellikte ölçülebilir:
- Miktar: yani, eylem veya faaliyetin sonunda ne kadar elde edeceğiz (satış hacimleri; pazar payı; kârlılık yüzdesi; üretilen miktar sayısı; verilen rapor; vb.) Eylem veya faaliyet ile istenen miktarı elde etmek için zaman sınırı nedir (bir faaliyetin sonucunun ölçüleceği tarih: 200X yılının 30 Haziran; 31 Aralık vb.). öngörülen süre içinde ulaşılacak miktarın mükemmeliyet derecesine (örneğin: satış hacmini artırma, ödeme yapmayan müşterilere ulaşma veya indirimleri abartma) ulaşılamaz Maliyet: Miktarı elde etmenin maliyeti nedir? istenen kalitede belirlenen sürede yükseltilir. Yani, hedefin ekonomik boyutu,ve açıkçası başarmanın maliyeti, başarmanın maliyetinden daha yüksek olamaz.
Bir hedefi ölçmeye izin veren bu dört boyut, şirketin üç ana seviyesinde mevcuttur:
- Bir bütün olarak kurumsal veya şirket hedefleri: İş birimi düzeyinde hedefler veya destek fonksiyonları ve: Her yönetici veya sorumlu patron için özel kişisel hedefler
Ancak "uygulama" hedeflerin azaltılması veya az hedef olması gerektiğini öğretir, çünkü bu hedeflere ulaşmanın tek yolu budur.
Başarılı şirketler en fazla dört yıllık ve en fazla iki hedefle çalışırlar.
Az sayıda hedefle çalışmak neden önemlidir?
Temel bir nedenden dolayı: Şirketin, yöneticilerinin yoğunluğu, toplam kapasitesi ve az sayıda hedefe odaklanan kaynakları, diğer alternatiflerden daha üstün sonuçlar üretir.
Tüm organizasyonun amaçlarına, zihinsel kapasitesine, yöneticilere ve kaynaklarına açık olan zamana odaklanmak şaşırtıcı sonuçlar doğurur ve üretkenlik, kârlılık ve nihai başarının garantisidir.
Tüm şirketin ve personelinin yoğunlaşması, bireysel çabaları çoğaltan üstün bir güç yaratır. Bu güçlendirme bir iş sinerjisi olarak bilinir.
Tersine, verimsizliğe giden en kısa yol, şirketlerin ve yöneticilerinin ve personelinin farklı kapsamlarda ve öncelikleri olmaksızın birçok hedefte toplanması ve dağıtılmasıdır. Bu istekli yöneticiler, aktivistler yaratır, ancak son derece beceriksizdir.
Daha sonra hedeflerin işin evrimine uygun olarak konsantre edilmesini ve sürekli olarak önceliklendirilmesini öğrenmek gerekir, ancak Stratejik Plan "şirketin günlük faaliyetlerinde temel bir navigasyon şeması" olarak dikkate alınır.
Bu şekilde sunulan Stratejik Plan, tüm müzisyenlerin enstrümanlarını ona göre, şefin batonu altında doğru zamanda bilen ve seçen seçkin bir şefin puanlarına eşdeğerdir: güzel bir melodi sonucu ve büyüleyici.
Önceliklendirme ve konsantrasyon şirkette gerekli dengeyi sağlar, öyle ki "tek nesnel teorinin" klasik ve dar vizyonu ile kırılır: şirketler sadece ekonomik kârlar ve maksimum karlılık üretirler.
Kârlılık ve kârlar yönetim ekibinin başarısının en iyi kanıtıdır, ancak kendi başlarına tek bir amaç değildir.
Bunu başarmak için pazar ve müşterilerle başarılı olmak da gereklidir; operasyonel mükemmellik ve iç iş süreçleri ile; insanları harekete geçirmeyi ve motive etmeyi başarır; yeni ürün ve hizmetlerin ve yeni işletmelerin keşfiyle, kısaca, hem hissedarlar, müşteriler, iç personel ve tüm topluluk için değer yaratmak olan bu 21. yüzyılda şirketin farklı bir boyutunu vermek gerekiyor..
Bu nedenle hedefler birbirleriyle dengelenmeli ve dengesiz şirketlerden kaçınmalıdır.
Bu büyük zorluk hedeflerin önceliklendirilmesini ve yöneticilerin ve Stratejik Plana adanan kurumsal yönetişimin zihinsel kapasitesinin ve zamanının yoğunlaşmasını gerektirir.
3. Fırsat hedefleri
Bununla birlikte, yönetim ekibinin Stratejik Plan'ın amaçlarının yerine getirilmesine izin veren eylemlere odaklanması gerekmesine rağmen, çevrede - şirket dışında - ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmaya da hazırlıklı olmalıdırlar. Başlangıçta ayrıntılı Stratejik Plan'da düşünülen yöneticiler, “Fırsat Hedefleri” ni hızlı bir şekilde belirlemeye ve geliştirmeye hazırlanmalıdır.
Bir fırsat hedefi, beklenmedik bir şekilde ortaya çıkabilen, ancak işi, şirketin, ürünün ve / veya hizmetin stratejik konumlandırmasını ve rakiplerini yerinden oynatarak önemli ölçüde iyileştirebilecek veya değiştirebilecek somut ve özel bir durumun nihai olarak kullanılmasıdır. stratejik sürpriz. Stratejik Plan ve iş planlarını destekleyen tüm varsayımlar aniden değişebilir. Bu, ele geçirilmesi gereken fırsat hedefleri yaratır.
Her yönetici zihinsel olarak hazırlanmalı ve sadece bu fırsatları oskülte etmek için değil, aynı zamanda tasarlanan planı aniden değiştirmek ve bir fırsat hedefine ulaşmaktan ya da her iki duruma paralel çalışmak için esnekliğe sahip olmalıdır: Plan hedeflerine götüren kararlar verin Stratejik ve aynı anda fırsat hedeflerinden yararlanmak için kararlar.
Bu esnek ve zihinsel olarak uyarlanabilir yöneticiler anlamına gelir. Geçmişten tahmin ederek veya isteklerinizi ifade ederek hedefler belirleyemezsiniz.
4. Yönetim
Stratejik Planlama, yönetimin bir parçasıdır, birçok yöneticinin inandığı gibi ayrı veya ilgisiz bir şey değildir.
Daha önce planın başarısının, planın amaçlarını yerine getirmek için strateji ve operasyonların uygulanmasından ibaret olduğunu söylemiştik.
Bu açıdan Yönetim, sadece stratejik planın değil, bir bütün olarak şirketin başarısı için de gereklidir.
Yönetim, şirketin misyonunu ve temel hedeflerini tanımlamaktır.
Yönetim aynı zamanda misyonun ve belirlenen amaçların yerine getirilmesi için tüm insan enerjilerini, insanları ve bilgilerini harekete geçirmekte ve organize etmektedir.
Şirketin misyonunu tanımlamak girişimci boyuttur ve insan enerjilerini yönetmek, motive etmek ve organize etmek liderlik ile ilgili kısımdır.
Yönetim teknolojilerinin şirketin her alanında uygulanması (finans, maliyetler, muhasebe, üretim ve operasyonlar, pazarlama ve satış, insan kaynakları vb.) Bir diğer önemli Yönetim görevidir.
Bu nedenle, Stratejik Planlama, Yönetimin (hedeflerin misyonu) temel yönünü belirler ve şirketin yöneticileri aracılığıyla bunu başarması için gerçekleştirmesi gereken eylemler saf Yönetimdir.
Bu eylemlerin uygulanması, planın başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlar.
Bu nedenle Yönetim, insanları Stratejik Planında ifade edilen ortak proje projesine entegre eder.
Sonuç olarak, tüm üyeler arasında yoğun iletişim gerektiren ve planın yerine getirilmesine katkıda bulunmak için her üyenin bireysel sorumluluğuna dayanan temel amaç ve misyonla bunlara bağlılık sağlar.
Bu, Yönetimin zorunlu olarak katkılar veya performans için değerlendirme, kontrol ve ölçüm sistemleri gerektirdiğini gösterir.
O halde, Yönetimin bütünleyici bir parçası olarak Stratejik Planlama arasındaki iki taraflı ve çözümsüz bağı anlamak, planın başarısı için şarttır.
5. İşletme teorisi
Stratejik düşünme sürecinden türetilen temel bir husus, şirketin ne yapacağının temel bir yönü olarak işine odaklanmasıdır.
"Ne yapmalı", yöneticilere karşı giderek daha önemli bir zorluk haline gelmeye başlıyor, çünkü bu "ne yapmalı" genellikle "nasıl yapılır" ile karıştırılır.
"Ne yapmalı - hedefler, iş" dünya ve pazar koşulları büyük ölçüde değiştikçe ve esas olarak müşteriler ve insanlardaki değişimler ve başkalaşımlar değiştikçe sürekli olarak değişmektedir.
Bu değişiklikler iş krizlerine neden olur, çünkü işler kötü bir şekilde yapıldığından değil, yanlış şeylerin yönetildiği bile değil, doğru şeyler genellikle - "nasıl yapılır" - ama yanlış "ne yapılır" ve bu verimsizliğe neden olur.
Aslında olan, "ne yapmalı - hedefler, iş" ile ilgili varsayımların da dramatik bir şekilde değişmesidir.
Bu varsayımlar, piyasaları, müşterilerin ve rakiplerin kimliğini, kişisel değerleri ve davranışlarını ifade eder.
Ayrıca teknoloji ve onun dinamikleri, bir şirketin güçlü, zayıf ve zayıf yönleri ile de ilgilidir.
Şirketin müşterileri, hissedarları, çalışanları ve toplum için nasıl değer yarattığıyla ilgileniyorlar.
Sonuçta bir şirketin iş teorisindeki değişikliklerle ilgilidirler.
Her şirketin başarısını açıklayan bir iş teorisi vardır, ancak değiştiklerinde şirketi ve “nasıl yapılacağını” kontrol altında bırakırlar.
Tüm işletme teorileri, işin özünü (Çekirdek İşletme) ve bunların görevle ilişkisini ve gerçekle örtüşmek için yönetilmesi gereken temel hedefleri ve yeterlilikleri araştırmalıdır.
Stratejik plana özgü stratejik düşünme, bu üç değişkenin ve bunların dayandığı varsayımların birleştirilmesini gerektirir: Temel İş, Misyon ve Hedefler ve temel Yeterlilikler.
Bu üç değişken ile varsayımları arasındaki bu ilişki, her şirket için bir "iş modeli" ile ifade edilmektedir.
Planda ifade edilen stratejik düşüncenin temel amacı, tüm kuruluşun, şirketin "iş teorisini" ve "iş modelini" bilmesi ve anlaması ve böylece tüm üyeleri tarafından uygulanabilmesidir.
Bu, stratejik bir kültür, kalıcı olarak test edilmesi gereken bir düşünce sisteminin kesin bir doktrini gerektirir ve bu nedenle de zihinsel bir disiplin gerektirir, çünkü iş teorisi "granit kayaya" kazınmaz: bu bir hipotezdir ve bu nedenle yöneticilerin ve personelin eylemleriyle kalıcı olarak test edilmelidir.
Bu durumda stratejik plan, bu iş teorisini yapılandırma rolünün yanı sıra örtük varsayımları değiştirme ve nihayetinde şirketin "iş modelini" kontrol etme veya değiştirme yeteneğine sahiptir.
İş modeli, bir Stratejik Plandan veya her bir "İş Birimi" nin (SBU) seviyesinden başka bir şey olmayan bir İş Planında belirtilmiştir ve bu nedenle Kurumsal Stratejik Plan ile uyumludur.
Bir şirketin başarısının% 80'i, teorinin ve şirketin uygulaması gereken iş modelinin doğru tanımına bağlıdır.
6. İnovasyon, değişiklikler ve fırsatlar
Tüm pazarlar ve müşteriler değiştikçe ihtiyaçları ve çözüm yolları değişir.
Şirketin kendi teorisi ve iş modeli dahilinde sunduğu ürün ve hizmetler, ihtiyaçlardaki bu değişikliklere uygun olmalıdır, aksi takdirde başarısız olur.
Ancak, şirketin ürün ve hizmet portföyünü kalıcı olarak yeni müşteri ihtiyaçlarına göre ayarlamak, fikirleri müşteri ve aynı zamanda tatmin edici olarak iş ve / veya hizmet ürünlerine dönüştürmenin sistematik bir süreci olarak görülen inovasyonun tipik bir örneğidir. şirket için.
Diğer bir deyişle, karlı ürün ve hizmetler.
Stratejik planın detaylandırılması, iş hakkında bilgisi olan, bu kişilerden yeni fikirler geliştirme yeteneğini gerektirir ve motivasyon, coşku ve şirkete katkıda bulunma arzusu gerektirir.
Stratejik planlar geliştirmek zor bir konudur. Ancak, planı uygulamak, günlük yaşam sorunlarıyla yüzleşmek ve bunlarla yaşamak pratiğini uygulamak daha da zordur.
İnovasyon Stratejik Planlama süreci tarafından memnuniyetle karşılanmaktadır, çünkü planları, programları, operasyonel ve üretken süreçleri canlandırmak, personeli ve yöneticilerini motive etmek ve müşteriyi kararların merkezine yerleştirmek esastır.
Bu nedenle, herhangi bir stratejik plan sürekli olarak yeniliklerin ve sürekli iyileştirmenin hedeflerini belirlemeli, piyasaların yeni ihtiyaçlarında geleceğe bakmalı, trendlerdeki değişikliklerin analizi ve bu yeni gerçeklere uyum sağlayan yenilikçi stratejiler geliştirmelidir.
Piyasaların ve endüstrilerin değerlerinde ve ekonomik özelliklerindeki değişiklikler, müşteri ve şirket için kar yaratmayı, ürünlerin veya pazarların ekonomik değerini değiştirmeyi sağlayan çok zengin bir yenilik ve fırsat kaynağı oluşturur veya mevcut ürün veya hizmetleri müşterilerin ekonomik veya sosyal gerçekliğine uyarlamak.
Ancak inovasyon her zaman müşteriye ve pazara - ürün veya hizmet portföyü aracılığıyla - değeri olan şeylerle sağlamakla ilgilidir.
Belirli bir müşteri veya pazar grubu için değer elde etmeyi bırakan herhangi bir ürün veya hizmet, bir şirketin veya işletmenin başarısızlığının başlangıcıdır ve bu nedenle teori ve iş modeli varsayımlarının değiştiği anlamına gelir.
Stratejik planlama, sürekli önümüzde olan ancak rahatsız edici iç bürokrasiden ya da tutunmaktan dolayı görmediğimiz piyasa fırsatlarına uyum sağlamak için bu tekliflerdeki değer önerilerini ve değişiklikleri gözden geçirmekle sürekli ilgilidir. eski bir teori veya iş modeline zihinsel olarak.
7. İnsanlar, stratejik ittifak ve ortak şirket projesi.
Daha önce, planı uygulamaya koyma yeteneğinin yönteminin kalitesinden daha önemli olduğunu söylemiştik, çünkü kuruluş genelinde hedeflere götüren kararlar veren insanlara ihtiyaç duyuyor: herkesin harekete geçirilmesini gerektiriyor insan enerjileri, tutku gerektirir, liderlik gerektirir.
Bunun için, personel ile kurumsal yönetim - yönetim kurulu, yöneticiler, yöneticiler - arasında, şirketin kendisinin iyiliği olan daha yüksek bir amaç ile bir “ittifak” oluşturulması şarttır.
Personel ve kurumsal yönetişim arasındaki bu “stratejik ittifak” ortak bir şirket projesinde ifade edilmeli, gerçekleştirilmeli ve stratejik planda açıkça belirtilmelidir.
Bu "stratejik ittifak" o zaman, personelin ve kurumsal yönetişimin farklı meşru hedeflerini bütünleştiren, ancak şirketin ortak geleceğini inşa etmek olan üstün çıkarlara dayanan politik, orta ve uzun vadeli bir değer sözleşmesidir.
Bu gelecekteki “paylaşılan üstün” stratejik planın anlamı ve dolayısıyla bu ittifakın, şirketin bu ortak projesinin ifadesi planın kendisidir.
Stratejik planda ifade edilen ortak şirket projesi, şirketin misyonu ve kurumsal hedefleri ile ilgili dinamik bir anlaşmadır.
Kısacası, “ne yapmalı”, şirketin, personelin tüm enerjilerinin yönlendirildiği yönüne, elde edilene üstün değer yaratmak için sinerjik olarak uygulandığı, bu stratejik ittifaka dayanıyor ve onsuz ortak bir şirket projesi yok ve bu nedenle stratejik planlar azalır ve aşınır.
Her stratejik plan, şirketin ortak projesinden oluşmalı ve tüm personel tarafından günlük olarak gerçekleştirilen eylem ve çabalarla gerçeğe dönüştürülecek olan kurumsal hedefler ve yerine getirilecek misyon ile uyumlu hale getirilmelidir.
Bu şekilde, şirketin insan ve entelektüel sermayesi ve ortak zekası, bu yüzyıldaki şirketlerin stratejik planlarına ilgi duyuyor.
Stratejik planlama, şirketin mevcut durumdan en azından üstün olan hedeflere ulaşmak için daha önce de belirtildiği gibi uygulamaya koyması gereken bir dizi eylemi gerektirir.
Bu eylemler veya eylem planları, mevcut müşterilerle işin artırılması, yeni pazarlara girilmesi, değer yaratmak için yeni ürün ve hizmetlerle inovasyon, şirketle daha fazla yapmak için işbirliği yapan tedarikçiler geliştirme olanaklarının geliştirilmesi ve tanımlanmasına dayanacaktır. üretken ve / veya daha rekabetçi olmasını sağlayacak stratejik ittifaklar kurabilir.
8. Yönetim Kontrolü
Daha önce de belirtildiği gibi, planların% 90'ı, başka bir şekilde ifade edilen, kıtlık veya yönetim kontrolü olmaması anlamına gelen uygulama eksikliği nedeniyle başarısız olmaktadır.
Yönetim kontrolü, stratejik planın amaçlarına ulaşılmasını optimize etmek için disiplinli çabalara rehberlik etmek için hayati bir unsur haline gelmiştir. Yönetim kontrolü, hedeflerin gerçekleştirilmesine yol açan eylemlerin uygulanmasından sorumlu olan yürütme hatlarına odaklanmayı gerektirir.
Bunun için, bize yol gösteren bazı işaretler koymalıyız ve doğru yolda olduğumuzda bize erken belirtiler vermeliyiz.
Bu sinyallere, gerçek sonuçların bizi planın amaçlarına götürüp götürmediğini kontrol etmemizi sağlayan yönetim göstergeleri denir.
Yönetim kontrolü, göstergeler plandan saptığımızı gösterdiğinde düzeltici kararlar almak anlamına da gelir.
Ayrıca gerekli tüm düzeltici önlemleri almak anlamına gelir.
Bu şekilde, yönetim kontrolü stratejik plana entegre edilmiş bir sistem haline gelir ve stratejik planın yönetime entegre edilmesi gibi bir parçasıdır.
Entegre yönetim kontrol sistemi, yöneticilerin ve personelin kurumsal yönetim performansını, kurumsal hedeflere uygunluğu, işlevsel operasyonel iş birimlerini uyumluluğa yaptıkları katkı açısından gözden geçirir ve değerlendirir.
Gösterge sistemi, hareket halindeyken hareket etmemize izin veren sinyalleri veya alarmları belirlememizi ve pratikte yapacak hiçbir şey olmadığında "sonra" değil, gerektiğinde sorunları ve ihtiyaçları tespit etmek için sapmaları tersine çevirmek için yeterli zamana sahip olmamızı sağlar.
Entegre yönetim kontrol sistemi, stratejik plana ayrılmaz bir geri bildirimdir ve geleneksel kontrol yaklaşımı olan zorlayıcı bir sistemden ziyade hedeflere ulaşmanıza yardımcı olmak için çalışır.
Son yıllarda, burada ifade edilen yönetim kontrol sürecine izin veren ve bunları kolaylaştıran bir sistem geliştirilmiştir.
Bu sistem Dengeli Puan Kartı olarak adlandırılır ve Harvard Üniversitesi'nden profesörler Robert S. Kaplan ve David P. Norton tarafından geliştirilmiştir ve en büyük değeri stratejik planı ve yönetim kontrol sistemini uyumlu bir şekilde entegre etmektir. Kurumsal yönetişim, hedeflerde ifade edilen ve sırayla göstergelere dönüştürülen azaltılmış dört stratejik alan seti ile şirketin ve işlerinin ilerlemesini hızlı ve küresel olarak analiz edebilir.
Hedeflerin belirlenmesi gereken stratejik alanlar dörttür:
- Stratejik finansal alan Stratejik müşteri alanı Stratejik alan iç iş süreçleri Stratejik yenilik, sürekli iyileştirme ve nitel büyüme alanı.
Bu alanların her birinin amaçları göstergelere veya sinyale dönüştürülür ve bunlar şirketin her seviyesindeki bir yönetim kontrol kurulu aracılığıyla gözden geçirilir.
Dengeli Puan Kartı sistemi ve yönetim kontrol kartları mevcut bilgisayar teknolojisine dayanır, böylece tüm yöneticiler, yöneticiler ve sorumlu komut satırları tarafından erişilebilen bilgisayar ekranları aracılığıyla her gün çevrimiçi olarak görüntülenebilirler. yönetime büyük bir çeviklik kazandırmak ve her yöneticinin stratejik planın amaçlarına ulaşmasına katkısının objektif bir şekilde ölçülmesini sağlamaktır.
9. Sentez ve Sonuçlar
Stratejik Planlama
Stratejik Planlama esasen sünek ve kapsamlı bir hedefler sisteminin oluşturulması ve şirketin ve yöneticilerinin bu hedeflere ulaşmasını sağlayan alternatiflerin yaklaşımıdır.
Belirtilen hedeflere ulaşılması, şirketin misyonunu, vizyonunu ve işlerini yerine getirmesini sağlar.
Hedefleri olmayan veya bulanık hedefleri olan bir Stratejik Plan, stratejiler çok iyi tanımlanmış veya Planın hazırlanmasının sınırlı olduğu prosedürler titiz olmasına rağmen, harekete geçmeyen bir dizi ıslak roldür.
Çok fazla kurumsal hedef içermesi de bir plan için uygun değildir (uzmanlar yılda dörtten fazla tavsiye edilmez) çünkü aşırı sayıda hedef, şirketin verimsizliğine yol açan insan çabalarının ve kaynaklarının dağılması anlamına gelir.
Şirket genelinde yaygın olarak bilinen ve açıkça belirlenmiş az sayıda özel hedefe odaklanma, planın başarı olasılığını ve yönetim ekibinin ve kurumsal yönetişimin performansını artırır.
Stratejik Planlama, Yönetimin önemli bir parçasıdır, farklı ya da ayrı bir şey değildir.
Yönetim, misyonun ve temel kurumsal hedeflerin tanımıdır ve yönetim ekibinin bu hedeflere ve misyona ulaşmak için tüm insan enerjilerini, bilgilerini, tutumlarını ve yetkinliklerini seferber etmesini sağlar.
Yönetim aynı zamanda şirketin tüm kaynaklarını harekete geçiren karar alma ve eylemdir: amaçlara hizmet eden sermaye, para, ekipman, teknoloji ve sistemler.
Şirkette kararlar alan ve kaynak ayıranlar sadece kurumsal yönetim ve yöneticilerdir. Bu nedenle, Yönetim uygulayanlardır.
Kararlarının mevcut ve gelecekteki sonuçlar üzerindeki etkileri ile ölçülmeli ve değerlendirilmelidir.
Stratejik Planlama aynı zamanda iş hedeflerine odaklanır ve her şirket kendi işiyle ilgili bir teoriyi sürekli olarak gözden geçirmek zorundadır.
İşletmenin temel unsurlarını (Çekirdek İşletme) ve uygulanacak modeli tanımlamak ve açıklığa kavuşturmak, Stratejik Plan ve türetilmiş iş planlarının başarısı için de esastır.
Stratejik Planlama, inovasyonu, değişimi ve esasen yeni müşteri ihtiyaçlarına ve işi geliştiren ek veya çapraz hizmetlere odaklanan fırsatlardan yararlanmalıdır.
10. Uygulama: Beşinci sütun
Herhangi bir stratejik planın en zayıf noktası ortaya çıktıkça, uygulama ve kontroldür.
Ve her iki unsur da şirketin veya örgütün üyelerine bağlıdır: Bunlar, İspanya İç Savaşı'nda Madrid'i savunan Cumhuriyetçi generali referansla "beşinci sütun" u oluşturur.
Muhalif birlikler Madrid'i fethetmek için ilerlediğinde, bu cumhuriyetçi general memurlarına sözlerini açıklayarak sordu: "Kaç düşman sütunu bize saldırıyor?" Cevap: "Dört sütun, generalim." Buna şu cevabı verdi: "Ben dört sütunla ilgilenmiyorum." Beşinci sütunla, yani görevlilerimizin ve askerlerimizin tasarladığımız savunma planını takip edip etmeyecekleri konusunda endişeliyim. ”
Stratejik Planlama personeli ortak bir şirket projesine entegre ettiği ve onlarla stratejik bir ittifakın geliştirilmesi, analiz edilen süreçte dikkate alınması gereken bir diğer unsur olduğundan, Şirketteki bir Yöneticinin karşılaşması gereken durumla aynıdır.
Ancak, üst düzey yönetimde insanların örgütsel piramidin altında neler yaptıklarına ilişkin misyon ve misyon arasında muazzam bir boşluk veya “boşluk” vardır.
Stratejik planlama bu çalışmada özetlendiği gibi odaklanmıştır, bu boşluğun kapatılmasına izin vermektedir ve Boston Danışmanlık Grubu gibi pek çok danışmanlık şirketi veya Michael Porter veya Igor Ansoff gibi akademisyenler üst düzey yöneticiler için stratejik teoriyi resmileştirmiş ve geliştirmiş olsa da, asla Bu geniş küresel stratejik yaklaşımlara paralel olarak personelin günlük faaliyetlerini de beraberinde getirdi.
Bu nedenle, Dengeli Puan Kartı adı verilen Yönetim kontrol sisteminin geliştirilmesi, ana küresel hedefleri ve stratejileri (“ne yapmalı”) ile (“nasıl yapılır”) arasında günlük çalışma olan köprüyü ve hizalamayı sağlar. Operasyon personeli daha düşük seviyelerde.
Sonuç olarak, stratejik plan, günlük görevler ve ortak proje şirketleri arasında bağlantı kurmak için, güç ve sorumlulukları en düşük seviyelere devretmek gerekir. Bu sürece "Güçlendirme" denir.
Bilgilerin de paylaşılması ve şirketin tüm organizasyonel düzeylerindeki stratejik plan hedefleri ile uyumlu olarak “kişisel hedefler” geliştirilmesi durumunda, hedeflerin daha hassas bir şekilde yerine getirilmesini ve genel performansın iyileştirilmesini sağlayan büyük bir itici güç yaratılır, klasik değerlendirme ve kontrolün ötesinde kararlar, koordinasyon ve iletişim yoluyla değer yaratmak.
Özetle, stratejik plana ne kadar somut olmayan unsurlar dahil edilirse de (her şey kağıda yazılamazsa da), hedeflerin optimize edilmesi olasılığı o kadar artar.
Sonuç olarak, hedeflere ulaşmak için stratejik plana dayalı kararlar, fiziksel veya finansal sermayeyi verimli hale getirmenin tek yolu olan entelektüel - veya soyut - olmayan sermayesi ile şirket için değer yaratmalıdır.
Bu, Yönetim ve Stratejik Planlama'nın yakın gelecekte karşılaşması gereken en büyük zorluktur.
© Yönetim Herald, Şili - Arjantin.
Prof. Tarafından dikte edilen seminerler için özel izin ile yayınlanmıştır. José Ricardo Ibarra Gallardo.
